Liderar um time de produto não é sobre seguir fórmulas prontas, mas sobre navegar entre desafios imprevisíveis que surgem a cada novo projeto. Para Giseli Anversa, Head de Produto na RD Station, garantir alinhamento entre áreas, manter a conexão com o time e exercer uma liderança que vai além do gerenciamento são pontos cruciais no dia a dia.
Nesta entrevista, Giseli compartilha de forma direta os três maiores desafios que encara em sua rotina e como lida com eles na prática, oferecendo uma visão realista sobre o que significa liderar em um mercado que muda constantemente. Vamos entender como essas dificuldades afetam a gestão de produto e o que realmente faz diferença na entrega de resultados.
BossaBox — Quais você acredita serem os três maiores desafios enfrentados pelos Heads de Produto no mercado atual, e como você tem lidado com eles em sua própria experiência?Giseli Anversa — Garantir alinhamento, Manter-se conectado e Ser uma liderança.Uma das responsabilidades mais fortes de uma liderança de Produto é garantir o alinhamento, entre a tríade – Produto, Design e Engenharia -, entre áreas e entre iniciativas. Quando a liderança dedica energia a este desafio, muitos conflitos são resolvidos logo na primeira camada, e o time pode focar sua energia na construção da melhor solução, ao invés de lidar com desalinhamentos e conviver com a sensação de “a estratégia muda o tempo todo”.Além disso, considerando o volume e a variedade de assuntos que uma liderança de produto lida diariamente, é desafiador manter-se conectado ao que acontece no dia a dia dos times e aos movimentos de mercado que podem influenciar na estratégia de produto. A conexão com o dia a dia dos times não tem nada a ver com microgerenciamento, mas sim com entender o clima do time, capacidade de entrega, desafios operacionais e outros aspectos que podem impactar na execução e que precisam do apoio da liderança para serem superados. Já a conexão com mercado onde o produto está inserido é fundamental para capturar oportunidades e monitorar ameaças ao produto que devem ser contempladas na estratégia de produto.Finalmente, ser uma liderança, na área e na empresa, é sempre desafiador. O título que a pessoa recebe não é garantia de quase nada. Conhecer genuinamente as pessoas, criar oportunidades para que estas pessoas se desenvolvam, fomentar conexões construtivas com s áreas, antecipar e resolver conflitos, ter conversas difíceis… estes são só alguns dos desafios que uma liderança precisa superar, considerando um mercado em constante mudança e com uma pressão cada vez maior.
BossaBox — Como você garante que a cultura de produto orientada a resultados e conectada ao negócio seja mantida conforme a empresa cresce e se torna mais complexa? Que elementos dessa cultura você protege de forma mais rigorosa?Giseli Anversa — Tenho uma opinião um pouco polêmica sobre isso: pessoas de produto, de forma isolada, não sustentam e mantém uma cultura de produto. Obviamente que cargos mais estratégicos tem mais autonomia para esta jornada, mas se a empresa, como um todo, não está comprada com esta missão, a chance de sucesso é muito baixa. E isso não se aplica apenas à Gestão de Produto: Customer Success, Product Marketing, Product Operation e a própria Engenharia de Desenvolvimento possuem elementos de cultura que devem ser conhecidos e comprados por toda a empresa, para que a empresa de fato opere estas disciplinas.Dito isto, meu papel como Head de Produto está ligado a garantir que os times operem boas práticas de Gestão de Produto, como processos de Discovery, Delivery, Experimentação e Go-to-market, por exemplo. E operar boas práticas não se resume a seguir frameworks, mas garantir que os times estejam focando na iniciativa certa, com a abordagem certa. Isto tem conexão direta a manter o foco nos resultados e a conexão com o negócio.Também é fundamental comunicar a estratégia e o momento da empresa para as pessoas. É incrível o que conseguimos fazer quando as pessoas compram a estratégia e entendem que podem gerar resultados! Mas isso só é possível quando as pessoas têm visibilidade e ciência dos desafios da empresa e da estratégia para superá-los.Mas não existe cultura orientada a resultados sem métricas e indicadores. Muitas empresas buscam ser mais data-driven, porém operacionalizar o monitoramento e acesso a métricas e indicadores pode ser tão desafiador quanto estimular uma cultura de tomada de decisões com o apoio de dados.Quando falamos de uma cultura de produto orientada a resultados e conectada ao negócio, é difícil escolher um único fator como crucial para o sucesso, mas acredito muito que empresas com times autônomos e responsáveis, e que adotam boas práticas de acompanhamento e tomada de decisão baseadas em dados estão em um bom caminho.
BossaBox — Com múltiplas tribos focadas em áreas diferentes como Atração, Conversão e Gestão de Contatos, como você promove uma cultura de inovação contínua entre os times sem perder a eficiência operacional?Giseli Anversa — Nem todos os times atuam com iniciativas de inovação o tempo todo, pois é preciso, antes de tudo, fazer o básico bem feito. Trago isto logo, pois muitas pessoas de produto se sentem frustradas por não inovarem. Mas basta ler feedbacks de clientes para entender que o básico bem feito é o mínimo esperado.Temos conversado bastante na RD Station sobre ambidestria organizacional, que é exatamente o desafio de conciliar inovação e eficiência operacional. Uma das ações que temos encontrado para superarmos este desafio está em realizarmos entregas enxutas e com métricas de operação, experiência e negócio bem definidas. Isto nos ajuda a entender se aquilo que entregamos é uma aposta válida para um determinado resultado, sem degradar níveis de serviço e operação.Também estamos experimentando diferentes modelos de desenvolvimento, como iniciativas cross, que envolvem times de diferentes tribos e até mesmo diferentes unidades de negócio. A troca de conhecimento e o aproveitamento da experiência das pessoas tem nos ajudado a tirar do papel muitas iniciativas importantes, além de desafiar os times a pensarem além do habitual.
BossaBox — Quais são as armadilhas mais comuns que você já viu em tentativas de alinhar produto e estratégia do negócio?Giseli Anversa — Qualquer estratégia deve ser feita a várias mãos, e é propriedade da empresa, jamais de uma área.Trago isso porque, uma das armadilhas bastante comuns, é a crença de que a estratégia deve ser construída por um grupo restrito de pessoas, para só depois ser comunicada às outras áreas.Em um ambiente como o que empresas de tecnologia operam hoje em dia, é utópico acreditar que todas as respostas podem ser construídos por um único grupo. É mais fácil, e produtivo, contar com a colaboração de outras áreas e pessoas, criando um panorama mais abrangente e com diferentes abordagens.Além disso, é preciso entender o tempo que uma determinada estratégia de produto levará para trazer o resultado esperado para a estratégia de negócio. Este é um ponto bastante delicado, pois alguns desafios de negócio não são superados, exclusiva ou diretamente, pelo produto. É importante entender as diversas alavancas da estratégia, e se elas são mais sensíveis ou mais resistentes a ações de intervenção. Se viabilizar uma determinada estratégia depende de um esforço conjunto de Produto, Sucesso do Cliente e Financeiro, por exemplo, estas três áreas precisarão trabalhar em conjunto para endereçar a estratégia.
LEIA TAMBÉM: Produto como área estratégica: por onde começar?Finalmente, uma armadilha bastante comum é a falta de métricas e falhas entre análises de causa e comportamento. É importante acompanhar os indicadores de operação e uso do produto, identificando leading e lagging indicators, além de comportamentos de uso próprios da rotina de quem usa o produto. Estes aspectos ajudam a entender como as pessoas usam o produto, como o produto se comporta nestes casos de uso e como estes aspectos afetam a perceção de valor gerado pelo produto.
BossaBox — Quais são suas fontes de aprendizado contínuo, como newsletter, blogs ou podcasts, que você recomendaria para outros Heads de Produto que querem aprimorar suas habilidades?Giseli Anversa — Sou uma leitora voraz de newsletters e artigos de Produto, Estratégia, Marketing e Liderança. Estes são os quatro temas técnicos que mais me concentro.Para Produto, citando apenas alguns nomes, recomendo acompanhar John Cutler, Tim Herbig, Else van der Berg, Leah Tarin, Pawel Huryn, Stephanie Leue e Joca Torres.Acompanho de perto o trabalho da Elena Verna, que fala sobre Growth, uma disciplina que toca bastante Marketing e Estratégia.
BossaBox — Quais temas você acredita serem essenciais para uma mesa redonda entre Heads de Produto hoje? Quais tópicos você acha que ainda não recebem a devida atenção?Giseli Anversa — Inteligência Artificial é um assunto que todos estão comentando, porém acredito que podemos ir um pouco além, e aprofundar as discussões em dois aspectos: IA como potencializador da produtividade de pessoas e times e Estratégias de Negócio com inteligência artificial. Vejo que falamos muito sobre as possibilidades, e podemos ter debates mais ricos sobre o uso da IA dentro das empresas, diminuindo a carga cognitiva de profissionais de tecnologia, além dos resultados que empresas alcançaram com inteligências preditivas e generativas.Tenho visto Product Ops surgir como um assunto relevante, e isto reforça a importância de discutirmos as melhores práticas de ProdOps, para que essa abordagem possa gerar todo valor que pode trazer para empresas de tecnologia.Finalmente, o surgimento de tecnologias low code e no code, e crescimento do micro SaaS tem um potencial relevante para desafiar o mercado SaaS atual. Como times de Produto se posicionam neste cenário e quais as habilidades esperadas para Product Managers e Lideranças de Produto neste contexto é um assunto pouco discutido e que vale ser acompanhado.