Conhecer o universo de produto não é uma tarefa fácil. Nossa área é relativamente nova no Brasil e a comunidade ainda engatinha aos poucos para fortalecer conceitos de Produto nas organizações. Sem dúvidas, disseminar esse tipo de conhecimento por aqui é um grande desafio, mas foi exatamente isso que a BossaBox se propôs a fazer.
Sabendo da demanda crescente por conteúdos sobre Produto, organizamos a Product Masterclass, evento online pioneiro no país que reuniu os maiores nomes do mercado de produto. Ao todo, foram 21 encontros para compartilhar conhecimentos, tirar dúvidas e aprender um pouco mais sobre o que está acontecendo de bom por aqui.
Agile, UX, tendências de tecnologia, inovação, Transformação Digital. Todos os assuntos mais urgentes do momento foram mapeados por nossa equipe para oferecer uma visão holística sobre produtos digitais. Nossa ideia é que você saia dessa experiência com uma boa bagagem sobre o assunto.
Então se prepare para ter uma das melhores experiências profissionais da sua vida, com depoimentos de profissionais que atuam nos mais variados setores, de startups até grandes organizações, e descubra como desenvolver, gerenciar e lançar produtos digitais que transformam o mercado.
Capítulo 1. Tendências do mercado de Produtos Digitais
Capítulo 2. Sob a ótica de produto, design, tecnologia e dados
Capítulo 3 – Premissas para entregar com excelência
Capítulo 4 – Decisões técnicas em produtos
Capítulo 5 – Do Product-Market Fit ao lançamento do produto
Capítulo 6 – Estratégias diferentes para produtos diferentes
Capítulo 7 – Inovações de produto em tempos de COVID-19
Bônus – Conheça a relação entre as Estratégias de Negócio e Produto
Será que já temos uma comunidade de produtos digitais madura? Quais são as inovações que estão impactando a área de produto? Será que a Transformação Digital vai avançar com a Covid-19? Neste capítulo você vai descobrir como está a maturidade digital do mercado e o impacto disso na comunidade de produtos digitais no Brasil.
O Brasil já é digital. Pelo menos é isso o que indica o IBGE (Instituto Brasileiro de Estatística e Geografia). De acordo com o último levantamento da instituição sobre o assunto, 80% dos domicílios brasileiros contam com acesso à internet e 93,2% possuem ao menos um celular. Esse é um prato cheio para quem trabalha com produtos digitais.
Mas será que os nossos profissionais e empreendedores já estão preparados para agarrar essas oportunidades? Nosso mercado está maduro o suficiente?
No primeiro webinar da Product Masterclass, Raphael Farinazzo, co-founder do Product Camp, e Arthur Castro, co-founder do Product Arena, responderam a pergunta que muitos profissionais da área de produto querem saber: afinal, qual é o estado atual desse mercado no Brasil?
A seguir, você acompanha as lições trazidas por esses profissionais de longa estrada!
Para os palestrantes, a definição de produto digital nos dá a primeira pista para entender o atual cenário da área digital. Afinal, a forma como tratamos o conceito é um reflexo perfeito do nosso amadurecimento sobre o assunto.
Farinazzo tem uma ideia bem clara do que ele representa. “Produto digital é a tangibilização de um valor que você quer entregar para o usuário. Inclusive, o produto pode ser criado para um departamento da própria empresa”, afirma o especialista.
Arthur Castro realça que, ao longo do processo de criação, precisamos ter uma grande tolerância ao erro. “O Product Manager é pago(a) para errar. O processo de criação envolve a evolução constante de ideias, hipóteses, validações e mensuração”.
Na era dos unicórnios e da popularização da expressão “Transformação Digital” nas empresas brasileiras, como está a maturidade da área de produto por aqui? A conclusão dos especialistas é que o mercado ainda carece de profissionais qualificados e de empresas que entendam a função e o propósito da área para o negócio.
Embora ainda tenhamos um longo caminho pela frente, Castro vê com otimismo o crescimento da comunidade. “Há alguns anos atrás não existiam eventos, como o Product Camp, ou escolas, como a Product Arena, para ensinar e dar as ferramentas paras pessoas, por exemplo”, responde.
O amadurecimento dos PMs também foi um tema abordado pelos especialistas. Parece que o Brasil finalmente está encontrando o seu jeito particular para tocar projetos da área de produto.
“Lá fora eles já conseguem empacotar os frameworks. Nós também podemos fazer o mesmo com os nossos próprios processos por aqui. Muitas pessoas no Brasil já estão adotando soluções próprias, mas ainda precisa empacotar e cuidar da adoção dos seus frameworks. Elas precisam impulsionar suas ideias”, propõe Farinazzo.
O amadurecimento da área de produto não se apresenta de maneira uniforme entre as organizações. Depende do tamanho, do segmento de mercado ou do capital, por exemplo.
Ambos os palestrantes concordam com uma coisa: existe uma jornada até o amadurecimento e o mais importante é começar. Mesmo que não sejamos completamente data-driven no início da empreitada, sair do ponto de partida é essencial.
Castro propõe uma evolução em três estágios para o amadurecimento digital das companhias:
Execução: compreender qual será o produto e tirar as ideias do papel;
Mensuração: levantar dados para gerar insights sobre o produto;
Direcionamento: tomada de decisão data-driven.
Farinazzo diz que, na primeira etapa, é comum tomarmos decisões com base no feeling. Para ele, sair do lugar é o caminho para gerarmos os dados e finalmente direcionarmos o caminho a seguir.
Ainda segundo ele, existe um gap entre a demanda de produto — que, como vimos na introdução, é gigantesca — e a capacitação dos profissionais. “Muitas vezes contratam profissionais sem experiência. Sozinhos eles não evoluem — nem o setor. É fundamental trazer pessoas experientes para acelerar o amadurecimento do time”, concluiu.
Qual o papel do Product Manager em difundir os conhecimentos sobre produto? Mais importante ainda: o que ele deve fazer para que tenhamos, em um futuro próximo, um mercado verdadeiramente amadurecido no Brasil?
Arthur e Farinazzo responderam em unissom: empatia. É fundamental que os profissionais da área entendam exatamente qual é o seu papel e saibam o que os outros departamentos esperam deles.
Dessa vez, Farinazzo trouxe um passo a passo para disseminar a cultura digital em uma organização e valorizar o departamento de produto.
Para ele, as pessoas de outras áreas também podem compartilhar seu conhecimento para enriquecer a proposta do time de produto. Afinal, elas entendem as necessidades internas dos seus departamentos e também do cliente. Isso é importante para direcionar a estratégia.
Farinazzo recomenda que o PM vá até as pessoas. Entendam que as outras áreas são como um cliente: você tem que ouvir suas dores e ver como pode resolvê-las com a sua caixa de ferramentas.
Cada departamento tem uma proposta e uma necessidade específica. Os vendedores precisam de argumentos para vender o produto, por exemplo. O suporte, por outro lado, precisa de atenção à usabilidade.
Os profissionais de produtos devem oferecer os insumos para que esses profissionais melhorem seus resultados.
Por fim, fale a língua dos outros departamentos. Os executivos querem ouvir sobre o ROI, não sobre a usabilidade do produto, por exemplo.
Você deve ter um discurso que conquiste a atenção de cada uma das partes interessadas. Assim, o engajamento com a área de produto será muito maior.
Arthur Castro explica que esses passos são fundamentais, pois é muito comum encontrarmos profissionais no mercado que desconhecem a função do departamento de produto.
“Posso contar o meu caso. Em uma das empresas onde trabalhei, fazíamos testes frequentes com os usuários. Semanalmente, apresentávamos os resultados para os diretores. Com o passar do tempo aquilo virou rotina. Profissionais de todos os departamentos passaram a acompanhar o que estávamos fazendo”, explica.
O mercado de produto está em franca expansão e representa uma oportunidade não só para as empresas como para os profissionais.
Para as organizações, o setor já provou acelerar a Transformação Digital e a inovação, seja ela disruptiva ou incremental. Isso porque o trabalho do PM é justamente calcado na melhoria e no aprendizado contínuos. Ele sai da zona de conforto constantemente e impulsiona a empresa para a fase seguinte.
Por outro lado, os profissionais contam com um mercado rico em oportunidades. O gap entre demanda e oferta é um terreno fértil para o amadurecimento e para encontrar oportunidades incríveis de trabalho.
Conheça os convidados e assista ao painel:
Arthur Castro
Com formação em Administração e Comunicação, Arthur trabalha há 10 anos na área e já liderou produtos em empresas como Youse, Daifiti, Meitu e Movile. Hoje, é Head de Produto LatAm na Tembici e professor na Estácio de Sá. Uma curiosidade: todos os apps que criou foram destaques na Apple e Google.
Raphael Farinazzo
Além de ser Co-founder do Product Arena, maior conferência de Product Management da América Latina, Farinazzo é formado em Marketing e Propaganda com MBA em Gerenciamento de Projetos na FGV. Hoje, é Head de Produto na Involves.
A sensação é sempre a mesma: quando uma inovação disruptiva surge no mercado, os produtos ou serviços que existiam anteriormente parecem se tornar obsoletos do dia para a noite. Mas o que será que está por trás desse movimento? Será mesmo que essas coisas surgiram assim, de repente?
Gustavo Cruz, Open Innovation da Endeavor, Iza Dezon, founder da Dezon, e Flávio Pripas, CVO da Redpoint, participaram da Product Masterclass para debater o tema “Inovações Tecnológicas: onde estamos, para onde vamos?”. A seguir, você vai saber tudo o que esses especialistas têm a dizer sobre o assunto. Acompanhe!
Desafiados a conceituarem inovação, os três palestrantes apresentaram respostas completamente diferentes — o que já era esperado. Afinal, embora já existam definições clássicas para o termo, o fato é que podemos enxergá-lo por diferentes prismas.
Gustavo Cruz, por exemplo, afirma que “inovação é a transformação de conhecimento e oportunidades em resultado”. Flávio Pripas, por outro lado, já correlaciona a inovação à entrega de um produto novo para o cliente. “Só depois que recebemos o primeiro feedback do consumidor é que estamos falando de inovação. Antes disso é ficção”, afirma.
Por fim, Iza Dezon acredita que a inovação surge do desejo de mudança. “No imaginário coletivo a inovação ainda está associada à tecnologia, mas é algo muito subjetivo. A inovação pode surgir, inclusive, de tecnologias antigas”, conclui.
Se a conceituação trouxe diferentes respostas dos especialistas, os posicionamentos sobre o contexto da inovação durante a pandemia foi unânime. Para todos eles, questões como a telemedicina, o trabalho remoto e as videoconferências não são novidade, mas foram aceleradas pelas novas necessidades da sociedade.
“A pandemia quebrou as resistências e nos tirou da zona de conforto. Estamos em um ponto de inflexão. Parece que agora todos querem testar coisas novas tanto no âmbito pessoal quanto no profissional”, afirma Pripas.
Gustavo Cruz também percebe essa predisposição à realização de coisas novas e conta o caso de empreendedores Endeavor, como a Brasil ao Cubo e a TecVerde, que criaram um Hospital Modular em tempo recorde no início da pandemia.
E qual é o nosso papel diante de tudo isso? Iza Dezon traz uma reflexão importante sobre esse ponto. “Temos que ser ativos, aceitando aquilo que é bom e descartando o que é ruim. É impossível passarmos por esse trauma sem mudarmos características profundas que vão levar pelo menos 30 anos para serem decodificadas”, afirma.
Afinal, existe inovação ao acaso? Para responder a pergunta, Pripas traz uma frase de Eddie Cantor, comediante e cantor norte-americano da década de 50.
“It takes 20 years to make an overnight success” – Eddie Cantor
Em outras palavras, embora tenhamos a sensação de que os grandes “sucessos” surjam da noite para o dia — como num lampejo de criatividade de um gênio —, na realidade costumam levar anos de conhecimentos acumulados para se tornarem realidade.
O exemplo do criador do Pokémon Go! vem a calhar. John Hanke trabalhou com geolocalização durante boa parte da sua vida, inclusive no Google, e também já havia desenvolvido jogos com a tecnologia no passado. O game dos bichinhos virtuais, portanto, não teria surgido repentinamente, mas de toda uma jornada de esforços nessa área.
Nesse contexto, os especialistas acreditam que é papel das empresas abrirem espaço para a inovação. Elas precisam criar as condições para que novos Johns se desenvolvam e ponham novidades no mercado.
Outro ponto em comum entre os especialistas é a percepção de que, hoje, as empresas brasileiras criam muitas barreiras para a inovação. “Em algumas existem verdadeiros departamentos de prevenção à inovação”, brinca Pripas.
Na visão dele, isso acontece por causa da estrutura e da cultura de muitas organizações. “Os estímulos são errados. Quando o executivo fica preso às metas ele é incentivado a agir sempre da mesma forma para obter os resultados”, afirma.
Para Iza Dezon, isso não significa que os diretores e executivos não queiram inovar, mas é preciso criar as condições para a inovação. “As pessoas não podem ficar em seus espaços isolados, elas precisam dialogar”, conclui a especialista.
O desafio parece ser mais complexo do que parece, portanto. Além da questão cultural, os próprios processos internos criam um ambiente não propício para a inovação. Para Iza, até a arquitetura e a divisão dos espaços internamente separa as pessoas e sufoca a criação.
Diante dos desafios, o que fazer para trazer a inovação para o contexto das empresas? Nossos especialistas trouxeram três insights diferentes, mas que podem ser combinados para que você tenha sucesso, vamos conferir?
Gustavo Cruz acredita que todo o processo pode começar de cima para baixo. “As lideranças possuem um grande impacto para criarmos um ambiente inovador. Elas podem reforçar uma cultura resiliente, que tolere o erro para que tenhamos aprendizado”, afirma o especialista.
Os tomadores de decisão podem contribuir influenciando diretamente os colaboradores, mas também repensando os processos e os objetivos da companhia.
Para Flávio, hoje temos até receita de bolo para implementar a inovação. Ele cita livros como Lean Startup e The Startup Way, de Eric Ries.
Pripas aconselha que “o mais importante é saber que projetos com a tag de inovação não possuem previsibilidade de retorno. O que temos que fazer é planejar o fracasso e não prever o sucesso”.
Sim, você leu certo. É justamente por isso que o aconselhável não é trabalharmos com projetos grandiosos, mas implementarmos as novidades aos poucos para testar e validar as ideias. Caso fracassem, repensamos o modelo. Se for um sucesso, ampliamos o escopo.
A dica de Iza Dezon é pensarmos na cultura e no ambiente da organização. “Junte quem der. O problema é quando todos pensam igual. Nós ficamos presos na repetição. Diversidade de ponto de vista é fundamental para inovar.”
A mudança pode ser simples, misturando times no mesmo espaço, por exemplo. Mas pode ser mais profunda, quando pensamos em um recrutamento que considere diferentes perfis que podem complementar o olhar da empresa como um todo.
Como Flávio Pripas bem fala, inovação é meio e não fim. Isso significa que, se queremos entender qual será o futuro, precisamos olhar para as necessidades das pessoas e entender de que forma as novidades podem servir como um encaixe para resolver os problemas.
Iza Dezon, por exemplo, diz que é momento de observarmos não só as novas tecnologias, mas de entendermos melhor o nosso relacionamento com elas, afinal, segundo ela, estamos querendo viver na mesma velocidade que a máquina.
E você está preparado para inovar?
Conheça os convidados e assista ao painel:
Iza Dezon
Ela é fundadora da DEZON e representa a Peclers Paris, do Grupo WPP, na América Latina. Sua especialização envolve future insights e tendências.
Gustavo Cruz
Fundador do Livit, Cruz desenvolveu o Corporate Hub, um produto de Open Innovation da Endeavor.
Flavio Pripas
É considerado como uma das 100 pessoas mais criativas de acordo com a Revista FastCompany. Atua para acelerar a Transformação Digital em empresas de grande porte que investem em startups.
Até quando vamos ouvir o termo Transformação Digital? Provavelmente, a expressão não sairá de moda tão cedo. Não enquanto as organizações ignorarem o que ela realmente significa e quais são os passos para se tornarem 100% digitais.
Um estudo da McKinsey aponta que o processo de transformação costuma dar errado em 70% das organizações, por exemplo. Além disso, estimativas mostram que apenas 6% das empresas estão inteiramente transformadas no Brasil.
Para falar sobre esse assunto, Pedro Prates, Co-head do Cubo Itaú, Manoel Lemos, Managing Partner da Redpoint eventures e Silvia Bassi, Co-founder to The Shift, participaram da Product Masterclass com o tema “Transformação Digital: porque esse termo ainda está sendo usado?”. Confira os insights a seguir!
A Transformação Digital e os projetos de inovação costumam dar errado no seu negócio? Você não está sozinho. Além dos dados que trouxemos na introdução, Silvia Bassi afirma que apenas um em cada 25 projetos de inovação apresenta resultados sustentáveis para as empresas.
Afinal, porque ainda falhamos tanto? Os três especialistas trouxeram pontos que atravancam o progresso das empresas nesse sentido. Vamos conferir?
Em primeiro lugar, parece que muitas organizações encontram dificuldades para entender o que é a Transformação Digital. Nesse sentido, Pedro Prates ressalta que “alguns gestores acham que basta criar um departamento de inovação e está tudo resolvido”.
Bassi também acredita que essa falha de entendimento pode ser um problema. “A tecnologia e a digitalização de processos é apenas o meio. O mais importante é o que vamos fazer com aquilo”, afirma.
Um ponto levantado por Manoel Lemos é o conservadorismo de muitos tomadores de decisão. “As empresas têm muito medo de mexer no que está funcionando. Elas têm receio de que as inovações vão canibalizar o negócio original”, conclui.
Como mudar isso? Pedro Prates trouxe a resposta. “Em vez de trabalharmos com grandes projetos, temos que lançar pequenos produtos e aplicações para ir recebendo o feedback do cliente. Com isso, reduzimos riscos”, orienta o especialista.
Outro ponto interessante é entender que o processo de Transformação Digital acontece no longo prazo. Até que as coisas aconteçam de maneira fluida, é comum vermos um trabalho de tentativa e erro.
“Por isso é importante escolher quem são seus acionistas hoje e no futuro. Uma parte da jornada da Transformação Digital é trabalhar com pessoas que entendem que o processo de alinhamento é demorado”, explica Pedro Prates.
Para fechar, Prates traz a questão da própria estrutura das organizações, muitas vezes rígidas e burocráticas. A cadeia de comando não é integrada, começando na área de negócio e passando por vários departamentos até chegar no executor. Como um telefone sem fio.
“Um bom indicativo de empresas amadurecidas digitalmente é quando entramos em uma sala e não sabemos qual é a função dos profissionais que estão trabalhando ali”, conclui Pedro.
Como vimos, entender exatamente o que é ser digital parece ser a chave para mover todo o processo de transformação de uma empresa.
O primeiro passo é a digitalização de processos, serviços e produtos. É a forma como fazemos as coisas. “É o lado mais perceptível. Antes pegávamos os filmes na locadora e agora fazemos isso via streaming, por exemplo”, explica Manoel Lemos. Ele alerta que muitos negócios sequer passaram dessa fase.
Essa digitalização permite que façamos as coisas de maneira mais rápida, com baixos custos e de forma mais acessível. “Isso muda a forma como fazemos negócios. O princípio da escassez não existe mais, por exemplo, já que tudo pode ter uma cópia digital perfeita”, afirma Lemos.
O especialista explica, ainda, que isso é apenas um primeiro momento. “Não é só digitalizar ou trazer tecnologia. Isso é o meio. O mais importante é o que vamos fazer com isso”. Para Lemos, é preciso que o processo de digitalização tenha um propósito real para a empresa e para os clientes.
“No caso do Nubank, o produto não era apenas o banco no smartphone. Um dos grandes diferenciais era o próprio atendimento digital. Aquilo também era o produto”, afirma.
A digitalização também bagunçou completamente as expectativas e a forma como o mercado se comporta. Antes, os competidores tinham formas e contornos claros. O ringue e as regras do jogo eram muito bem estabelecidos. Agora, toda a segurança das certezas acabou.
“As pessoas acreditam que a disrupção é um grande meteoro que pode ser avistado de longe. Na realidade, é uma chuva de meteoros e apenas um deles vai acabar com o seu negócio”, é o que afirma Silvia Bassi.
Para Manoel Lemos, essa “chuva de meteoros” acontece porque teremos cada vez mais dificuldade de identificar as possíveis ameaças. Com a digitalização, os serviços e produtos se tornam mais complexos.
Por isso, pode ser que players completamente inusitados entrem para o jogo do seu mercado. “Esses players jogam com outras regras e podem bagunçar tudo”, explica.
Silvia Bassi acredita que a Transformação Digital será um processo constante nas organizações, mas é preciso superar alguns vícios. “Hoje, as empresas repetem o erro de que inovação tem que ser um núcleo dentro do negócio, mas isso deve ser disseminado entre todos os colaboradores”, explica.
Além disso, Bassi destaca a influência do consumidor em todo o processo. “Não é uma tecnologia nova ou as startups que tiram o seus clientes de você. São eles que escolhem sair”. Para ela, nesse contexto caótico em que concorrentes podem surgir de qualquer lugar, o mais importante é focar nas necessidades dos clientes.
“Por isso é tão importante entendermos que a tecnologia são apenas habilitadores. O mais importante é sabermos o que vamos fazer com tudo isso”, conclui.
Conheça os convidados e assista ao painel:
Silvia Bassi
Jornalista com 34 anos de experiência. Hoje, é publisher na The Shift, com especialização em tecnologia e internet. Também atuou em empresas da IDG no Brasil, como IDGNow!, Computerworld, PCWorld, Macworld e CIO.
Manoel Lemos
Já foi CTO e Chief Digital Officer da editora Abril, mas hoje atua como Managing Partner da Redpoint eventures. Também foi CEO e co-founder da WebCo.
Pedro Prates
Longa experiência no banco Itaú, já tendo trabalhado como IT Manager e Business Developer. É co-founder do Cubo Itaú, atuando como Head de Corporate e Produtos Digitais.
*Infelizmente, problemas técnicos impediram a gravação dos primeiros 25 minutos da Masterclass. Mas você ainda pode assistir os 55 minutos restantes de conteúdo riquíssimo.
Para desenvolvermos com precisão para garantir resultados, precisamos embalar design, tecnologia e dados em uma estratégia consolidada. Esse momento é um grande desafio, por isso, trouxemos especialistas para abordar questões que vão desde o Product Design até o mindset data-oriented.
“Errar é processo”. A frase foi dita por Fernando Salaroli, GPM da Loft, na 4ª Masterclass, da BossaBox. Para profissionais de muitas áreas esse pensamento parece contra intuitivo e até errado, mas os(as) Product Managers têm uma visão um pouco diferente sobre o assunto.
A tolerância ao erro é rotina entre esses(as) profissionais, afinal, é assim que conseguem se aproximar cada vez mais das soluções ideais para os problemas dos(as) clientes. Isso não significa, no entanto, que não calculam seus passos.
Afinal, se o erro é rotina, como fazem para construir produtos digitais com excelência?
Além de Salaroli, participaram do webinar Jacqueline Asano, Founder da Mulheres de Produto, e Alexandre Spengler, Head of Product da Nubank. Confira o que eles têm a ensinar!
Descobrir quem é o(a) cliente. Essa parece ser a prioridade dos três especialistas antes de pensarem em seus produtos. “Às vezes você perde muito tempo para resolver um problema que não tem relevância para o(a) usuário(a). Por isso é importante conhecê-lo(a) tão bem”, diz Salaroli.
Alexandre Spengler explica que essa descoberta vai além de entender exatamente quais são as dores ou necessidades do público-alvo. Um passo anterior é saber se você realmente realmente está com foco no(a) cliente certo(a).
Mas será que é só isso? Na visão de Jacqueline Asano, não para por aí. “Olhe para as dores da companhia também. Você tem que saber qual é o retorno financeiro esperado pelo produto”, complementa.
Os especialistas explicam que a falta de definição e clareza sobre o produto e o usuário é como começar do zero. “Se não sabe nada sobre o produto e sobre o usuário, você tem que definir o que você gosta e ir vendo os problemas da indústria. Faça benchmarking”, aconselha Salaroli.
Spengler também fala sobre dois processos muito importantes durante o processo imersão em um contexto de produto:
Ele explica que o segundo processo é fundamental, pois se focamos na persona errada entregamos o produto errado. Além disso, segundo ele, “mesmo depois de entendermos o mercado e o cliente, um produto de sucesso também precisa rentabilizar”.
Na opinião de Salaroli, esse ponto é importante, já que, para ele, a dificuldade de levar um produto que rentabilize e outro que não é a mesma.
Mesmo carente de profissionais maduros, o mercado nacional de produtos digitais já possui uma série de cases interessantes sobre o desenho de estratégias. Startups como Nubank e Loft, por exemplo, amadureceram seus processos e possuem sua própria maneira de conduzir a área.
Vamos conferir alguns insights dos nossos profissionais?
Jacqueline Asano explica que a Nubank possui um mindset próprio para conduzir seus processos. Para ela, tudo começa com uma visão audaciosa.
“Sempre nos perguntamos se o que estamos fazendo é audacioso o suficiente”, explica. Ela conta que diversas áreas foram reunidas para pensar nas estratégias do seu setor. “Pensamos que seríamos o ponto de virada na vida dos clientes e hoje queremos engaja-los a ter uma relação mais saudável com o dinheiro”, explica.
Qual a relação disso com os processos? Segunda ela, toda. Asano explica que essa orientação serve, inclusive, para definir a forma como o roadmap será conduzido e o que será priorizado.
Além da visão, outro ponto importante na conduta dos processos no Nubank são os OKRs. Spengler explica que eles são fundamentais para tangibilizar os objetivos que o time deve perseguir.
Na Loft não é diferente. Fernando Salaroli conta que todas as unidades de negócio da companhia possuem seus próprios OKRs. “Se você está priorizando algo que está fora do OKR temos duas opções: ou a definição do OKR está errada ou o foco tem que ser retomado. Essa é uma ferramenta de alinhamento”, explica.
Além disso, Salaroli conta que, na Loft, o processo é colaborativo. “Apesar do PM ser dono do processo, ele precisa refletir a opinião das pessoas do squad”.
Como já vimos, os processos de product discovery e consumer discovery são muito importantes para desenhar boas estratégias no dia a dia. A questão é: como fazer isso da melhor maneira possível?
Nas palavras da Jacqueline, “muitos discoverys pecam por demorar muito e acabam perdendo o timing do mercado”. Ela explica, ainda, que algumas ferramentas simples, como entrevistas, já são suficientes para trazer bons insights – principalmente quando não se tem dados.
Sobre as ferramentas, Salaroli explica que costuma usar entrevistas com stakeholders, cliente oculto, entre outras.
Para fechar, Spengler conta o seu segredo para tomar decisões de maneira eficiente no dia a dia:
“A decisão é muito difícil de voltar atrás? Não? Então tome-a o mais rápido possível. Coloca no ar, aprende e volta atrás se for o caso”. Para ele, quanto maior for o grau de comprometimento com determinada escolha, maior deve ser o nível da pesquisa realizada. Para todo o resto, devemos agir rápido para não perder o timing.
Sim, como Salaroli bem disse, o erro é processo na área de produto, mas isso não quer dizer que não existam. Muitos profissionais da área cometem algumas gafes que podem prejudicar o seu time, a empresa ou, o que é o pior, o cliente.
Jacqueline conta que um dos maiores erros da sua vida foi quando deu foco demasiado nas métricas de sucesso que acompanhava sem levar em conta possíveis impactos negativos das mudanças que estava implementando.
Com uma experiência parecida, Spengler conta que existem três balizadores para equilibrar a tomada de decisão. “Temos três buckets, o metric mover, customer request e customer delight. Já cometi o erro de olhar apenas para o primeiro”, explica.
Por fim, Salaroli trouxe uma provação interessante para os profissionais. “O que é errar? É achar que o produto ia fazer algo e não fez? Vamos errar muito mais do que vamos acertar em média. Errar faz parte do processo”, explica.
Conheça os convidados e assista ao painel:
Jacqueline Asano
Founder da comunidade Mulheres de Produto. Hoje, atua como Gerente de Produto no Nubank e tem como objetivo de vida fazer com que os clientes tomem as rédeas das suas finanças novamente.
Alexandre Spengler
O atual Head of Product B2B no NuBank já ajudou mais de 10 empresas a lançarem seus produtos no mercado. Anteriormente, fundou as Startups Recruta.se, UpSpace! e Shift It.
Fernando Salaroli
Formado pela USP, em engenharia civil, Salaroli é fundador da startup Spry, que foi adquirida recentemente pela Loft, onde atua como Group Product Manager.
O quão impactante pode ser uma alteração minuciosa no design de um produto? Em alguns casos, um mero detalhe pode fazer uma diferença milionária.
É o caso da Amazon, que percebeu que uma simples diferença de um décimo de segundo na hora de carregar uma página significava a redução de 1% nas vendas — leve em consideração a receita mensal da Amazon e se assuste com o resultado.
UX não é importante apenas para aumentar as cifras. Na realidade, a estratégia é importante para engajar o usuário, reduzir problemas de interface, entre muitos outros.
O assunto é complexo e, por esse motivo, a 5ª Masterclass trouxe como tema Value e Usability Risk: a estratégia de Product Design. Participaram da conversa Carla de Bona, Co-founder da Reprograma, Gustavo Bittencourt, Head of Product na Nova Escola, Thiago Mano, CPO da Accountfy. Acompanhe os insights logo a seguir!
Embora o campo de User Experience não seja uma novidade no mercado, os profissionais da área ainda enfrentam algumas dificuldades para desenvolver um bom time. “O mercado tem poucas pessoas com experiência e empresas que não sabem contratar”, afirma Gustavo Bittencourt.
Carla de Bona concorda com essa visão e diz que, no caso das startups, os UX Designers devem ter uma forma diferenciada de trabalhar. “Muitos profissionais querem fazer o passo a passo de UX. A medida que você adquire maturidade, percebe que tem que entregar a melhor experiência levando em conta também o contexto”, explica.
Outra questão levantada pela especialista é que, muitas vezes, a área de negócio acaba inflando o produto com features que não são importantes naquele momento da empresa. “Na minha rotina com startups tenho que lembrar a regra do Paretto o tempo inteiro”, explica.
Por outro lado, no caso das empresas grandes, Carla afirma que o grande desafio é o legado dessas organizações. “Ele não vai desaparecer. Você tem que implementar UX e ao mesmo tempo lidar com um produto que já está sendo utilizado pelo cliente”.
Os especialistas concordam que é preciso um processo de adaptação para que os designers estejam adequados às Metodologias Ágeis. Para Carla de Bona, mais do que apenas ritos e ferramentas, são os princípios do Ágil que realmente tem valor para um profissional de UX. “É sobre aprender a priorizar e dar foco naquilo que é preciso. É sobre fazer tudo da maneira mais eficiente”, explica.
Gustavo Bittencourt também segue a mesma linha de pensamento. Para ele, o trabalho do designer não é apenas seguir um processo, mas realizar entregas. “Se você está aprendendo a cozinhar vai pegar a receita. Depois de várias vezes, deixa de olhar a receita e usa o seu repertório para entregar o melhor. Isso é parecido com design”, conclui.
Thiago Mano sintetiza muito bem a experiência. “Você tem que entregar valor e não a tarefa em si. Com a senioridade vamos entendendo isso”.
Muitos esquecem que o foco do UX é no usuário, e não no cliente. Isso significa que os profissionais da área estão interessados em quem efetivamente utilizada as aplicações. Se realmente quiser desenvolver melhores soluções, o UX Designer tem que olhar para o seu lado, para os próprios colegas de equipe.
Quem resume bem esse ponto é Carla de Bona:
“O UX deve sempre se ver como uma ponte dentro das empresas. Mais do que centrado no usuário, ele é centrado no humano. Ele pode ver como melhorar a rotina das pessoas com quem trabalha e, no final, isso vai impactar no resultado para o usuário final”.
É possível desenvolver um alinhamento muito grande entre o PO e os Designers. Thiago Mano conta o caso da Accountfy. Ele explica que a empresa tenta aproximar todos os departamentos. “A relação acaba sendo muito fluida. Para nós, o designer tem que ter visão de negócio”.
Além disso, esclarece que o PO (Product Owner) é vital nesse processo. “Ele vai de mão dada com o design para o produto sair como a gente espera”, explica.
Afinal, UX precisam saber codar? Mano também aborda esse assunto e conta a experiência da Accountfy. “O time de front fica muito próximo dos designers. Ele não precisa saber codar, mas eles tem que ficar juntos para estarem alinhados”, explica.
Sobre o assunto, Gustavo Bittencourt acrescenta que o designer precisa entender de tecnologia, principalmente quando projeta interfaces.
“Um designer que projeta móveis precisa entender sobre como funciona uma mesa, por exemplo”. Além disso, segundo ele, se o profissional aprende a codar tem a autonomia para tirar suas ideias do papel sozinho.
Muitas empresas ainda não valorizam o trabalho do UX. Em outros casos, apesar de entenderem a importância do profissional, não obtém o retorno esperado. Como resolver esse problema?
Para Bittencourt, a resolução para a questão é bem prática. “Ele mostra que é importante quando resolve problemas de forma consistente”, explica. Ele diz que é dessa maneira que se estabelece um ciclo de confiança.
Por outro lado, Thiago Mano fala que o designer não pode ficar no campo dos conceitos e das ideias. Quando for lidar com um profissional de outro departamento, o UX precisa ser objetivo. “Você tem que usar a linguagem dele para que ele possa entender”, explica.
Esse também é o pensamento de Carla de Bona. “A área de negócio não vai falar que tem que olhar para o usuário, mas para os números e métricas”. Ela explica que o profissional têm que adaptar o seu discurso para essa realidade.
Em resumo, é assim, entregando resultados, apresentando de maneira clara e, principalmente, resolvendo problemas, que o UX pode conquistar um espaço ainda maior nas organizações.
Conheça os convidados e assista ao painel:
Carla de Bona
Com 15 anos de experiência na área de Deisgn, Carla de Bona é co-founder da Reprograma e consultora de Design Sprint e UX/UI em startups e empresas.
Gustavo Bittencourt
Head de Produto da Nova Escola, Gustavo é formado em Desenho Industrial na UFRJ e fez MBA no IESE. Já prestou consultoria para NuBank e Easynvest.
Thiago Mano
Com mais de 15 anos de experiência, Thiago Mano é CPO da Accountfy. Já gerenciou times de Design em projetos para Tim Brasil, Johnson & Johnson, Shell, Qualcomm, Huawei, entre outras.
A ideia parece perfeita, tem fit com as necessidades do cliente, não existe no mercado e é rentável. É hora de colocá-la em prática, certo? Infelizmente, não é bem por aí. Quem é de produto sabe que uma solução nova pode esbarrar com problemas de viabilidade técnica.
Dando continuidade a série de webinars Product Masterclass, a BossaBox traz o tema Feasibility Risk: viabilidade técnica no desenvolvimento de produtos. Camila Achutti, CEO da Mastertech, Renato Freitas, Founder da 99 & Yellow e Felipe Polovanick, Tech Manager da Picpay, compartilharam suas experiências sobre o assunto. Acompanhe!
Para muitos profissionais de produto, essa é a pergunta de um milhão de reais – por sinal, muitas vezes as cifras atingem esse valor mesmo. Vamos usar um aplicativo? A tecnologia vai ser híbrida ou nativa? A tecnologia existe? Vai ser Open Source? Essas são apenas algumas perguntas que podem surgir.
Para Felipe Polovanick, a resposta é simples. “Procuramos o maior resultado com menor esforço. Viabilidade técnica passa por entender quais são as dores e oportunidades, qual é o roadmap, entender se podemos reagir a mudanças. Tudo isso tem que ser levado em consideração”.
Camila explica que um bom exercício é lembrar o que não é a viabilidade técnica. “Não é um relatório. A gente tem que ter um produto funcionando e não uma documentação abrangente. Também não é desculpa. Temos que tomar cuidado para que a viabilidade técnica não vire uma desculpa para você não fazer um produto”, explica.
A resposta é bastante simples: não há uma fórmula mágica. Dependendo do tipo e do tamanho da empresa, vamos ter realidades e processos completamente diferentes. Afinal, startups são mais flexíveis e grandes empresas possuem estruturas mais rígidas e burocráticas.
Então, como fazer para ter insights e melhorar esses processos? Nossos participantes contaram seus cases pessoais, vamos acompanhar?
Camila conta um pouco sobre quando a Mastertech surgiu. “Primeiro, montamos o curso e conseguimos 30 alunos no Facebook para tentar provar o nosso conceito. Então, a Globo pediu uma entrevista e não tínhamos site. Viramos a madrugada para criá-lo”.
Ela explica que a empresa tenta criar softwares para suportar os gaps de mercado educacional. Sobre o processo de criação de novos produtos, Camila diz: olhamos o mercado e vemos se tem algo que dá para hacker e testar. E se vai para frente a gente investe em fazer algo nosso.
Outro ponto trazido pela empreendedora é que tudo na sua empresa é avaliado a partir de três pontos principais: a viabilidade técnica; a viabilidade de negócios; e o desejo do consumidor. “A gente sempre dá check nos três antes de fazer qualquer investimento de tempo e dinheiro na hora de produzir a tecnologia”, conclui.
Conectando anos de expertise em apps com tecnologia de ponta: assim Renato Freitas deu origem à Yellow. “A nossa análise de viabilidade foi mais para entender como a gente ia colocar em prática, pois já existia a tecnologia na China. Não tínhamos dúvida de que era possível fazer o que a gente queria”, explica.
Com a expertise de criação de apps com a 99, Freitas conta que o que faltava para tirar sua ideia do papel era o contato com hardware e o sistema que vinha embarcado na bicicleta. “Encomendamos uma solução de cada um dos fornecedores da China e nos debruçamos sobre elas”, explica.
Para ele, se debruçar sobre a tecnologia tem um peso importante não só na análise de viabilidade, mas também para encontrar novas soluções e funcionalidades possíveis para o produto.
Para fechar, Polovanick conta sobre um dos produtos que trabalhou: o Interpost. Ele explica os detalhes de cada passo seguido por ele. “Primeiro você tem uma dor, um desejo. Então, começa a experimentar em cima e ter suas ideias. No nosso caso, tivemos um MVP que estava funcionando e aquilo foi sendo incrementado com um tempo”.
Sobre a contratação de sistemas ou hardwares de terceiros, ele explica que “muito da viabilidade passa por atender às mudanças e necessidades. Se não acontece isso, você fica preso em uma solução que não funciona”.
Se, de um lado, temos a facilidade de contratar uma solução pronta com o risco do aprisionamento tecnológico, de outro temos a possibilidade de criá-la por nós mesmos. Quando optar por um modelo ou outro?
Polovanick é bem direto em sua resposta: se você tem certeza que não vai mudar em 1 ou 2 anos e, principalmente, se ela for escalável, comprar a tecnologia pronta pode ser um bom caminho para a sua empresa.
Esse é o mesmo posicionamento de Renato Freitas. “Às vezes você vai ter algo que poucas soluções podem entregar, do ponto de vista de produtividade, agilidade, escalabilidade e manutenção. Você põe tudo na balança e toma alguns riscos”, conclui Freitas.
Para contextualizar, Polovanick explica que tecnologias open source também contam com riscos. “Você precisa de pessoas que saibam desenvolver aquilo, caso contrário não vai ter todas as soluções que precisa rapidamente”.
Muitas vezes, os profissionais acreditam que a fase de viabilidade técnica é um problema, principalmente quando são de outras áreas. Para Camila, no entanto, o empecilho não é o processo, mas a estrutura e a cultura de algumas organizações que não respondem bem à mudança.
“Numa estrutura ágil a gente vira um caiaque, mas a grande corporação é um transatlântico gigante. Nesse caso, a análise de viabilidade técnica é um documento que você preenche com campos fixos e demora muito tempo”, explica.
Como evitar contratempos nesse caso? Renato Freita dá uma boa dica: Muitas vezes eu gosto de inverter a pergunta. Ela não deveria ser “qual a viabilidade técnica disso”, mas “o que é possível fazer com o que tenho?”.
Marketing, vendas, jurídico. Muitos departamentos serão afetados diretamente pela LGPD. É claro que não vai ser diferente com a área de produto.
Polovanick explica que há um movimento no mercado para revisar os produtos que já existem. “Isso é uma coisa que não vai ter como fugir. Muitos produtos vão ter que ser refeitos para estarem nos conformes da LGPD”, conta.
Para Freitas, o time todo tem que conhecer a LGPD para proteger os dados dos usuários, mas empresas grandes deveriam contar com profissionais focados apenas nesse quesito.
Sobre a inviabilidade técnica de alguns tipos de produtos, serviços ou práticas por conta da nova lei, ele explica: provavelmente a LGPD vai inviabilizar alguns negócios, mas talvez era pra eles não existirem mesmo. Se o seu negócio está sendo inviabilizado pela lei, talvez seja o momento de repensá-lo.
Conheça os convidados e assista ao painel:
Camila Achutti
CEO da Mastertech, uma escola de pensamento ágil, lógico, humano e digital. Trabalhou em empresas como Google, Intel, Itaú e IBM.
Renato Freitas
Fundador do primeiro unicórnio brasileiro: a 99. Logo em seguida, também fundou a Yellow. Hoje, atua como investir-anjo ajudando outras startups.
Felipe Polovanick
Tech Manager da PicPay e professor na FIAP. Atuou em Transformação Digital e Ágil em grandes empresas e startups.
Sua empresa é data-driven ou data-oriented? Para você, esses termos querem dizer a mesma coisa? Então chegou o momento de repensar a forma como encara os dados. A cultura dos dados veio para ficar, mas é fundamental um olhar mais maduro sobre o tema para realmente trazer insights para o produto ou para o negócio.
O assunto foi pauta na 7º Masterclass com o tema “Data-Driven Product: tomada de decisão baseada em dados”. Bernardo Srulzon, Director of Product da Quanto, e Huxley Dias, founder da PunkMetrics, trouxeram dicas importantes para conectar dados no dia a dia de quem trabalha com produto. Confira a seguir!
A maior barreira para a tomada de decisão baseada em dados é o ser humano. Pelo menos é assim que pensa Huxley Dias. Para ele, existe uma megalomania inerente às pessoas. Muitas vezes, elas se acham mais capazes do que realmente são.
“O psicanalista Noberto Keppe fala sobre a megalomania do ser humano. Nós tendemos, baseados em experiências próprias e em arcabouços de pequenos inputs, a achar que vamos fazer as coisas sem a ajuda dos outros”, explica Huxley. Para ele, também tendemos a nos aproximar de pessoas que pensam igual a nós, o que acaba contaminando as hipóteses pessoais com o viés de confirmação.
Já Bernardo Srulzon acredita que existem problemas técnicos e culturais. O primeiro é gerado pela estrutura para passar os dados de um lugar para o outro. Já o problema cultural está ligado às pessoa e em como elas conseguem usar esses dados.
“O dado, em si, não vale nada a não ser que você consiga transformá-lo em ação e melhorar algo no seu produto e na sua forma de trabalhar”, explica Bernardo.
Não é só levantar uma mega estrutura de dados e contar com as melhores ferramentas. Os dois especialistas deixam muito claro que a cultura também é um fator determinante para estabelecer um data-oriented mindset em uma companhia.
Para ilustrar melhor esse ponto eles contam, na prática, como fizeram para criar a cultura de dados. Acompanhe logo a seguir:
Bernardo conta a experiência na GetNinjas. Para ele, o processo foi uma evolução constante. “A gente começou esbarrando nas primeiras barreiras do Google Analytic. A ferramenta é ótima e você consegue fazer muita coisa legal, mas a gente foi evoluindo e chegou no ponto de querer um nível maior de granularidade.”, explicou Srulzon.
Ele conta, no entanto, que não precisamos acompanhar cada detalhe logo no início da implementação da cultura de dados. “Uma dica pra quem está começando é pegar o fluxo principal e traquear. Pega o que gera mais valor para a sua empresa e faz aquilo bem feito”. Foi assim, mostrando resultados de um fluxo, que as atividades de Srulzon foram expandindo em outros departamentos.
Huxley também conta que a questão de mostrar valor é muito importante. “Sou a favor de dar o primeiro passo. Muito da cultura vem desse momento e de mostrar valor”.
Ele conta que já trabalhou em uma empresa em que precisou usar técnicas de growth hacking para tirar a cultura de dados do papel. “Começamos com testes A/B, viamos quais conteúdos e layouts eram melhores. A gente via se aumentou a receita e depois passou para a experiência do usuário”.
O especialista diz, ainda, que o compartilhamento de experiências entre os times é determinante. Assim, as ferramentas de análise passaram a ser ensinadas para todos os profissionais. “Chegou um ponto que até o Call Center estava usando o Google Analytics. Eles iam atrás do que os clientes estavam procurando no site”, conclui.
Muitas empresas querem começar a cultura de dados no mesmo patamar de casos exemplares, como o Netflix. Scrulzon pede calma aos empreendedores e profissionais. “Não adianta nada uma startup que acabou de começar imaginar que terá decisões mega analíticas. Ela ganha muito mais se descer do prédio para entrevistar usuário”.
O conselho que ele dá para as organizações, independente do nível de maturidade, é o equilíbrio e a compreensão do contexto. “Já vi os dois extremos. A gente já fez coisas muito qualitativas e perdia resultados, mas também já olhamos muito para os números e fechamos a cabeça para a inovação, deixando passar bolas maiores”, conta Bernardo.
Por outro lado, Huxley Dias diz que nem sempre uma quantidade massiva de dados quer dizer alguma coisa. “Em uma projeto nosso encontramos um produto com 8 milhões de usuários. Você abria a plataforma e achava inacreditável a quantidade de eventos que existiam, mas não tinha nada estruturado de acordo com o objetivo de negócio”.
Quem trabalha com produto sabe que, embora estejam conectados, os outcomes de negócios e as métricas de produto são coisas conflitantes em alguns momentos. Para colocar ordem, Bernardo Srulzon mostra o roadmap que utiliza. Para ele, devemos identificar:
Bernardo explica que as pesquisas qualitativas podem trazer insights muito importantes para esse primeiro pilar. “Em processos estruturados de entrevistas podemos entender quais são as dores de mercado e como o negócio vai resolvê-las”, explica.
Nesse caso, a metodologia utilizada por ele é jobs to be done. “Víamos quais eram os jobs que usuários queriam resolver para, a partir disso, descobrir como medir o sucesso e ver como os times de produto podiam chegar lá”.
Por outro lado, os usuários não conseguem identificar pontos de melhoria internos, indispensáveis para garantir um desempenho melhor para a organização. “Nenhum usuário vai pedir para você investir em SEO, por exemplo”.
Ele continua: quando a gente fala de métricas do negócio, já estamos falando de um link mais direto com a nossa estratégia financeira ou de aquisição de tráfego orgânico, por exemplo.
Por fim, outro ponto a ser avaliado são as necessidades de dados dos clientes internos, como os departamentos de marketing, vendas, tecnologia, entre outros. Ele diz que devemos entender quais são as necessidades dos departamentos e o impacto daquilo em toda a organização.
Será que ser data-driven demais pode ser um problema? Em primeiro lugar, é preciso diferenciar o que é data-driven e data-oriented. De acordo com Huxley “na cultura data-driven você usa um antolho. Desconsidera seu público, a capacidade do time, o modelos de negócio. Já quando você é data-oriented, olha para todas essas coisas”.
Os especialistas concordam que não devemos ser dirigidos pelos dados, mas orientados por eles. “Quando a gente olha muito pros números e usa só eles para tomar decisões, limita o escopo do que é possível inovar. Isso acontece porque você só olha pro que aconteceu, o que o usuário fez, mas não qual é a dor que está por trás”, explica Bernardo.
O especialista continua, dizendo que o risco de olhar para dados por muito tempo é que acabamos estagnados em um modelos que otimizamos para um ótimo local, não um ótimo global.
“Para pular para o ótimo global, você precisa de dados qualitativos e ter um entendimento dos problemas. Precisa sair do seu prédio e ter contato com usuários. Também terá necessidade de pessoas que realmente tem curiosidade intelectual e se apaixonam pelo problema. Pessoas querem fazer o melhor”, conclui.
Conheça os convidados e assista ao painel:
Huxley Dias
Data Product Manager na PunkMetrics, é professor de métricas em lugares como Product Arena, Mergo User Experience e Tera.
Bernardo Scrulzon
Director of Product na Quanto, também já foi Chieft Profuct Officer na GetNinjas. É formado Engenharia Industrial pela USP.
Todo mundo já ouviu falar em agilidade, mas como aplicar a metodologia com sucesso nos squads de produto? Quais são as ferramentas que podem ajudar nesse sentido? Além disso, como a questão da diversidade e inclusão podem ajudá-lo a conseguir mais resultados? Você acompanha essas e outras dicas neste capítulo.
De acordo com o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), 54% dos brasileiros são negros e 51,5% são mulheres, mas essa mesma proporção não é representada nos quadros de funcionários das nossas empresas — por sinal, quanto maior é a hierarquia das pessoas, mais difícil é enxergarmos essa proporção.
Outra pesquisa, desta vez realizada pela HSM, ajuda a visualizar melhor essas e outras distorções que ainda acontecem no mercado de trabalho:
Diante do cenário, o 8º encontro da Product Masterclass trata do tema “Estratégias de Colaboração e Inclusão em Squads de Produto”. Participaram da conversa Daniela Pio, da área de Desenvolvimento e Inclusão de Talentos do Mercado Livre, e Maurício Nisiyama, Co-founder da Diversitera. Acompanhe!
Somos um país plural, mas essa pluralidade não é representada nas empresas brasileiras. Embora já tenhamos muitas iniciativas para promover a diversidade e inclusão no país, nossos palestrantes explicam que ainda falta um longo caminho a ser percorrido.
“O discurso do porquê a diversidade importa está sendo disseminado muito fortemente no mundo corporativo, mas ele ainda não é 100% genuíno”, explica Daniela Pio.
Empatia parece ser um dos elementos mais importantes para a palestrante e a chave para avançarmos nesse sentido. “Tem uma frase que diz que diversidade é chamar para festa e inclusão é chamar para a dança. Seria muito lindo se a gente soubesse como chamar para dançar, que tipo de música as pessoas querem ouvir e quais as preferências”, conclui Pio.
Maurício Nisiyama concorda que ainda falta um longo caminho para chegarmos lá. “A gente vive em um país muito diverso, mas não é isso o que a gente vê nas organizações. Em uma população com 54% negra, é chocante não encontrar essas pessoas nos espaços de poder”, explica.
Após entender que a diversidade e a inclusão não foram plenamente difundidas na sociedade brasileira, resta saber como popularizar esses temas nas empresas. Os especialistas trazem dicas importantes, válidas não só para os departamentos de RH e diversidade, mas também para os próprios colaboradores. Acompanhe:
Para Pio, o primeiro passo é a empatia.“Existe um exercício individual que devemos fazer. Quem eu sou? Qual é a minha história? Como eu cheguei até aqui? Porque tudo isso é o que constrói o meu olhar para o mundo, a minha perspectiva. Depois de olhar pra mim, eu tenho que olhar para as pessoas ao meu redor e fazer as mesmas perguntas”, explica.
Esse é o começo para o que Daniela chama de mudança de modelo mental. “As pessoas devem se permitir pensar diferente. A diversidade começa aí. Nas diferenças históricas, associadas à cor da pele, à orientação sexual, à nacionalidade. São essas diferenças que montam o nosso jeito de enxergar o mundo ”.
Outro ponto interessante, trazido por Maurício Nisiyama, é criação de um ambiente com segurança psicológica para que as pessoas se sintam livres para serem quem são. “Isso vai partir muito de uma liderança inclusiva. Garantir que haja espaço de fala para todas essas opiniões. Para esses diferentes eus”, conclui.
Daniela também explica que as empresas estão liberando os dress codes, algo que, segundo ela, também pode contribuir para estimularmos o diferente. “Você começa a incentivar um ambiente em que as pessoas começam a ser livres para serem quem são. Não é uma gravata ou um terno que diferencia uma pessoa da outra”, explica.
Ou padrão, os rótulos de cargos, também podem ser quebrados. “Muitas vezes não interessa o cargo, mas a área ou o produto para o qual ela contribui. A gente começa a tirar rótulos que dificultam que haja ambientes mais diversos e colaborativos”, conclui.
Os especialistas afirma que a criação de grupos de afinidade, via de regra, ajudam muito a aumentar a diversidade. Daniela explica que essa é uma forma de dar voz a pessoa de diferentes grupos e até aquelas que se interessam em fortalecer os pilares da diversidade.
“Mesmo nas empresas que esses grupos se formem organicamente, é importante que tenhamos representatividade de cargos altos e baixos e pessoas que não estejam no lugar de fala do grupo: se um grupo é LGBTQIA+, nem todo mundo precisa ser LGBTQIA+”, aconselha Pio.
Maurício Nisiyama explica que a criação desses grupos é uma tendência cada vez maior. “Quando você pega as empresas que são vanguardistas na discussão, essa é uma das primeiras ações que elas tomam”.
Afinal, qual é a origem da falta de diversidade nas organizações? Ambos especialistas concordam que essa é uma questão estrutural da nossa sociedade. “A gente aprendeu assim. A gente aprendeu que tem que ter padrão”, explica Daniela Pio.
Para ela, ainda estamos nos adaptando a muitas coisas para que tenhamos ambientes plenamente inclusivos. Uma das barreiras podem ser, inclusive, de linguística. “A palavra mancada, por exemplo, está carregadíssima de preconceito. Por que quem manca é ruim?”, explica.
A questão da proporção de etnia e gênero na sociedade e na estrutura das organizações também é apontada como um problema por Maurício. “Se você pega os dados do IBGE vê as diferenças entre gêneros. Estamos em uma sociedade em que a taxa de analfabetismo entre pessoas pretas e pardas é o dobro, quase o triplo, de pessoas brancas”, aponta Maurício.
Ele conclui, ainda, que mesmo quando as empresas possuem quadros representativos, o mesmo não é observado quando levamos em consideração a hierarquia. “Você olha para o topo e só vê homem, branco e heterossexual”, conclui.
Uma coisa é certa: montar times inclusivos é um verdadeiro desafio nas empresas. Os especialistas revelam que isso leva tempo e esforços. No entanto, os resultados podem ser percebidos inclusive nos resultados das empresas.
Para montar times, Daniela diz que procura sempre pessoas que podem complementar com perspectivas diferentes. ”Estou sempre procurando pessoas que possam de alguma maneira ajudar com as perspectivas que hoje, dentro do meu time, eu não tenho. Perspectivas sociais, de gênero e de história de vida, por exemplo”.
Por outro lado, Maurício explica que é preciso distinguir a utopia da realidade. “Do meu ponto de vista, utopicamente, sem injustiças sociais e históricas, a seleção por avaliação de competência e meritocracia talvez fosse a forma ideal para montar time de alta performance, mas no contexto que a gente vive hoje, se você não fizer ações afirmativas, vai ser difícil alcançar resultados”, explica.
Conheça os convidados e assista ao painel:
Daniela Pio
Psicóloga com especializações em Psicodrama, Gestão do Conhecimento, Gestão de Negócios e Liderança. Ela já trabalhou como HR Business Partner da PespiCo e TOTVS. Hoje, atua na área de Desenvolvimento e Inclusão de Talentos no Mercado Livre.
Maurício Nisiyama
Co-fundador da Diversitera, formado em fisioterapia, já fundou uma clínica, coordenou uma escola de inglês e foi executivo regional e global de Marketing. Co-fundou a Diversitera, uma empresa que une dados e sensibilidade humana para apoiar organizações nas estratégias e ações sobre o tema.
Agora é a vez das startups. De repente, entrou na moda fazer tudo da mesma forma que elas. Ser ágil como elas. Uma pesquisa da CI&T, por exemplo, revela o crescimento dessa abordagem: 38% dos entrevistados utilizam sprints de desenvolvimento e o conceito de Kanban foi marcado como estratégico para 2020.
Copiar o modelo das startups é uma boa ideia, já que elas conseguem fazer entregas adequadas às necessidades dos usuários em um tempo ótimo no mercado. A questão é: será que as grandes organizações estão fazendo isso de maneira eficiente?
Na 9ª edição da série Product Masterclass, Letícia Gimenez, Product Lead da Creditas, Dairton Bassi, CEO da Agile Trends, e Erica Briones, Head of Product na Lemon Energia, debatem o tema: Heuristicas de Produto: como maximizar a entrega de valor. Acompanhe os insights trazidos por esses especialistas.
Um dos pontos levantados pelos especialistas é a barreira que encontraram em muitas empresas quando o assunto é agilidade. Aparentemente, muitos gestores e colaboradores encontram dificuldades para implementar o modelo. Os especialistas levantaram 3 pontos principais que levam a isso, vamos conferir?
Dairton explica que a resistência é natural. Segunso ele, as empresas construíram a sua maneira de fazer as coisas ao longo do tempo e agora precisaram se adaptar de maneira brusca, já que as novas metodologias trazem mais resultados.
O especialista alerta que a mudança é inevitável. “Não dá mais pra ser competitivo em um mercado tão dinâmico fazendo o que fazíamos na década de 90. Por exemplo, o planejamento de longo prazo não existe mais”, explica.
Para Erica Briones, outra resistência surge pela dificuldade das pessoas repensarem o seu papel dentro das organizações. Ela explica que a agilidade muda as estruturas de poder preexistentes, antes patriarcais e muito hierarquizadas.
“Como assim agora não sou eu mais que tomo a decisão? Como assim é compartilhado? Como assim eu preciso de métricas e dados para dizer que uma opinião vale a pena?”, são alguns questionamentos que Érica apontam como comuns.
Letícia Gimenez também concorda com esse ponto. “Quando a gente fala de agilismo, estamos falando de pessoas. Não é apenas o PM, sentando no computador, e estabelecendo um problema. São pessoas trabalhando juntas”, explica.
Em vez de focados na solução, devemos ser focados no problema. É assim que Erica descreve a forma ideal de encararmos a agilidade dentro das organizações.
Letícia conta que essa também é uma questão cultural, já que somos moldados a pensar dessa forma desde a infância. “A gente entra na escola e passa de ano quando acerta a resposta. Você errar e entender depois não tem valor”, conclui.
Não é raro encontrarmos empresas que dizem adotar o ágil, quando na verdade estão utilizando outras metodologias. “Eu já trabalhei com waterfall vestido de kanban. O objetivo era uma entrega, tinha uma data. O time terminou a iniciativa acabado. As pessoas estavam cansadas. Foi um turning point na minha carreira”, explica Letícia sobre esse ponto.
A questão é: como fugir dessa armadilha? Como descobrir se estamos realmente trabalhando com agilidade? Dairton traz quatro pontos que devem ser observados:
O especialista diz que se a resposta for positiva para essas perguntas, significa que estamos em um modelo ágil. Isso porque a metodologia parte do pressuposto de que devemos testar e validar rapidamente nossas hipóteses, além de garantir que o time tenha liberdade para trabalhar.
Não há como fugir. Embora o ágil seja uma metodologia extremamente flexível, ainda devemos nos atentar aos prazos da área de negócio. “Essa é a realidade da maior parte das empresas. Isso não é um problema O Nata,l por exemplo, é uma data importante para o varejo. Não devemos mudar a data, mas o escopo. Quando o escopo é detalhado no longo prazo, aí temos um problema”, explica Bassi.
Seguindo o próprio exemplo do Natal, o especialista conta que devemos ter acordos macro, mas que tambem precisamos trabalhar com sprints para ajustarmos o escopo ao longo da jornada. “Se chegar lá e não der pra fazer uma determinada configuração, ok. Mas o principal tem que estar lá”, conclui.
Leticia acredita, inclusive, que as datas e os prazos são importantes. “Estamos em uma empresa, temos que gerenciar expectativa. A data faz gestão de ansiedade. Ajuda a gerenciar isso”.
Como vimos, de um lado temos o time de desenvolvimento, focado em resolver o problema do usuário. De outro, os profissionais da área de negócios, mais interessados no retorno sobre o investimento. Gerir as expectativas desses dois lados da moeda não é fácil.
Aproximar os dois times parece ser a saída para Erica. “É muito importante a gente trazer as pessoas de negócio para dentro do processo de desenvolvimento. Eles percebem o trabalho que é colocar pequenas coisas no ar. Isso dá outra sensibilidade”, afirma.
Outra dica dos especialistas é apostar na transparência. Dairton diz que apostar nesse ponto ajuda a apaziguar os ânimos. A ansiedade acontece quando as pessoas não sabem o que tá acontecendo do outro lado. “Como PM, você precisa da transparência para que todos os lados saibam quais são as expectativas o que vem pela frente”, é o conselho do de Bassi.
“O que é by the book quando estamos falando de metodologia ágil?”, essa é a indagação feita por Erica. Isso porque, para ela, o ágil se trata justamente da adaptação para a realidade particular de cada time.
Letícia conta que nunca liderou um time ágil seguido by the book. Ela faz uma analogia que todo fã de quadrinhos iria gostar. “É importante ter a teoria como cinturão do Batman. Você usa a ferramenta que precisa na hora que precisa. O livro é uma referência. Na prática é uma mistura de metodologia, uma mistura do que funciona para aquelas pessoas naquele momento”, concluiu.
Dairton esclarece que a metodologia ágil não só pode mas deve ser adaptada ao grupo. “Não dá pra copiar o processo. Dá pra olhar, entender o que está sendo feito, aprender e ver quais práticas se aplicam a minha realidade”
No entanto, caso não existam pessoas qualificadas e com experiência prévia em ágil, talvez seja interessante adotar o método à risca em um primeiro momento. “Digamos que você não tem um agile coach. Então, segue o scrum, o OKR ou o kanban. É por aí que você começa. Se você não adquire experiência e já quer mudar como a metodologia funciona, é claro que não vai funcionar”, é o que aconselha o especialista.
Ele explica que o Agile coach é o profissional que domina plenamente as metodologias. Essa pessoa é que vai ajudar as equipes a definirem o processo da forma que melhor se enquadre a cultura do time.
Conheça os convidados e assista ao painel:
Dairton Bassi
CEO do Agile Trends, Dairton também é professor de MBA na FGV, trabalhando com questões como Negócios Digitais e Gestão de Projetos e Metodologias Ágeis.
Letícia Gimenez
É Product Lead da Creditas. Já atuou como Product Manager em empresas como Quinto Andar e OLX Brasil.
Erica Briones
A Head of Product da Lemon Energia também atuou na mesma função na Easynvest. É uma das organziadoras do evento Mulheres de Produto.
Se fizermos uma rápida consulta no Google e procurarmos o termo Framework, vamos ver uma infinidade de soluções. Muitas delas são aplicadas no contexto de desenvolvimento. Por isso, resolvemos falar sobre as premissas de Frontend e Backend para descobrir o que realmente funciona, além de explorar a questão da escalabilidade da arquitetura de produto.
A tão falada escalabilidade. O grande sucesso das startups 100% digitais não são apenas as inovações em tecnologia ou em UX. Na realidade, essas organizações dividem algo que é muito almejado pelas grandes organizações: o potencial de escalabilidade operacional e de soluções de seus produtos.
Para entendermos mais sobre esse assunto, Erick Wendel, Solutions Architect na EW.IT, e Marylly Silva, Software Engineer na Thoughworks, participaram da Product Masterclass para debater o tema “Escalando a arquitetura do produto”. Vamos conferir?
Erick Wendel e Marylly Silva explicam que conquistar a escalabilidade não é algo tão simples. “Às vezes a gente quer receber mais clientes, quer disponibilizar nosso serviços para mais pessoas, mas não pensa que isso vai acarretar em mais custo, em arriscar mais”, é a opinião de Wendel.
Por outro lado, Marylly explica que devem ser consideradas, ainda, as questões internas da empresa antes de escalar. “Não temos que pensar só para fora, nos clientes. Temos que pensar internamente. A gente tem que prover as ferramentas para que os profissionais consigam trabalhar e tangibilizar isso de uma forma segura”.
A necessidade de escalar as operações podem surgir de diferentes formas. Tudo depende do nível de maturidade da organização. Como bem explica Marylly Silva, ela pode acontecer de forma planejada, a partir da visão de negócios, ou de forma súbita, por conta de um crescimento inesperado do produto.
Erick Wendel, no entanto, pede que a decisão seja feita de forma estratégica, preferencialmente com suporte da área de negócio. “A gente tem que olhar para a nossa casa e descobrir o que temos de pessoas, quanto conseguimos investir e qual é o risco para chegar no próximo nível. Afinal, você querer escalar o produto não quer dizer que você vai conseguir, certo?”, explica.
Em outras palavras, o ideal é planejarmos muito bem como será o processo para escalar a arquitetura, além de ficar muito atento às próprias limitações internas do negócio.
Como vimos, se não respeitamos a própria realidade da companhia, podemos comprometer completamente o projeto de escalar a arquitetura do produto. Erick Wendel aponta, no entanto, que muitas vezes isso acontece por conta de uma lógica perversa em algumas empresas. Confira alguns fatores:
Um dos problemas apresentados por Wendel é o fato de muitas vezes o time de desenvolvimento acatar os pedidos da área de negócios sem questionar. É preciso que os devs façam um levantamento para verificar a possibilidade técnica de implementar as novidades ou não.
Para ele, o time de desenvolvimento deve sempre ficar atento à questão da escalabilidade. “Outro problema é que quem trabalha no dia a dia às vezes não olha muito bem para o código que vai para o banco de dados. Às vezes você tem 30 serviços e, se um cai, o mesmo acontece com o resto”, explica.
Outro gargalo, dessa vez apresentado por Marylly Silva, é a questão da concorrência. “
Instâncias da mesma aplicação muitas vezes concorrem para o mesmo serviço. E é engraçado que a gente pensa em escalar nossas instâncias, mas não pensa em escalar o serviço. Esse é um gargalo que acontece bastante”, explica a especialista.
O segundo problema apresentado por Silva é a tecnologia utilizada. “Minha tecnologia usa threads, por exemplo? Eu posso ter uma máquina poderosíssima para atender a minha aplicação, mas as threads não estão sendo bem gerenciadas e, portanto, não estou usando bem os recursos. Escalar não é só pensar na infraestrutura, mas na arquitetura da aplicação, em como ela está construída”.
Afinal, quem é o responsável por monitorar constantemente as aplicações para definir a necessidade de escalarmos? Já vimos que a equipe de desenvolvimento ocupa um papel fundamental nesse processo, já que são os profissionais dessa área que podem ver como as aplicações estão se comportando na ponta.
Erick Wendel, no entanto, destaca a importância dos profissionais de testes nesse aspecto. “Normalmente temos alguém de testes que tem alguns insights”. Acontece que, segundo ele, infelizmente é muito comum vermos empresas escalando apenas para apagar incêndios
Marylly Silva, por outro lado, esclarece que o time de infraestrutura e desenvolvimento têm que estar conectados com o time de produto. “Assim, é possível saber quais são os números, quantas pessoas estão usando e o volume de dados transmitidos e utilizados, por exemplo”, esclarece.
É justamente por isso que a especialista recomenda o DevOps, fundamental para realizar a integração de todos os times. “Não é só falar sobre infra. A equipe de produto também tem que falar das demandas e preocupações. Todos têm que estar muito conectados com a estratégia do produto”.
DevOps é a associação entre cultura organizacional e tecnologia para aproximar o time de operações e de desenvolvimento. Marylly Silva explica que a parte cultural, por sinal, é fundamental. “O DevOps é a integração de duas áreas para acabar com os conflitos. É o time que sustenta a infraestrutura e os serviços que apoiam o produto. O Devops é uma cultura de trabalho”, explica.
Erick esclarece um pouco do o processo em si. ”O pipeline é uma esteira onde a gente faz várias validações. Primeiro avaliamos se o código está funcionando, algumas funções, se nada está quebrado, para só então colocar no ar”.
Nesse quesito, Erick Wendel explica que o primeiro passo é o alinhamento entre as áreas. “O pior erro em software é alguém colocar o tempo no seu trabalho. O time de negócios precisa alinhar com os desenvolvedores”.
Marylly Silva, por outro lado, recomenda que os times realizem brainstormings focados no problema para pensar em soluções. “Produto, infra, operações, desenvolvimento e o pessoal de suporte. Todos têm que se comunicar de maneira fluida. Se eu sou de desenvolvimento, por exemplo, eu preciso saber das condições dessa infra”.
Para ela, não existe problema de um departamento ou de outro, mas um desafio que precisa ser resolvido por toda a companhia.
Para fechar, nossos especialistas ainda têm um dica: afinal, quando devemos cogitar a escalabilidade?
Um bom começo é definir, desde sempre, quais são os pré-requisitos do projeto. É isso o que Erick Wendel aconselha “a gente parte de algumas premissas. Quando você vai desenhar a arquitetura, tem que ter em mente o que ela precisa segurar naquele momento. Se eu quero 100 usuários simultâneos, a arquitetura é focada nesse contexto”.
Marylly Silva, concorda. Para ela, é preciso ter uma visão ampla. “Se a gente tem um produto, temos que pensar que ele vai crescer. Se eu tenho na minha visão de produto o volume de pessoas que quero atingir, talvez já consiga pensar em escalabilidade”.
Ela alerta, no entanto, que nem sempre é possível trabalharmos dessa forma. “Há casos de produtos que já existem por muito tempo e, por uma mudança na estratégia, passam a ter uma demanda muito grande. É o produto legado. A gente pode pensar em algo paralelo que atenda a nova demanda, conectando com o legado, estrangulando esse legado ou o substituindo”, conclui.
Conheça os convidados e assista ao painel:
Marylly Silva
É Consultora de Desenvolvimento de Software na Thoughtworks. Também já atuou em empresas como IBM e TOTVS.
Erick Wendel
É Solutions Architect na EW.IT. Organizador da NodeBR e do Nerdzão. Também já atuou em empresas como BeeTech.global e Horizon Four.
React, Angular, Flutter, Vue. Assim que se acostumam com uma forma de desenvolver produtos, muitos desenvolvedores se deparam com várias outras soluções inovadoras no mercado. O que está por trás de todos esses frameworks e libraries? Como escolher as melhores ferramentas para aplicar no produto da sua empresa?
Para responder essa pergunta, Felipe Fialho, Tech Lead da Juntos Somos Mais, e Diego Fernandes, CTO da Rocketseat, falam sobre as principais tendências de Frontend do mercado. Acompanhe a seguir!
O surgimento dos frameworks e libraries ainda geram muitas dúvidas nos profissionais de desenvolvimento. É muito comum uma mesma ferramenta ser classificada como library e framework ao mesmo tempo, dependendo apenas do contexto. Então, o que diferencia os dois? Fernandes e Fialho concordam que isso é irrelevante.
“A nomenclatura é irrelevantes desde que você saiba o resultado que você vai obter com aquilo”, afirma Diego Fernandes.
Felipe complementa afirmando que tudo fica ainda mais confuso quando consideramos que algumas libraries possuem um ecossistema próprio, que acabam gerando novos frameworks. “Next e Gatsby, por exemplo, são ferramentas criadas com base no React”, explica.
Embora a classificação seja o menos importante, Diego explica a diferença entre os dois conceitos. “O Angular tem a lógica de querer resolver tudo e por isso é um framework. Já o React quer entregar o core, ou lean core (core enxuto), e a comunidade cria em cima disso, por isso é uma librarie”, explica.
Afinal, eu devo me casar com algum framework? Escolher aquele que tenha mais compatibilidade com a minha forma de trabalhar? Diante desse tipo de dúvida, Diego Fernandes e Felipe Fialho explicam que há uma diferença quando consideramos a carreira profissional e as escolhas para determinado produto.
Os especialistas apresentaram pontos de vistas diferentes, mas não necessariamente conflitantes. Vamos entender um pouco mais sobre o assunto?
Do ponto de vista profissional, Diego conta que é importante ter flexibilidade, mas é preciso tomar cuidado. “Você não deve ficar pulando de uma coisa para a outra, mas não adianta defender com unhas e dentes o framework”, explica.
Para ele o desenvolvedor é alguém que, acima de tudo, resolve problemas. “Se a tecnologia muda, você tem que sentar e analisar se vale a pena continuar a trabalhar da forma como você está trabalhando”, conclui Diego.
Felipe concorda. O especialista entende que o programador deve estar sempre atento ao mercado. “Hoje existe consolidação dos três frameworks principais: o Vue; o Angular; e o React. Isso pode mudar e daqui há 2 anos outro framework assuma o protagonismo”.
Por outro lado, quando o assunto é o produto, já não podemos ser tão flexíveis. “Na hora de montar o produto temos que levar em consideração muitas coisa e não só gostos pessoais”, diz Diego.
Para Felipe, a escolha de um framework no desenvolvimento de produto é algo vital para o sucesso, já que ele é responsável pelo core de uma aplicação. “Depois é bem complicado trocar. São horas e horas de trabalho. Essa escolha inicial a nível de produto é fundamental”, conclui.
Como vimos, a escolha de um framework pode fazer toda a diferença na hora de desenvolver um produto. Então quais critérios devem ser usados nesse momento? Felipe explica que existem dois principais.
O primeiro deles é a tecnologia utilizada. Ele diz que devemos levar em consideração a proposta do produto na hora de fazer a escolha. Além disso, também é importante considerar a demanda de mercado, pois devemos ver a dificuldade ou a facilidade de encontrar profissionais especialistas.
Diego Fernandes, por outro lado, propõe a utilização de desafios nos momentos iniciais. “Você propõe um desafio e as equipes desenvolvem a mesma coisa com os três frameworks. Já fizemos isso e deu super certo. Quem também fez isso foi o Nubank”, é a dica do especialista.
Criado pelo Google, o Flutter é a pauta da vez. Ele possibilita a criação de aplicativos compilados nativamente. O fato de ter como apoio uma das gigantes de tecnologia parece impulsionar a ferramenta. Mas será que o Flutter ganha destaque apenas por conta disso? Diego acredita que não.
“Ele tem vários pontos positivos se compararmos com o Reactive Native. Vai trazer muitos benefícios”, conta. Diego esclarece que isso não significa que a ferramenta substituirá as outras, já que o que observamos é uma coexistência entre vários frameworks.
Felipe, por outro lado, explica que o Flutter já causou impacto. “Só o fato dele ter sido lançado mudou o mercado. Quando surgem novas ferramentas ou libs, elas tendem a gerar mais ferramentas a partir delas e os outros frameworks começam a se mexer”, conclui.
Os padrões para componentes criados pelo Design System também tomaram conta do mercado. O Framework é bastante utilizado e parece ser intuitivo para os programadores. “É algo que qualquer pessoa que trabalha com desenvolvimento tem em mente. Quando você está tentando encontrar padrões no layout, automaticamente você desenvolve componentes que possam ser reutilizados”, esclarece Felipe.
O especialista conta que, com o Design System, é possível testar esses componentes de forma isolada. “Você cria os componentes em um sistema agnóstico. Então você precisa criá-los da forma mais modular possível. Isso é algo que leva o nível do desenvolvimento para outro patamar”, conclui.
Diego Fernandes, recomenda que sejam usadas duas ferramentas para executar o Design System:
Uma das principais dificuldades de quem trabalha com frontend é a realização de testes. Para Diego, isso acontece por conta das inúmeras mudanças de interface que acontecem em um produto.
“Geralmente, a gente precisa pelo menos começar testando o que é o core da aplicação. Os testes automatizados do fluxo de uma empresa como o Airbnb, por exemplo, têm que estar impecáveis. O importante é ter um meio termo ao avaliar o que será testado”, afirma.
Felipe concorda. Para ele, devemos ser cirúrgicos no momento de realizar essa avaliação. “Vale fazer testes para avaliar se a sua aplicação vai quebrar ou não, por exemplo”, conclui o especialista.
Basicamente, micro frontend é manter vários projetos frontends sem desperdiçar o core de uma aplicação. Mas será que essa prática veio para ficar? Os especialistas esclarecem que são raros os casos em que essa solução pode ser aplicada.
“O pessoal relaciona muito com microsserviço, mas uma coisa é o backend e outra do front. Microsserviço tem várias vantagens na questão da escalabilidade do código e elas são muito claras. Por outro lado, microfrontend, em 99% dos casos, ninguém deveria utilizar”, é a opinião de Diego.
Felipe, concorda, mas percebe algumas vantagens na aplicação. “Um cenário que pode funcionar bem é na questão do código legado. Outra situação possível é quando você tem uma empresa terceira e quer que ela atue de forma apartada. Ou seja, pode ser útil em alguns cenários, mas não precisa ser um projeto inteiro ser criado assim” conclui.
Conheça os convidados e assista ao painel:
Felipe Fialho
É Tech Lead na Juntos Somos Mais e também é founder da Front-end Brasil. Tem longa experiência na área de Front-end, com passagens em empresas como Cubo.Network, EWTI, entre outras.
Diego Fernandes
É Co-founder e CTO da Rocketseat, produzindo conteúdos focados em programação e com mais de 200 mil alunos em todos os treinamentos realizados.
Já falamos sobre o Frontend e seus inúmeros frameworks. Agora, vamos para “o outro lado” do balcão. O desenvolvimento Backend também requer cuidados específicos e uma equipe qualificada para que os produtos de uma organização funcionem de maneira otimizada e escalável.
Pensando nisso, trouxemos Daniela Binatti, founder e CTO na Pismo, Monna Santos, CTO na Celebrar, e Alberto Souza, CTO na Zup Innovation, para o Masterclass. Eles abordaram as principais premissas de Backend para potencializar o desenvolvimento. A seguir, você confere os insights desses especialistas.
Essa é a pergunta de 1 milhão! Como escolher a linguagem de backend mais adequada para o produto? Os especialistas esclarecem que o ideal é compreender muito bem qual é o contexto que o desenvolvedor está inserido no momento.
Monna Santos e Daniela Binatti contam que, no processo de desenvolvimento de MVPs, escolhem linguagens mais simples para depois incrementar. Assim, conseguem provar o valor do produto no curto prazo. “Com meu background de startup, foi mais importante entregar e depois incrementar, do que bolar a solução perfeita na primeira tacada”, explica Santos.
Para Alberto Tavares, opção é o que não falta para os desenvolvedores. “Em 2020 temos as linguagens mainstream e dificilmente você não vai ter uma que não vai fazer o que você precisa. Entenda o contexto e leve em consideração coisas como a comunidade, os tipos de tecnologia, entre outros”, conclui o especialista.
Sobre a flexibilidade apontada por Tavares, Daniela faz um alerta. Ela explica que é muito importante termos visão. “Mesmo com a flexibilidade, quanto mais coisas você tem em uma linguagem específica, mas difícil é trocar depois. Quando você está na posição de empreendedor, você tem a tecnologia mais adequada, mas também tem que levar em consideração como montar o time”, explica.
Será que todo desenvolvedor possui linguagem de estimação? É claro que, quando perguntamos para os profissionais sobre a melhor linguagem para se trabalhar, é comum encontrarmos diferentes respostas. Não foi diferente entre os convidados. Acontece que, embora hajam preferências, eles esclarecem que focar no que vai dar certo para o produto é o mais importante.
Daniela Binatti ilustra o ponto com a sua experiência na Pisma. “A gente começou desenvolvendo em Groove, usando Vertex, porque precisávamos escalar. Para as coisas mais simples usávamos o Spring, no Java. Com o tempo, foi ficando complicado a manutenção do Vertex, porque é algo que não é trivial. O custo de manutenção de fazer tracking foi alto e tudo começou a ficar muito complexo. Então aplicamos o Golang”.
Por outro lado, Alberto Tavares fala sobre a sua preferência com o Java. “É a linguagem que eu sou mais proficiente. Nunca passei por restrição de custo da infraestrutura e esse é um argumento super lógico para decidir qual linguagem você vai utilizar. Não é porque eu gosto, mas porque eu vou pagar menos e pro meu negócio vai fazer diferença”.
Para fechar, Monna Sants conta sua experiência na Celebrar. “Quando a gente começou o código utilizamos o PHP, porque ele tinha muita coisa pronta e eu conseguia levantar coisas muito rápido. Não é a linguagem mais amada do mundo, mas é um gosto particular. Estamos trocando o frontend para o React, que está despontando faz um tempo”.
A especialista explica que também teve contato com o Python na USP, mas reconhece que não é a linguagem mais indicada em projetos Web. “Eu deixo mais para o meu lado acadêmico e trabalho mais com React”.
Os especialistas explicam que a diferença entre no SQL e SQL é, basicamente, a consistência dos dados. Acontece que a escolha entre um modelo ou outro, novamente, depende muito da especificidade do caso. “Não adianta matar um mosquito com tiro de canhão”, aconselha Daniela Binatti.
Ela explica que já teve muitos problemas de escala com bancos relacionais. “A diferença de scale up e scale out faz toda a diferença quando você tem um aplicação muito grande e na escolha entre dados estruturados e não estruturados”, explica.
Monna Santos têm uma experiência um pouco diferente. “Estou mais habituada a trabalhar com banco relacional. Usei muito o Google Cloud e o Firebase”. Mas ela reconhece que o banco não relacional possui grandes vantagens, como a flexibilidade, já que é possível fazer testes com vários parâmetros.
“Hoje ainda não sinto a necessidade de migrar para banco não relacional, mas é uma coisa que tenho em mente”, confessa a especialista.
Basicamente, o monólito é a prática de termos todo o código em apenas uma aplicação, usando um banco de dados. A estrutura é vertical. Por outro lado, no microsserviço temos uma quebra nessa verticalidade, já que tudo é resolvido em aplicações mais enxutas. Quando escolher entre um modelo ou outro?
Daniela explica que a escolha passa por uma questão de escala. “Microsserviço é lindo de se ver, já que facilita muitas coisas, como o uso de várias tecnologias e linguagens. O monólito é bom em termos de consistência, mas em termos de escala não é”.
Alberto, por outro lado, explica que precisamos de um motivo de negócio para usar uma arquitetura distribuída, seja ela qual for. “Qual que é o valor para o negócio de distribuir o sistema? Você faz uma aposta, já que é mais difícil de manter. É poker de maneira profissional. Se der certo, você ganha grande”.
Monna também faz um alerta. Ela diz que os desenvolvedores devem sempre ter cuidado com a tentação dos modismos. Para ela, muitos programadores se sentem tentados a testar qualquer novidade, mas devem, antes de tudo, olhar para o lado prático.
A dica da especialista é bem direta. “Quando você entende o jobs to be done da sua solução, fica mais fácil optar por uma estrutura distribuída. No começo, dependendo da sua solução, o monólito te ajuda a entender o que você tá propondo”.
Muitos programadores pensam em criar produtos escaláveis logo de início, mas será que isso é possível? Alberto e Daniela acreditam que isso é muito difícil. “Depende muito da maturidade do engenheiro e do desenvolvedor. Não é todo mundo que separa certinho as camadas de interface, por exemplo”, explica Daniela.
Para Alberto, o mais importante é fazer alinhamento de expectativas entre todos. “Você pode nascer num processo só porque é mais fácil e ficar assim por muito tempo, até surgirem necessidades diferentes”. Ele conta que, historicamente, é muito difícil modular um código desde o início.
Para fechar, a dica de Monna é a antecipação. “Tudo o que você puder antecipar e deixar na sua caixinha, facilita para você conseguir alternar entre vários serviços e várias arquiteturas, isso permite testar coisas em ambientes separados”. Ela esclarece que até a maturidade da equipe é importante na hora de considerar a escalabilidade.
Conheça os convidados e assista ao painel:
Daniela Binatti
É founder e CTO da Pismo. Já atuou como consultora e passou 16 anos na Conductor, como Diretora de Banco de Dados e Diretora de Tecnologia
Monna Santos
CTO da Celebrar. É mestre pela IME-USP, professora e já atuou como programadora PHP em várias empresas, como Compart e Inomax.
Alberto Souza
CTO na Zup Innovation com passagem em empresas como Caellum e Settech. Também já foi programador no Departamento de Pesquisa da Universidade Salvador.
Será que encontraremos uma boa base de clientes para o nosso produto? Chega o momento em que precisamos descobrir se o produto será ou não absorvido pelo mercado. É por isso que devemos entender muito bem o que é Product Market-Fit. Para chegar lá, precisamos alinhar estratégias de vendas e marketing.
Sabe quando as pessoas fazem longas filas para comprar o último lançamento da Apple? Ou quando querem de qualquer jeito contratar um cartão de crédito “roxinho”? Quando fenômenos assim acontecem, estamos diante de produtos que realmente se conectaram com as necessidades dos usuários. É o Product Market-Fit.
Será que podemos reproduzir com facilidade esse tipo de sucesso? Qual é o caminho para conseguir isso? Quais métricas acompanhar?
Para falar sobre isso, Francisco de Mello, CEO da Qulture.rocks, Laura Mello, Co-founder e Partner da Astella Investimento, e Felipe Collins, partner na ACE Startups, se reuniram na Product Masterclass para explicar todos os pontos que você precisa saber sobre o assunto. Acompanhe!
O nome parece autoexplicativo: Market-fit. Isso significa, em essência, que estamos falando de um produto com fit de mercado, certo? Será que a definição é tão simples assim? Aparentemente, não. Confira a seguir alguns desdobramentos do termo levantados pelos especialistas!
Francisco de Mello, por exemplo, descarta as “definições de gaveta” e explica que, essencialmente, existem duas grande escolas para definir o conceito. Uma que vem do próprio criador, Marc Andreessen, e a outra é o uso que as pessoas fazem no dia a dia.
“Na definição original, Market-fit é uma empresa à prova de empreendedor ruim. Eles falam que é quando você tem pull, ou seja, quando o cliente está puxando desesperadamente o produto das suas mãos. Tem um excelente investimento de Venture Capital”, explica.
A segundo interpretação trazida por Mello é a de que Market-fit é fazer um produto que ressoou com os clientes. “Esse é o make something people want”, explica. Perceba que não tem o mesmo apelo do conceito original, é algo mais “simples”.
“No sentido original, a maioria das empresas não tem product market-fit. No Brasil, a única que vi ter algo parecido foi o Nubank”, conta Mello.
Laura concorda que existem muitas tentativas para definir o conceito. “Já falamos que é o encaixe perfeito entre dor e o produto, por exemplo”. Mas hoje ela se diz fã de descobrir o job to be done de um grupo de clientes, pensando nas questões funcionais, sociais e emocionais.
“No momento que você endereça as 3 e que, portanto, o grupo de clientes passa a ter o seu produto como indispensável, chegamos no product market-fit”, conta.
Laura também explica que existem 4 elementos do foco: produto, canal, persona e a fonte de leads. Isso significa que, se trocarmos um elemento dessa quadra, já estamos falando de um market-fit completamente diferente.
Felipe Collins conta que é preciso trabalho e foco para conseguir atingir o market-fit. “Segue uma curva em jota. Gradually then Suddenly. Você vai incrementalmente melhorando até que tudo se encaixa. Parece mágico porque a coisa começa a crescer rápido e, de repente, você está vendendo mais fácil”, conclui.
Laura Constantini, por outro lado, volta para a quadra do foco. “Isso é super relevante para chegar lá. É impossível atender vários tipos de clientes, com vários tipos de canais, ao mesmo tempo”. Constantini ressalta que o foco é ainda mais importante no caso das startups, pela escassez de recursos.
Segundo ela, os empreendedores tem medo de focar e de errar, mas ao testar várias hipóteses, é comum ele se perder. “O mais importante da volta no foco e na escolha dessa persona é perceber que é só na interação do time com o produto e o cliente que conseguimos o refinamento de construir funcionalidades que agregam a essa persona que foi escolhida”, explica.
Laura também conta que existem “n” product market-fits que podem aparecer ao longo da trajetória de uma empresa, mas que, de toda forma, é preciso escolher um. “Só depois disso podem ser construídas novas funcionalidades e adjacências para permitir que você chegue em outras personas”.
Os especialistas oferecem alguns caminhos, mas, aparentemente, essa também não é uma pergunta com resposta fechada. Francisco de Mello comenta o caso da Airbnb. “Nos produtos com ciclo de uso frequente é mais fácil perceber o market-fit. Já no caso de uma empresa como Airbnb é mais difícil, porque as pessoas não viajam direto”, explica.
Mesmo com as diferenças, Felipe indica algumas métricas que podem apontar para o sucesso. “Eu iria para referral, o churn de produto, o ciclo de venda e a taxa de conversão. Você vê que as coisas começam e encaixar. O produto começa a ser mais falado, mais buscado pela mídia. As pessoas começam a ter ele na cabeça”, explica.
Laura fala sobre a régua criada por Raul Vohra. “Quando você tem pelo menos 40% da sua base de clientes dizendo que eles não sobreviveriam sem o seu produto, é sinal de que alcançou o product market-fit”.
Para os especialistas, apesar da diferença entre os dois cenários ser muito pequena, ela existe. “Em uma grande empresa sua briga é outra. Você vai brigar por tempo para ser alocado no projeto ou pelo melhor UX designer da empresa. Mas, de qualquer maneira, você vai brigar por recursos. Essa luta pela escassez não muda”, conta Felipe Collins.
A seguir, você acompanha algumas distinções feitas pelos especialistas. Acompanhe!
Apesar de entender que a briga contra escassez é uma constante nos dois ambientes, Collins reconhece que as grandes empresas têm mais mais facilidade na distribuição.
Ele ilustra com o caso do Slack, que surgiu do zero e teve que cavar sua distribuição. Por outro lado, a Microsoft criou o Teams para competir e distribuiu muito mais rápido por causa do Office.
Ainda sobre o exemplo da Microsoft, Laura explica que quem tem uma plataforma, tem um volume de dados muito maior dos clientes e, como consequência, mais conhecimento. Isso seria uma vantagem, porque o conhecimento sobre a persona passa a ser muito barato para essas grandes empresas.
“O que acontece quando você vê a Microsoft é que ela consegue, com o volume de dados que tem, separar as personas em buckets. Ela também consegue construir pods específicos para cada persona, mas no fundo é a mesma estratégia de foco”, explica.
Francisco de Mello também explica que a mesma dificuldade que as grandes empresas têm de inovar é, provavelmente, a que vão encontrar para desenvolver o product market-fit.
“É muito difícil que exista a cabeça certa de inovação dentro de uma empresa a ponto de criar um ambiente em que falhar não é o fim de carreira. Empresa grande é feita para não achar product market-fit e para não inovar. Tirando da conta, é claro, a simples aquisição de produtos que tenham market-fit ou a realização de copycats tipo o Teams”, conclui.
Conheça os convidados e assista ao painel:
Francisco de Mello
CEO na Qulture.rocks. É também investir anjo de empresas como Creditas, Gympass e Cotopaxi.
Laura Mello
É Partner e co-founder da Astella Investimentos, além de Board Member da SumOne, Bom Pra Crédito e MGov Brasil.
Felipe Collins
Partner e Head of Startups na ACE Startups. Também é professor de pós-graduação e MBA na ESPM e Board Member na Convenia, Real Valor e GoCache.
Se não temos uma boa estratégia de vendas, não colocamos nosso produto na mão do consumidor. Por outro lado, se não temos um bom produto, qualquer tentativa de venda será frustrada. Vendas e Produto, portanto, são áreas interdependentes. Porque será, então, que muitas vezes vemos ruídos entre esses departamentos?
Criar uma conexão saudável entre os dois times é o segredo para desenvolver soluções mais focadas nas reais necessidades do cliente e, de quebra, aumentar o faturamento do negócio. Por isso, resolvemos debater esse tema na Product Masterclass da Bossabox.
Para falar sobre o alinhamento de estratégias entre vendas e produto, trouxemos a Maria Luísa Cantadori, Product Manager na Stripe, Lucas Reis, Head of Inside Sales na Kenoby, e Gabriel Costa, CMO na Singu. Confira tudo o que esses especialistas têm a dizer!
Um coisa é certa: a forma como vamos vender o produto, seja ela com um time dedicado ou com um sistema de autoatendimento, vai impactar diretamente na maneira como desenvolvemos a estratégia. Podemos perceber isso a partir do ponto de vista dos três especialistas, que adotam posicionamentos diferentes em seus negócios. Confira o que eles têm a ensinar.
Maria Luísa conta que já teve a experiência de utilizar o time de vendas como um verdadeiro farol. Na Creditas, era a equipe que ajudava a buscar o Product Market-fit. “Nosso desafio era entender se existia a necessidade no mercado e se os usuários seriam atraídos por um produto financeiro pouco divulgado no Brasil, o empréstimo com garantias”.
Ela explica que, por lá, grande parte do processo era feito com a validação com o time de vendas. Além disso, Maria Luísa também conta que esse era um bom cenário para experimentação. “Realizamos uma validação de hipóteses muito mais barata e recebíamos feedback direto do cliente”.
Lucas Reis concorda com essa visão, mas alerta que devemos ter uma liderança para controlar esse processo e sempre pautar as decisões por dados. “Não é porque um vendedor falou de um big deal que vamos criar funcionalidades. Com o passar do tempo e com os dados do roadmap, observamos a demanda do mercado e vemos se vale a pena implementar qualquer coisa”, explica.
Há também os casos em que o processo de venda está integrado com o próprio produto, principalmente quando consideramos o ambiente digital. Maria Luísa conta que a Creditas fez essa migração. “Quando eu comecei, boa parte dos clientes fechava com um consultor de vendas. Com o tempo passamos para um fluxo self-service”, conta.
Gabriel Costa costa acredita que existem muitas vantagens neste modelo, a começar pela cultura de produto que, segundo ele, fica mais evoluída. “No meu caso, se o produto para de funcionar, para de entrar dinheiro na empresa. Então, o senso de urgência e a importância de manter tudo rodando é muito maior”.
É muito comum ouvirmos falar sobre os atritos entre vendas e produto ou vendas e marketing. Costa tenta explicar um pouco o contexto. “Se formam silos muito fortes e as áreas começam a ter embates ideológicos”.
Ele conta que é necessário criar um equilíbrio entre as áreas para evitar esse embate. E que, apesar dos atritos, o feedback constante das pessoas que estão na linha de frente, isto é, os vendedores, é muito importante para a empresa como um todo.
Apesar desse problema, Maria Luísa acredita que ele pode ser facilmente sanável. “Criamos workshops de planejamento com representatividade de todas as áreas, deixando clara qual é a estratégia da empresa como um todo, como aquilo impacta nos squads e quais números queremos chegar”.
Não existe receita de bolo na hora de fortalecer a comunicação entre os times. Os especialistas compartilham dicas que envolvem desde a participação intensa do PM (Product Manager), até o compartilhamento de conhecimento sobre produto para o time de vendas.
O mais importante é que se estabeleça uma estratégia clara para gerar resultados. Nossos especialistas passaram suas experiências para fortalecer esses laços. Vamos conferir?
Gabriel diz que é muito importante que o PM tenha uma participação intensa em todo o processo de vendas. “Eu gosto de um PM imerso no mundo das vendas, outro em CS e outro em suporte, por exemplo”.
Ele explica que, assim, os profissionais têm a oportunidade de acompanhar as dinâmicas do dia a dia gerarem ainda mais insights. “Uma coisa é você ouvir reclamações, outra é sentir o peso daquilo. Você só sente quando está no dia a dia. Quando vê vendas sendo perdidas por determinada causa”.
É evidente que a aquisição de ferramentas robustas de CRM, como o Hubspot, também fortalece a comunicação entre as áreas. Essa foi a experiência de Gabriel. “Fizemos adaptações no Hubspot para relatar o feedback em todos os momentos”.
Ele explica que o Hubspot fornece relatórios para o time de tecnologia e produto mensalmente. Além disso, os números eram levados para reuniões de priorização de produto, para que todos fizessem o balizamento sobre a retenção de clientes.
Como muitos profissionais, Gabriel sentiu a diferença após mudar para um mindset data-oriented. “No início da minha carreira eu levava muito no feeling. Isso não vale a pena. O time de desenvolvimento perde tempo para ver que o que eu achava e muitas vezes não dava certo. A cultura de dados deve acontecer para termos um diagnósticos”.
Para fechar, Maria Luísa fala sobre a importância da comunicação intensa entre os times. Ela fala em over communication. “É sempre bom dar um overview da onde vem as discussões. Qual é o pedido do time de vendas? Como aquilo se comunica com o objetivo? Como tudo está ligado?”.
Além disso, ela também esclarece que é importante introduzir ferramentas de produto como metodologia para o time de vendas.
A ferramenta escolhida por ela foi a árvore de oportunidades. “É uma ferramenta visual que mostra o problema que se quer resolver, as entidades que ajudam a solucionar aquilo, as soluções que vão alavancar a oportunidade e os experimentos que vamos fazer”, explica a especialista.
É comum observarmos no mercado pessoas obcecadas com a criação de soluções, esquecendo do problema que efetivamente vai ser resolvido. Dessa forma, acabam gerando aplicações que ninguém quer usar.
Os especialistas trouxeram algumas dicas práticas para desenvolvermos soluções com fit real nas necessidades do usuário. Vamos conferir?
Maria Luiza acredita que é essencial é ter alguém na liderança para assumir o papel de patrocinador da mudança para um mindset focado no problema.. Além disso, essa pessoa tem que procurar a alianças fortes para propagar essa evangelização.
“Esse líder também tem que entender o dia a dia de vendas. É preciso sentir na pele as dificuldades. É bem importante a empatia ser criada. Na Creditas a gente tinha pessoas da área de vendas que adoravam tecnologia. Elas propagavam muito isso e ajudava bastante”, foi a experiência da especialista.
O hack de Gabriel é usar a própria política e a ambição das pessoas a seu favor. “Podemos explorar fatores como a vontade das pessoas de serem reconhecidas, por exemplo”. Ele conta que é possível fazer negociações com outras áreas explicando muito bem os resultados que podem ser alcançados.
“Se funciona a pessoa tem reconhecimento e os colegas vão querer copiar. Ache alguém que quer comprar aquele sonho com você. Não precisam ser grandes transformações. Você pode provar um pequeno valor e aquilo reverberar na cadeia como um todo”.
“Eu gosto de fazer um exercício prático antes de falar com as pessoas sobre alguma solução que eu tenha. Em B2B, as empresas compram basicamente por 3 motivos: elas querem aumentar receita, reduzir custos ou reduzir riscos”. Essa é a estratégia de Lucas Reis para saber se a solução que pensou realmente é útil para os clientes.
Para ele, se o que planejou não serve para resolver nenhum desses três pontos, é sinal de que não é uma boa ideia e deve ser engavetada.
Conheça os convidados e assista ao painel:
Lucas Reis
Com mais de 10 anos de experiência com vendas, o atual Head de Inside Sales da Kenoby atuou em empresas referência em Inside Sales.
Maria Luísa Cantadori
É Product Manager na Stripe, além de instrutora dos cursos de Product Discovery e Design e Cultura de Produto na PM3.
Gabriel Costa
O atual CMO da Singu e antigo Head de Growth da Resultados Digitais ajudou a trazer e popularizar o conceito de Growth no Brasil e teve formação no tema com os melhores profissionais do mundo no Vale do Silício.
Produto, Praça, Preço e Promoção. Embora os fundamentos do Marketing ainda sejam os mesmos, o fato é que essa área enfrenta cada vez mais desafios. No universo dos produtos digitais, hoje falamos inclusive na figura do Product Marketing Manager.
Se os fundamentos são os mesmos, o que será que mudou? O que fazer para impulsionar seus times de marketing e produto hoje?
Bruno Coutinho, Head of Marketing de Cars da OLX Group, Julia Averbuck, VP e Product & Growth na Kaszek Ventures e Tahiana D’Egmont, Marketing Officer na MaxMilhas, falam um pouco sobre os desafios que enfrentam no dia a dia. Acompanhe!
PM e PMM. Embora a sigla para os dois cargos seja quase a mesma, o fato é que existe uma diferença significativa entre as funções de Product Manager e Product Marketing Manager. Acontece que, em algumas empresas, esses papéis ainda se misturam com muita frequência.
Para Tahiana, isso acontece porque muitas organizações não possuem a figura do PMM. ”É importante entender que PM e PMM atuam em conjunto e que têm papéis complementares”, explica a especialista em Marketing.
Bruno divide as funções em 2 níveis diferentes:
Para ele, é papel do PM clássico olhar para questões como a estratégia do negócio, a dor do usuário e os produtos adjacentes, por exemplo. O PMM, por outro lado, vem para traduzir tudo o que é técnico, transformando feature em benefícios. Para ele, o PMM sempre foi suporte e essa é apenas mais uma nova roupagem para a equipe de marketing.
Por outro lado, quando fala sobre atribuições, Bruno explica que o PM deve construir o roadmap para ter transparência e arquiteturar os processos. Já o PMM deve sempre olhar para os 4 ps, o posicionamento da marca, o Go to do Market, entre outros.
Os especialistas são unânimes: o PMM é quem vai transformar as features de um produto em valor. Para ilustrar esse ponto, Bruno traz o exemplo que teve na OLX. “Tínhamos uma feature chamada call tracker, mas os usuários jamais a chamariam dessa forma. Então o marketing fez o naming para se conectar com esse cliente”, explica.
Por outro lado, Júlia conta a experiência que teve ao trabalhar com um profissional da área de marketing que teve passagem na Amazon. Ela diz que essa visão do marketing foi pertinente para o lançamento de novas features.
“Ele trouxe a prática da Amazon de criar press releases para vender cada feature. Isso faz você refletir sobre a proposta de valor. Faz o PM pensar com a cabeça de marketing. Não é necessariamente pra mídia, mas a prática em si é muito boa. Ela força a pensar nos 4 ps do marketing”, foi a experiência que Júlia teve ao adotar a prática.
Muitas vezes, as equipes de marketing fazem todo o planejamento de comunicação, mas, por algum motivo, as coisas não saem como o planejado. A pergunta que fica é: o que fazer quando uma feature já anunciada atrasa? Como alinhar marketing e produto?
“Quando começamos a ver que as coisas podem atrasar, tentamos nos reorganizar e replanejar. No geral, o maior problema que temos na MaxMilhas é quando criamos alguma sequencia de e-mails casada com seleção de base. Mudar a data disso impacta todasas nossas comunicações”, é a dor de Tahiana.
Nessas situações, Júlia volta a reforçar o impacto de um PMM em uma roganização. “Quando eu exercícia as funções de PM e PMM, eu não sabia separar o lançamento do featture internamente do lançamento pro mercado. Quando entrou um PMM para me apoiar, a dinâmica muodu”.
Ela conta que as features agora são lançadas fazem sentido para toda a empresa, o que melhorou o alinhamento entre os times. “Tudo acontece quando o time estiver treinado, quando o conteúdo estiver pronto e quando a gente souber explicar o benefício. Isso me deu esse espaço para respirar”.
Na era digital, ninguém “termina” um produto. O fato é que estamos constantemente melhorando as soluções para entregar a melhor experiência para o cliente. Mas quando é o momento de seguirmos mais o PMM?
Júlia explica que não há exatamente um momento específico que indique isso, mas temos alguns sinais. “Existe um breakdown em que você sente que seu produto está melhorando e gerando mais valor, só que esse valor não está sendo absorvido pelos consumidores”, é a dica da especialista.
É claro, existem casos em que isso é ainda mais evidente. Júlia fala sobre o caso da Nubank. “Deixou de ser um cartão e passou a ser um cartão e uma conta. Esse é o momento de você comunicar com o seu cliente de uma forma muito clara. É agora que a sua base passa a receber marketing de uma forma muito ativa”.
Tahiana e Julia concordam que existem grandes diferenças entre os dois tipos de estratégias. “Quando trabalhei na IBM a gente era uma tradução de um plano que existia em nível global. Houve um PMM e aqui no Brasil a gente replicava os canais, a mensagem e tropicalizou um pouco a coisa”, conta Tahiana.
Além dessa massificação da comunicação, Julia fala sobre a diferença de escala entre os canais de comunicação entre os dois tipos empresa. “A empresa pequena às vezes só tem email, enquanto uma empresa como a Ambev, por exemplo, tem uma quantidade de canais quase infinita”, compara.
Para essa questão, Tahiana diz que ela sempre parte da persona para realizar as segmentações, mas que isso nem sempre é possível de acordo com os canais e mídias utilizadas.
Ela faz a comparação entre as estratégias que utiliza com a própria base e aquelas em canais externos, como anúncios, por exemplo.
“Na minha base eu consigo fazer segmentações que conversam com a persona, com foco no histórico do cliente. Já no canal externo, como Facebook, Instagram, Mídias Programáticas, eu consigo chegar perto, mas é muito mais um demográfico do que algo profundo”, explica.
Para Bruno, o Product Market-fit. é o momento do tiro certeiro. “É quando você tem total conhecimento do seu público e da métrica que precisa acompanhar para saber se o produto validou ou não”, explica.
Segundo ele, é preciso que o founder entenda como contar aquela história da melhor forma possível para trazer o tráfego mais qualificado.
“Tem que dar um tiro certo na base para validar. Quando a gente lançou a PM3, nós sabíamos que tinham muitas pessoas com a dúvida de como ser PM. Então lançamos uma LP e marcamos umas pessoas influentes do mercado para validar”, conta.
Julia explica que encontrar o Product Market-fit é muito difícil, principalmente porque, nas etapas iniciais, os founders das startups ainda estão muito focados no problema que vão resolver. “Às vezes você já tem o mercado, mas não tem a solução. Em outros casos, tem a solução, não o mercado. O mais comum, no entanto, é o primeiro caso”, explica.
Conheça os convidados e assista ao painel:
Bruno Coutinho
Head de Marketing de Carros da OLX Group. É também CMO e founder da cursos PM3 e co-founder da Strategiants.
Julia Averbuck
É VP de Produto & Growth na Kaszek Ventures com MBA na Stanford University Graduate School of Business.
Tahiana D’Egmont
É CMO na MaxMilhas. Também é co-founder da Growth Leaders Academy e professora da Be Academy.
Everything as a service. Já ouviu falar no termo? Significa que a lógica das assinaturas está invadindo o mercado, sendo comum até mesmo em segmentos inusitados. Mas, espera, não confunda SaaS com Marketplace. Neste capítulo você confere com detalhes quais são as estratégias nessas duas áreas.
Parece que os serviços invadiram a nossa rotina. Do Spotify até o Netflix, hoje você pode assinar até mesmo pacotes de serviços de bens de consumo, como cerveja. Tudo isso é possível graças às transformações sociais e tecnológicas. Essa é a nova onda do SaaS (Software as a Service)!
Se, de um lado, observamos o avanço de novas tecnologias que permitem o everything as a service, de outro percebemos uma mudança completa no comportamento do consumidor, que exige cada vez mais esse tipo de solução.
O assunto é muito importante para quem trabalha com produto. Por isso, trouxemos para a Product Masterclass Diego Gomes, Co-founder e CEO da Rock Content, e Allan Kajimoto, CEO da Delivery Direto. Acompanhe os insights desses especialistas!
Afinal, foram as novas tecnologias que mudaram a cultura dos clientes ou os clientes que ditaram os rumos das inovações? Não, não há nenhum paradoxo aqui — como aquele do ovo e da galinha. Os especialistas garantem que foram muitos os fatores que influenciaram para a popularização do SaaS.
Diego explica que o movimento da indústria para modelos SaaS acontece muito por conta da própria revolução do consumo. “Em vez de serem donas das coisas coisas, as próprias pessoas passaram a preferir os modelos de assinatura, porque a empresa precisa evoluir o serviço para sempre e você tem a opção de cancelar caso fique insatisfeito”, explica Diego.
Para ele, foi a mudança de mindset do consumidor que foi assimilada pela indústria de software, não o contrário. “Por volta dos anos 2000 a Salesforce passou a vender os produtos por assinatura. Hoje ela é a maior empresa de SaaS. Várias outras organizações seguiram essa onda com muito sucesso”.
Allan concorda com a visão de Diego, mas acredita que existiram vários fatores combinados que reforçaram a tendência do SaaS. A tecnologia e a cultura teriam se retroalimentado. A melhora das conexões da internet, por exemplo, também foi uma dessas forças.
Ele acredita que foi assim que as empresas conseguiram adotar o modelo de maneira escalável entre os usuários.
Afinal, na era do everything as a service, será que é realmente todo e qualquer tipo de produto que pode ser convertido para um modelo de SaaS? Aparentemente, tudo dependerá da sua estratégia.
“Hoje tudo é ‘as a service’. Temos até assinatura de cerveja. Para cada tipo de indústria existe uma fronteira nova que pode ser rompida. O desafio é encontrar a oportunidade que você está preparado para entregar e a economia unitária”, conta Diego Gomes.
Mas o que é economia unitária? Gomes também responde. “É pegar cada cliente de SaaS e saber quanto custa para vender, para atender, quanto tempo ele vai ficar e qual é a nossa margem. Então você vê se o business para de pé”.
Outra dica de Gomes é o foco em conquistar o cliente todo o mês. Ele explica que essa necessidade faz com que as empresas de SaaS tenham que ter um controle muito maior sobre os seus resultados. Para reforçar essa tese, o empreendedor explica que um cliente custa mais caro do que duas mensalidade no SaaS, em média.
Para ilustrar esse shift, Allan conta o seu caso pessoal. “Na Scup a gente desenhava estratégias de relacionamento nas redes sociais. Era uma consultoria. Só que começamos a ver problemas repetitivos nesse processo. Tinham pessoas na mesma conta, respondendo as mesmas pessoas, não tinha relatório. A gente fazia isso na mão e pensamos na oportunidade de fazer um produto. Foi daí que ele surgiu”.
Diego Gomes aponta dois indicadores que, segundo ele, são os mais importantes para o gestor que pretende trabalhar com um modelo de SaaS. O primeiro é a retenção e o segundo é o CAC. Vamos ver um pouco sobre cada um deles?
Basicamente, a métrica aponta quantos clientes existiam no início do mês e qual foi o resultado ao final do mês. O resultado aparece em porcentagem.
“Quando eu falo retenção, não existe uma receita de bolo que vai funcionar para todo mundo. Se eu estou fazendo um aplicativo, o ideal é acompanhar a retenção de quantas pessoas estão usando, mas esse modelo pode ser caro, então podemos mensurar a retenção pela receita”, explica o especialista.
A segunda métrica apontada por ele é o Custo de Aquisição do Cliente (CAC). “Basicamente é o quanto custa um investimento de marketing e vendas para trazer um novo cliente para o negócio”.
Ele explica que, quando estamos no começo de um negócio SaaS, o marketing costuma ser barato, já que precisamos trazer poucos clientes por mês. Isso acontece porque, no início, a empresa ainda é muito enxuta. Acontece que, com o tempo, acompanhar o CAC se torna indispensável para uma companhia de SaaS.
Existem três modelos utilizados no mercado para adquirirmos clientes: o Sales-led Growth, Marketing-led Growth e Product-led Growth. Allan explica que o que difere esses modelos é o pilar que será utilizado para garantirmos a entrada desses novos clientes.
Para Diego, o ideal é que as empresas utilizem um mix entre esses três formatos. “Você precisaria dominar pelo menos dois deles”, explica.
Allan conta o caso com o Delivery Direto. “Quando nasceu, os restaurantes não faziam ideia do benefício de ter um aplicativo próprio de delivery. Por isso, inicialmente usávamos o Sales-led Growth. A gente não fazia anúncio, no máximo no Facebook”, explica.
Com o tempo, o empreendedor conta que o mercado foi amadurecendo e o produto passou a ser conhecido. Para ele, o shift para o Marketing-led Growth foi natural, mas ele ainda pensa em mudar novamente.
“Quando eu paro para olhar, percebo que você bate num platô, então tem que criar novos canais de venda. Hoje, o Product-led Growth começa a fazer sentido pra gente. Até porque o cliente já entende os benefícios e quer comprar sozinho”, conta Kajimoto.
A percepção dos dois empreendedores é que as empresas grandes possuem barreiras para a inovação. Diego Gomes entende que os executivos muitas vezes são cobrados por um aumento de eficiência incremental e, por esse motivo, não são inovadores.
A grande vantagem das Startups, que é a cultura de tentativa e erro, pode ser um problema para as grandes empresas, que muitas vezes pegam o seu mindset e tentam colocar nas iniciativas novas. “Você precisa se blindar do mindset antigo e conduzir times independentes, fora do ambiente da empresa”, aconselha Gomes.
Além disso, outro passo importante, de acordo com Diego, é alocar o compromisso de validação, tanto orçamento quanto de tempo.
Conheça os convidados e assista ao painel:
Diego Gomes
É CEO na Rock Content, com passagens como Product Manager na Samba Tech e Via6.
Allan Kajimoto
É CEO na Delivery Direto e Kekanto, atuando também como Diretor na Locaweb.
Existem muitas maneiras para definir Marketplaces. Alguns preferem compará-los com Shoppings e outros com o varejo em geral. Mas como funcionam na prática? Quais podem ser os benefícios desse modelo de negócios? Mais importante ainda: o que devo saber para começar a investir em um Marketplace?
Para responder essas perguntas, a BossaBox convidou para a Product Masterclass André Nery, Head of Products no iFood, Tatiana Pimenta, CEO da Vittude, e Felipe Souza, Head of Product da Be It. Veja as lições desses especialistas!
Para começar, qual seria a definição mais apropriada para o termo? Quem desenha uma resposta é André Nery. “Marketplace é toda a vez que a gente tenta intermediar uma relação de oferta e demanda no mundo digital, com duas pontas interessadas”.
Ele explica que o que acontece nesse ambiente virtual é uma emulação do que vemos no comércio do ambiente real. “No caso do iFood, temos ainda uma perna que é o lado da entrega, um serviço agregado que a gente coloca”, explica.
Em outras palavras, apesar da principal função do Marketplace ser funcionar como essa ponte para o consumo, ele também pode oferecer serviços diferenciados para os usuários, nas duas pontas.
Felipe Souza responde a pergunta trazendo para o contexto acadêmico. Ele parte da definição de Michael Porter dos 3 tipos de empresa: as artesanais; o pipe (industrial); e o modelo de plataforma.
“O modelo de plataforma sempre existiu. A diferença dele para os demais é que eu não controlo os meios de produção. Eu os orquestro”, explica. Além disso, segundo o especialista, a Transformação Digital trouxe a possibilidade de trazer plataformas de tudo.
André, por outro lado, faz uma comparação com o SaaS. “Enquanto que no SaaS você olha apenas para um stakeholder, no marketplace geralmente precisa ver o que gera valor para os dois lados do processo”, explica.
Além disso, ele conta que o Marketplace tem a vantagem de ser um modelo de negócios transacional. “A cada nova transação, você tem uma chance de gerar valor para o usuário. Isso muda no caso do SaaS, que requer uma necessidade de inteligência maior, já que as dores têm que estar mais claras”, conclui.
Em teoria, o trabalho de uma empresa de marketplace seria encerrado depois de conectar as necessidades de um usuário com um fornecedor, certo? Longe disso. Os três especialistas contam casos de como podemos expandir para novos serviços e trabalhar para garantir a retenção dos clientes.
Felipe, por exemplo, ilustra com o caso do Uber. “Eles atacaram o modelo de Táxi, mas o marketplace gerou uma quantidade tão grande de motoristas e de uma demanda que não existia, que eles foram para as adjacências, como a entrega de comida, de mercadorias, entre outros”, explica.
Já no caso de Tatiana, os serviços adjacentes passaram a fazer sentido para o seu negócio.
“No nosso caso, percebemos que talvez oferecer um carinho especial com seller poderia agregar valor, no caso, os psicólogos. Então, passamos a oferecer outros serviços, como prontuário eletrônico e meios de pagamento, por exemplo. Em cima disso, passamos a cobrar uma assinatura”, explica.
A melhor maneira para ilustrar como pode ocorrer o market-fit em um marketplace é com a experiência da própria Tatiana. Ela conta que, no início da empresa, eles precisaram criar landings pages em ferramentas de automação mais precárias e até utilizar o Google Forms para lidar com os clientes. Mesmo com a falta de estrutura, os usuários procuravam o serviço, pois essa era uma necessidade latente do mercado.
Na prática, esses early adopters já estavam desesperados pelo tipo de solução que ela tinha para oferecer.
André acredita que encontrar o market-fit é o principal objetivo de uma empresa de marketplace nova. “E é muito mais um trabalho do empreendedor do que de um PM, por exemplo”.
Ele passa uma dica valiosa para quem procura o market-fit. “A gente encontra quem é o cliente que tem essa dor grande o suficiente para ele ser o promotor do produto. Estuda o perfil dele e depois encontre formas de replicar esse early adopter”, explica.
Hoje, decisões orientadas por dados podem fazer toda a diferença para a sobrevivência de um negócio no mercado. Isso não é diferente no caso dos marketplaces. É muito importante definir com clareza quais serão os indicadores utilizados para acompanhar os fluxos.
Acontece que, evidentemente, cada negócio possui a sua particularidade. Por isso, os especialistas trouxeram métricas diferentes que julgam importantes.
André afirma que, no caso do ifood, as métricas focadas no fluxo de aquisição de clientes, por exemplo, são indispensáveis para eles. “Além disso, estamos começando a entender o Lifetime Value dos restaurantes”.
André conta que, por lá, ainda não há uma atuação muito grande em cima do churn. Ele explica que isso acontece porque ainda acontece uma discussão interna sobre o que é churn bom e ruim. “Quando vemos os restaurantes que não churnam, é porque eles não possuíam um produto bom de verdade”, explica.
Já do lado do consumidor, André explica que acompanha a frequência e a conversão. “No fim do dia, é algo bem trivial de conceitualizar: eu tenho gente procurando um produto e outros querendo vender. Sempre que isso acontece as pessoas ficam felizes”.
Por outro lado, Tatiana explica que uma das principais métricas da sua empresa é o CAC do paciente, mas que não acompanha o do psicólogo por ser orgânico. “A gente não pode desequilibrar a liquidez do marketplace. Tem muito mais psicólogo querendo usar do que paciente”, explica.
Além disso, ela conta que, quanto mais pacientes traz, maior é a retenção e a busca dos psicólogos pela plataforma.
Outra métrica utilizada por ela é o NPS, a retenção e o churn. “No caso do churn, separamos em dois grupos: o churn de primeira consulta; e depois churn de quem realmente fica”, conta.
Para fechar, Felipe fala sobre o “número mágico” do marketplace. “É preciso ficar sempre atento ao fee da plataforma, que não pode ser abaixo de 20% no transacional”. Ele conta que se a plataforma não consegue participar do rateio com uma taxa superior a 20%, é sinal de que não há valor para as duas pontas.
Felipe conta que os gerentes de produto dessa área devem prestar atenção em algumas engrenagens que movem um marketplace. A primeira delas é o efeito de rede, ou seja, a percepção de que cada novo integrante adere mais valor ao integrante que já usava a plataforma.
“Sempre dê muito foco na aquisição do cliente, pois existe o que se chama de índice viral. Quando é maior que um, significa que o seu marketplace está indo para frente”, conta.
A outra dica de Felipe é a atenção à gestão da liquidez. “Sobre liquidez temos que ver a proporção ideal entre a demanda e oferta. Esse engrenagem é muito importante.” Por fim, ele diz que é preciso focar na gestão da comunidade.
Tatiana, por outro lado, diz que o segredo é ter um mindset simples. “Foque em tornar a experiência do usuário melhor do que ele teria no mundo offline”. No seu caso específico, ela explica que um dos propósitos da sua empresa é tornar a terapia online melhor para os dois lados com ajuda da tecnologia.
Conheça os convidados e assista ao painel:
André Nery
É Head Of Products no iFood, co-founder da The Crative Pack e professor na ESPM e na Tera_.
Tatiana Pimenta
É CEO da Vittude. Já atuou em empresas como a Votorantim, Cimpor, Hilti, entre outras.
Felipe Souza
É Head of Product da Be It. Também já atuou em empresas como Smart Fit e Webmotors.
Foi na pandemia que passamos a popularizar o termo Ensino à Distância (EAD). Foi também agora que passamos mais tempo na frente dos celulares e consoles para passar o tempo com a ajuda dos jogos. O último capítulo traz as principais inovações nessas áreas, além de mostrar como a Covid-19 transformou o setor de impacto social.
Ambientes virtuais, flexibilidade, personalização, ensino à distância. Essas são apenas algumas das facilidades trazidas pela tecnologia para o setor de Educação nos últimos anos. Na era digital, muitos empreendedores se propõe a apresentar modelos de ensino completamente diferentes, mais atentos às necessidades do mercado.
Para falar sobre as principais inovações desse segmento, trouxemos especialistas na área como Leandro Herrera, Founder e CEO da Tera, Rômulo Martins, Co-CEO da Niduu, e Luís Vabo, founder da Vabo23. Acompanhe!
De fato, a educação foi um dos setores mais afetados pela pandemia da Covid-19. Basta uma rápida procura no Google Trends pelo termo “Ensino à Distância”, por exemplo, para perceber um aumento na tendência de busca por essa palavra-chave no período.
Se somarmos isso às transformações que já ocorriam no setor, podemos dizer que o segmento de Educação pode estar em um ponto de virada. Observe alguns impactos percebidos pelos empreendedores.
Para Vabo, essa foi a oportunidade para que a educação vire a chave de vez para o século XXI. “Como professor, eu acho que o fato de a aula ser 100% online foi super positivo. A gente precisa dar uma experiência boa para o aluno. Uma aula prática capaz de competir com Instagram, Whatsapp, sono”, explica.
Ele promete que, mesmo após a pandemia, deve transformar pelo menos 30% das aulas da Vabo23 em aulas remotas.
O mesmo foi percebido por Herrera, que precisou transformar a forma como oferecia seus cursos. O resultado? O empresário também sentiu que a experiência foi positiva. “Vimos que não só é possível criar experiências prazerosas online, como que, em muitos aspectos, a percepção dos estudantes é de que isso traz mais foco na aprendizagem”, explica.
Outro ponto levantado pelos gestores é que as instituições de ensino mais flexíveis e digitais perceberam bons resultados durante a pandemia. Vabo conta o caso do “Além da Facul”, que já nasceu 100% online. No período da pandemia, a procura pelos cursos aumentou bastante, segundo ele.
“A pandemia foi ruim para as instituições tradicionais, mas para aquelas que já tinham uma forma de agir mais adequada ao século XXI, veio para acelerar”, conclui.
Rômulo Martins conta que observou a mesma coisa no mercado em que atua. As pequenas empresas fecharam as portas, mas as grandes perceberam oportunidades. “Quem não tinha o mindset digital, não conseguiu oferecer uma boa experiência. Muitos nem sabiam por onde começar. Já os que tinham o pé no digital ofereceram algo melhor”.
Afinal, será que podemos comparar o setor da educação com outros modelos de negócios? Essa pergunta dividiu um pouco os nossos palestrantes, embora tenham chegado em muitos pontos em comum. E o principal deles é de que o aluno pode (e deve) ser enxergado como um cliente.
De acordo com Vabo, isso acontece porque temos o estigma de que o professor é detentor universal dos conhecimentos. “Então, o aluno tem que ser iluminado por esses professores. Eu não gosto dessa abordagem. Os professores são facilitadores e devem permitir que haja uma interação entre os alunos”, foi a visão do empreendedor.
Rômulo, concorda com esse ponto e diz que devemos trabalhar muito bem na experiência que é oferecida, pois, segundo ele, o modelo de aprendizagem tradicional é traumatizante. Além disso, ele acredita que o mesmo cuidado que existe com “produtos” da educação é aquele que empreendedores de outros setores têm com suas próprias soluções.
“Comparando com outros produtos, você precisa trabalhar e envelopar o seu conteúdo para que ele seja relevante para o público. Não é só a tecnologia, você tem que fazer o design daquilo para surpreender o seu público”, explica.
A opinião dissonante, no entanto, parte de Leandro Herrera. Apesar de concordar que podemos encarar os alunos como clientes, Herrera acredita que o setor da educação possui muitas peculiaridades e é único.
“No geral, a educação é algo muito complexo. Por mais que a gente seja obsessivo com a satisfação das pessoas ao longo do processo, o fato é que a satisfação não está necessariamente correlacionada com aprendizado. As pessoas podem estar satisfeitas com o curso e não terem aprendido nada”, explica.
Que o EAD é uma grande inovação, ninguém tem dúvidas. Acontece que, segundo os empresários, se o modelo de ensino aplicado no remoto for o mesmo, corremos os risco de apenas mudar o meio por onde o aprendizado acontece, sem explorar todo o potencial das novas tecnologias.
“Acho que a forma de sair da mesmice é explorar a questão de nicho. Existe muita oportunidades ao se fazer isso”, explica Rômulo.
Essa é a mesma opinião de Leandro Herrera. Ele acredita que é muito difícil de pensar a educação de uma forma genérica e que, para fugir disso, é preciso explorar diferentes segmentos de mercado. “A beleza talvez esteja na fragmentação de soluções, buscar públicos específicos com necessidades singulares”.
Para Vabo, por outro lado, as novas tecnologias permitem acabar com as aulas expositivas, em que os professores passam o conteúdo e os alunos assistem de forma passiva. “Esse modelo não dá mais para existir, independente de ser presencial ou EAD”.
Ele percebe a divisão do conteúdo em dois momentos: transmissão e aplicação. Vabo conta que, no primeiro caso, é importante fazer uso do microlearning, com vídeos curtos e bem editados. Já a aplicação tem que acontecer na sala de aula como uma simulação da vida real, com debates, trabalhos em grupo, jogos, entre outros.
Conhecendo as novas tecnologias e o movimento que o setor de educação está fazendo para personalizar cada vez mais as experiências, o que esperar desse segmento de mercado nos próximos anos? Os empreendedores passam um norte para quem é da área. Acompanhe algumas projeções.
91% das pessoas que são contratadas por suas experiências e formação acadêmicas são demitidas porque não sabem trabalhar em equipe ou se comunicar. Esse é o resultado de uma pesquisa da Michael Page, uma consultoria de Recursos Humanos, em 2019.
“Isso significa que não adianta só aprender o básico e o técnico, você tem que aprender criatividade, oratória, empatia, entre outros. Essas competências vão ganhar destaques nos próximos anos”, diz Vabo. Ele acredita que essas habilidades vão começar a aparecer nos currículos de muitos cursos.
Leandro, por outro lado, acredita que a tendência é que as empresas abram mão dos diplomas de graduação e pós-graduação. “Isso um mar de oportunidades para as pessoas. Elas passam a poder aprender das mais variadas formas possíveis”, explica.
A tendência apontada pelo especialista parece se concretizar até mesmo em empresas como Google, que realizará seus próprios cursos e contratará os profissionais sem a necessidade de diploma.
Para fechar, Rômulo acredita que a tendência será a mudança no conteúdo. Segundo ele, muitas pessoas estão trabalhando com a questão da curadoria, pois já existe muito conteúdo de qualidade na internet. “Tem alguns produtos que estão trabalhando com essa recomendação de conteúdo, fazendo a curadoria de forma automática”, explica.
Além disso, ele acredita que a personalização vai impactar diretamente o mercado.
Conheça os convidados e assista ao painel:
Luís Vabo
É founder da Vabo23 e CEO da Além da Facul. Também é professor na Link School of of Business e na PUC-RJ.
Rômulo Martins
É Co-CEO da Niduu e professor da Universidade Federal do Maranhão. Também é Researcher na IBMEC.
Leandro Herrera
É Founder e CEO da Tera e colunista na Época Negócios. Já atuou como Head de Marketing da Edeavor Brasil.
Há quem diga que o jogo Pong, criado em 1972, foi o primeiro arcade da história. Com uma dinâmica simples que simulava o pingue-pongue, o game é considerado até hoje o ponto de partida de toda a indústria dos games. Quase 50 anos se passaram desde o arcade. Será que, na época, era possível prever o tamanho da indústria que Pong inauguraria?
Dos dispositivos móveis até na realidade virtual, os games dominaram a rotina de muitas pessoas. Existem até mesmo aqueles que usam as dinâmicas dos videogames no dia a dia das organizações para engajar os colaboradores. O mercado pulsa inovação diariamente.
É justamente por isso que a Bossabox trouxe o tema “Inovações de produto no setor de Games” para a Product Masterclass. Convidamos Lola de Assunção, Game Artist na Tapps Games, e Osmar Melo, Group PM na mesma empresa, para falar sobre esse incrível mercado.
De repente, todos foram obrigados a ficar em casa por conta da pandemia. É claro que, em um ambiente como esse, muitas pessoas encontraram nos games a válvula de escape perfeita para sair do tédio.
“Enquanto todas as empresas estavam demitindo pessoas, no mercado dos games houve um aumento no tempo de sessão e no engajamento como um todo. No mercado f2p (free to play) percebemos o aumento de receita. A gente trabalha muito com ads e eles dispararam”, explica Osmar
É claro que, embora o mercado tenha passado por um aquecimento, ainda foram necessários alguns ajustes para se adaptar aos tempos de pandemia. “Os estúdios estão descobrindo que o trabalho pode ser feito remotamente e se adaptando a isso”, explica Lola.
Osmar conta que muitas empresas, incluindo a Tapps Games, ajustaram suas estratégias junto ao público durante a pandemia. “As companhias mudaram um pouco a forma como elas estavam entregando os jogos. Algumas estavam liberando games de graça nas primeiras semanas, por exemplo. Os nossos produtos fizeram intervenções assim, com descontos ou até gratuidade”.
Lola, por outro lado, explica que foi muito importante a indústria ter entendido o seu papel ao longo da pandemia.”Quando a gente viu que tinha um papel nesse momento, pensamos em trazer mensagens positivas para o público. Acho importante a indústria não ter se aproveitado da situação como uma ferramenta de marketing. Já imaginou um bundle quarentena?”, conta.
Se antes as transformações na indústria dos games eram previsíveis e incrementais, hoje já não somos mais capazes de entender para onde a indústria vai seguir. Smartphones, consoles, PCs, óculos de realidade virtual. Quem trabalha na indústria pode explorar infinitas possibilidades.
Osmar e Lola elencaram algumas das principais tendências no setor. Acompanhe:
Osmar explica que, embora os óculos de realidade virtual ainda estejam “fora de mão” em relação ao custo, a tendência é que fiquem cada vez mais acessíveis.
Ele conta que a indústria sofreu muitas transformações nos últimos 4 anos e que já existem mercados inteiros só para isso. Um grande exemplo de tecnologia disponível nessa área são os óculos Rift.
Lola explica que o avanço da tecnologia e da conectividade dos celulares está possibilitando a popularização dos jogos nessa plataforma. “Um jogo que exigiria toda sua máquina há 10 anos atrás agora está na sua mão”, explica.
Por conta disso, Osmar conta que está havendo uma tendência de se criarem jogos crossplay, ou seja, jogadores de múltiplas plataformas, como smartphones, PC e consoles, podem competir entre si no mesmo jogo.
Jogos com a qualidade cada vez maior serão mais comuns. Isso significa que você precisa de um smartphone de ponta, certo? Errado. Osmar explica que, apesar de usarmos as mesmas engines para criar gráficos há 10 anos, o nível de exigência para rodá-los diminuiu.
“Hoje em dia você consegue colocar um jogo top level num celular muito low quality. Essa distância está ajudando muito os desenvolvedores a popularizarem seus games”.
Lola conta a interessante história de uma tia para ilustrar como os jogos estão cada vez mais democráticos. “Ela tinha dificuldade em realizar ligações com DDD, por exemplo, mas 5 anos depois vi que ela estava jogando candy crush. O mercado de games casuais é super acessível em questão de usabilidade”, conta.
Ela explica que a Tapps Games tem um guia de jogos para delimitar qual é o público que planejam atingir e quais tipos de jogos precisam desenvolver. “A gente não quer fazer um jogo hardcore super complexo para poucas pessoas. Entender o mercado casual e quem são esses consumidores é um dos nosso maiores desafios”, explica.
Osmar diz que outra ferramenta que utilizam para pensar no nível de dificuldade são as pesquisas. “Além disso, utilizamos muito UX para desenvolver os nossos jogos”.
Quem é da área de desenvolvimento de software sabe que as metodologias ágeis vieram para ficar, mas será que o mesmo foi observado na indústria dos games? Aparentemente, não como deveria.
Osmar conta sua experiência ao introduzir o ágil na Tapps Games. “Não funcionou tão bem. Produzir jogo não é tão fácil. A maior parte das coisas precisam de mais de 2 semanas para serem finalizadas. Além disso, muitos processos que começam nos designers, passam para implementação e depois vão para testes. A cadeia é muito longa”.
A boa notícia é que o Agile é uma metodologia bastante versátil e Osmar conseguiu criar sua própria versão para a Tapps Games. “A gente patinou quando forçou a agilidade by the book, mas hoje adaptamos o processo em vários times de diferentes formas, usando scrumban, kanban. O que buscamos manter são alguns rituais, como a planning”, explica.
A Tapps Games é uma empresa que produz jogos f2p (free to play), isto é, qualquer um pode baixar os jogos da companhia sem a necessidade de pagar. Então, como ela e outras empresas parecidas fazem para monetizar seus jogos?
“A gente começou a fazer jogos para ter um portfólio gigantesco e monetizar com ads. O que aconteceu foi uma mudança no mercado. Hoje em dia tem muito jogo entrando. São mil lançamentos por semana nas lojas e elas estão exigindo games com mais qualidade”.
Hoje, a empresa faz um mix entre a receita de ads e a monetização in-app, que acontece pelas próprias transações dentro do jogo. Além disso, ele explica que existem algumas companhias que optam pelo modelo de assinaturas.
Conheça os convidados e assista ao painel:
Lola de Assunção
Game Artist na Tapps Games. Também já atuou em empresas como Fisiogames e Xmile Learning.
Osmar Melo
Group PM na Tapps Games. Também atuou como Game Designer em empresas como Ilusis e Bitter Byte Games.
De acordo com o Pnud (Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento), o Brasil é o sétimo país mais desigual do mundo. Se somarmos isso ao ciclo de empobrecimento do país, que deve se intensificar com a pandemia, temos um cenário desafiador pela frente enquanto nação.
Embora existam uma série de programas sociais que procuram diminuir o abismo de renda que há por aqui, muitos brasileiros ainda ficam à margem. É nesse cenário que o suporte das ONGs (Organizações não Governamentais) se torna tão importante.
Como será que o terceiro setor reagiu a pandemia? Como as inovações tecnológicas podem ajudar as iniciativas de impacto social?
O Product Masterclass “Inovações tecnológica em iniciativas de impacto social” tem como convidados Daniel Morais, founder do Atados, Bruno Barroso, co-founder do Prosas, e Márcia Woods, advisor da Fundação JLES. Acompanhe!
Três instituições focadas em impacto social, três experiências distintas. Nossos especialistas contam como descobriram e aplicaram o digital em suas empresas e como observam esse movimento no mercado. Acompanhe, a seguir, os relatos de cada um deles:
Daniel Morais conta que a Atados já começou digital, mas que, por não ser programador, sempre encontrou dificuldade de encontrar bons profissionais no mercado para exercer essa função.
“Até hoje uma das grandes dificuldades nossas é a formação da equipe. Existem poucos programadores em ONGs. Nós temos 4 programadores, o que já é bastante considerando o nosso segmento”.
Já no Prosas, de Bruno Barroso, a descoberta pelo digital veio de uma necessidade de mercado. Barro explica que, inicialmente, prestava consultoria para as empresas para auxiliar nos investimentos em recursos na área social
“ A gente percebeu que o problema era grande demais para solucionar com a consultoria. Vimos que precisávamos da tecnologia para dar escala. Apesar de serem dois públicos distintos, resolvemos criar uma solução única para solucionar a dor dos dois”, conta.
Considerando o setor como um todo, Márcia Woods comenta sobre uma pesquisa lançada pela Cetic.br, realizada em 2016. O estudo mostrava que 67% das organizações tinham presença nas redes sociais, mas apenas 22% captavam recursos e 6% estavam processando doações no meio virtual.
“Ou seja, é muito baixa essa penetração e tem um potencial enorme de aumentar. A gente viu na pandemia essa falta de informação. Por isso, a gente criou um monitor de doações para contar a história de como foi essa doação na pandemia.”
Novamente, os três convidados tiveram experiências distintas a respeito do impacto da pandemia. Em alguns casos, aproveitaram a oportunidade para lançar ações e digitalizar processos. Vamos conferir?
Para Daniel, essa foi uma oportunidade de mostrar flexibilidade e resiliência. “A gente mudou totalmente. Alguns pontos que vimos é que, apesar do Atados ser online, a nossa atuação é muito offline. 95% das nossas vagas sempre foram offline, mas agora é o contrário: 90% delas são online”, explica.
Além disso, ele conta que percebeu um aumento nas doações, mas que, agora, as ONGs estão muito fragilizadas, já que precisaram fazer campanhas para atuar diretamente com o público. “O recurso para o uso interno das ONGs não entrou. Por isso, elas estão em uma situação um pouco complicada financeiramente, já que as empresas fizeram todas as doações e agora estão segurando os investimentos”, explica.
O Prosas é uma plataforma focada na gestão de editais. Por isso, para Bruno, o primeiro momento foi bastante nebuloso. “Foi um baque para todo mundo, porque não sabíamos qual ia ser o comportamento das empresas, se ia ter edital ou não”, explica.
Para ele, o primeiro impacto que percebeu foi um aumento de 100% dos usuários no mobile. “A gente ficou confuso, pois imaginávamos que você não vai mexer em edital pelo celular. Depois fomos tentando entender. As pessoa não deviam ter computador em casa, só deiam ter no trabalho. Elas precisaram mudaram seus hábitos”.
Claro, diante do aumento exponencial dos usuários mobile, Bruno foi obrigado a fazer adaptações na plataforma para torná-la mais responsiva, já que não era focada em mobile originalmente.
“O segundo impacto foi que a gente acelerou nossa relação com governos”, explica Barroso. O Prosas foi usado pelo governo de SP num programa que se chama Ideia Gov para mapear soluções de combate ao covid.
Márcia, por outro lado, conta que no começo da pandemia acompanhou os anúncios de doações que não eram nada usuais. Como exemplos, cita as doações de R$ 200 milhões do Banco Itaú e a campanha do Comunitas para compras respiradores.
“A partir daí a gente começou a formatar isso e a publicizar com um monitor. Fomos incrementando com celebridades e outras empresas. Para capturar esse momento, o monitor foi inaugurado no final de março e em 2 meses já tinha arrecadado R$ 5 milhões para combater a pandemia”.
Bruno acredita que existe um grande potencial no uso das tecnologias para captar recursos e que, muitas vezes, elas são completamente acessíveis. Mas ele faz um alerta interessante para as organizações do terceiro setor:
“O desafio de acessar a tecnologia não é tão grande, mas decidir o que fazer é uma grande barreira. Para você lançar um crowdfunding, tem que ter uma ação de marketing digital estruturada, uma régua de relacionamento com os doadores, ou seja, uma série de técnicas que não chegam no terceiro setor”.
O que será que aguarda o cenário de impacto social no Brasil? Quais devem ser os pontos de atenção nos próximos anos? Para concluir, nosso especialistas também trouxeram insights a respeito do futuro do setor.
Bruno conta que, quando esteve presente em um congresso americano para o terceiro setor, ficou surpreendido com a quantidade de prestadores de serviço e produtos que haviam disponíveis.
“Tinha um pavilhão imenso de tecnologia para área social. Tinham 10 plataformas diferentes de doação, uma só de base de dados. Eram mais de 100 fornecedores. A gente olha no Brasil e não chega a 20”, conta.
Embora o cenário do país não seja dos melhores, Barroso vê com otimismo o futuro do mercado. “Eu noto que estão surgindo novos players nessa área, tem um crescimento, mas ainda tem espaço para mais”
“As empresas e os investidores estão buscando ONGs que se auto-sustentam. Acho isso bom, mas por outro lado existem ONGs assistenciais e não dá pra tirar dinheiro públicos vulneráveis, como idosos que vivem em casas de acolhimento, por exemplo”.
Daniel explica que a autossuficiência é interessante, mas é preciso tomar cuidado para que as empresas não cometam injustiças.
Para fechar, Márcia conta que no Brasil existirá uma tendência cada vez maior de se envolver as pessoas físicas em todo o processo.”A gente sempre olhou muito para as empresas e realmente elas tem um papel importante no desenvolvimento do setor, mas as organizações estão entendendo a importância de mobilizar o recurso da pessoa física”.
Ela explica que essa é uma forma de crescer de forma sustentável, já que a ONG pulveriza a sua fonte de receita. Além disso, as pessoas são mais engajadas a defenderem a causa e ajudam com o trabalho de comunicação.
Conheça os convidados e assista ao painel:
Bruno Barroso
Co-founder do Prosas e Sócio-Diretor do Nexo Investimento Social.
Daniel Morais
Founder do Atados e da Abraço Cultural.
Márcia Woods
Advisor da Fundação JLES. Também é Presidente de Associações como a SAAP (Associação dos Amigos de Altos Pinheiros) da ABCR (Associação Brasileira dos Captadores de Recursos).
Já parou para pensar como seria se a sua profissão fosse jogar xadrez todos os dias? Calcular movimentos, prever jogadas e antecipar aquele bote imprevisível do cavalo? Essa é mais ou menos a rotina de quem trabalha com as estratégias do seu negócio.
Os CEOs e founders têm a importante missão de apontar a empresa para o caminho certo e garantir que todos os outros departamentos estejam alinhados em prol de um objetivo comum. Além disso, são eles que traçam as jogadas para que a organização consiga vencer o jogo da captação de recursos junto a investidores.
Pensando nisso, a Bossa Box convidou Igor Mascarenhas, CEO da Pier, e Isadora Kimura, Founder da Nilo Saúde, para falar um pouco mais sobre a relação entre a estratégia de negócio e produto. Aprenda com a experiência desses profissionais!
Quando observamos a rotina de quem trabalha com estratégia, percebemos que esses profissionais estão mesmo jogando. Isadora e Igor contam um pouco sobre o dia a dia de quem atua nessa área. Acompanhe os ensinamentos:
Lindan é o maior jogador da história do Badminton, mas você já ouviu falar nele? É bem provável que não. Federer, por outro lado, é um famoso jogador de tênis, conhecido por muitas pessoas e que já faturou milhões!
Conclusão: se você é o melhor do mundo em Badminton, vai ter um nível X de exposição e de retorno financeiro. Agora, caso seja o segundo, o terceiro, ou até o quarto melhor do mundo em tênis, certamente vai ganhar mais do que o melhor jogador do mundo em Badminton.
Fazendo essa analogia, Igor explica que trabalhar com estratégia de negócios é escolher o jogo que vamos jogar. ”Como isso se reflete em termos práticos? Que geografia você vai atuar? Com qual produto? Qual a rentabilidade do produto?”.
Ele conta que entender onde você “joga” permite ou restringe uma série de coisas na sua companhia. “Na minha visão, eu tenho que estar sempre no futuro, entender quais são os problemas e saber no presente o que eu preciso fazer agora para no futuro entregar o que eu espero ter”, conclui.
Isadora Kimura, por outro lado, nos mostra quais foram as jogadas que sua empresa deu até agora para vencer o jogo. Ela diz que a Nilo tinha a visão de se tornar a maior plataforma de produtos e serviços de saúde para a população 50+.
“Qual seria esse primeiro passo? Onde a gente precisa chegar e em qual horizonte de tempo? Para isso, a gente se ancorou dentro dessa lógica de startups que levantam dinheiro com venture capital, entender qual seria o nosso próximo milestone — que, no nosso caso, seria um series A”, explica.
Kimura também diz que foi pensando nisso que a Nilo decidiu em quais áreas precisava atuar e, assim, foi possível definir os milestones comparando a realidade interna com a externa. No caso da Nilo, o foco dado foi em vendas, engajamento do usuário e escalabilidade do time.
“Juntando essa visão de futuro, a gente vai quebrando essa estratégia de trás para frente. E aqui a gente usa muitos OKRs para fazer isso”, conclui Kimura.
Diferentes jogos, diferentes estratégias. O mundo dos negócios é extremamente complexo pois, ao navegar entre os diferentes mercado, percebemos não só que as regras do jogo mudam, mas também visualizamos uma infinidade de possibilidades de estratégias.
Apesar de não existirem respostas certas, o foco na cultura parece ser algo indispensável para qualquer tipo de cenário. Veja como os profissionais lidam com essa questão.
“A cultura janta a estratégia no café da manhã. É algo visceral, é o que acontece na sua companhia independentemente do que você prega no quadro. Ela reflete em seu produto e suas ações”, explica Igor.
Por perceber ser um ponto tão importante, Igor explica que criou várias cerimônias para fortalecer uma boa cultura entre os colaboradores. “Para conseguir isso, a gente tem uma cultura pautada na honestidade. Todos os salários são abertos, por exemplo”. Assim, ele espera que esse valor seja repassado para o cliente.
Além disso, Igor explica que os OKRs da Pier são escritos em um memorando, que tem o objetivo de explicar todas as decisões para os colaboradores.
“Depois fazemos uma sessão de dúvidas semanalmente e discutimos com todas as pessoas da empresa sobre como está o desempenho dos indicadores. Também usamos um Q&A aberto toda a segunda”.
O resultado? Bom, parece que a jogada deu certo. “O nosso NPS na jornada inteira do cliente é 82 em média. O ENPS, por outro lado, é 87. A gente acha que o que faz em casa vai a praça”, explica.
Kimura conta que, na Nilo, um dos pilares culturais é a comunicação. Por lá, o onboarding da empresa envolve um treinamento sobre cultura e comunicação. “O objetivo é educar sobre a importância de se explicar o racional e os objetivos, dando espaço para a pessoa questionar e construir aquilo junto com você”, conta Kimura.
Para ela, uma das características que mais busca em um PM é justamente essa capacidade influenciar os outros colaboradores sem autoridade. “Isso exige muita habilidade de comunicação e outras socioemocionais”, conta.
Essa cascata de comunicação efetiva exige treinamento, disciplina e um ego bem baixo, segundo a especialista.
Não adianta nada pensarmos em uma estratégia se os outros colaboradores não a conhecem, certo? Afinal, uma empresa funciona como um time. Se todos não estão alinhados, dificilmente a jogada vai dar certo.
Mascarenhas acredita que a transparência é vital nesse processo e, por isso, diz que implementa cerimônias que buscam reforçar a comunicação entre os times.
“Usamos o memorando a cada três meses que explica todas as decisões. Semanalmente apresentamos todos os resultados dos OKR, como estão e onde não batemos. A gente também tem dailys para manter um pacing diário. Para concluir, realizamos fechamentos mensais para discutir com um pouco mais de qualidade”.
Ele conta que cada uma dessas ações é muito importante para criar a cultura de transparência, que mencionamos anteriormente.
Isadora fala sobre a importância da visão de produto e o roadmap. “Essas ferramentas são muito dinâmicas. É um pouco do desafio e da parte legal do trabalho de produto”. Ela explica que elas são capazes de conectar a visão da organização, uma vez que resumem bem o que foi aprendido e o que se tornou estratégia.
Kimura também diz que é muito importante fazer revisões em todo o plano com uma certa periodicidade. “A estratégia é revista a cada 3 meses, o roadmap revisto a cada semana ou até no dia a dia, e a visão de produto é revista sempre que tem algum conjunto de aprendizados novos que nos fazem questioná-la”, conta.
Ela explica que a Nilo é muito sistemática com o roadmap. Segundo a especialista, ele é atualizado pela metodologia de prototipagem rápida. “O que ela prega é o seguinte: se gerou muita discussão, faça um teste, mas o seu protótipo não pode levar mais de 20 minutos para fazer”, conta.
Por lá, os roadmaps são revistos sempre a partir de protótipos de baixa fidelidade. É justamente por isso que utilizam ferramentas simples como o Google Slides, pois todos devem ser capazes de fazer isso. Além disso, existe a rotina de falar com 5 usuários toda semana.
O ágil prega que as equipes devem combinar autonomia e alinhamento para garantir o sucesso, dois conceitos que já foram por muito tempo colocados em oposição no mundo dos negócios. Como fazer isso?
Kimura fala que isso é possível definindo diferentes escopos internamente. “Goals macro são altamente alinhados, mas execução super flexível. É isso que a gente prega como modelo de gestão”, explica.
Se o mundo dos negócios é um jogo, devemos usar muito bem nossas vantagens competitivas, certo?
Para Igor, o primeiro passo para isso é enxergar o que é, de fato, a vantagem competitiva do negócio. “Por exemplo, reduzir preço não é, necessariamente, ter vantagem competitiva, mas se isso acontece porque você tem uma estrutura de custo menor, aí sim é o caso”, explica Mascarenhas.
A seguir, você acompanha algumas dicas dos especialistas nesse sentido:
“Quanto mais dados a gente tem, mais inteligentes nossos algoritmos ficam e melhor a gente oferta para o cliente”. De acordo com Igor, quem domina os dados no mercado em que atua tem um salto competitivo muito grande.
Ele explica que entender a estrutura de coleta de informação sai mais barato do que economizar pouco e entregar algo que não gera aprendizado. “O aprendizado, por sinal, é uma vantagem competitiva brutal. A gente olha muito NPS, retenção e outros dados para ter essa visão”, conclui Igor.
Isadora conta que, no Brasil, o simples fato de se ter um produto já é uma vantagem competitiva. Kimura explica que isso coloca o país muito atrás na corrida tecnológica, no entanto, também representa uma grande oportunidade a ser explorada.
“Qualquer um pode olhar para 5 ou 6 coisas para resolver com um produto, com metade do tempo e 10% dos recursos. Hoje você ser uma empresa centrada em produto é uma grande vantagem por si só”.
A especialista conta, ainda, que as vantagens competitivas possuem uma atração entre si. Em outras palavras, quando conseguimos uma, fica mais fácil atrairmos as outras.
“Você sendo uma empresa produtizada consegue captar e usar melhor os dados, que é outra vantagem. A partir daí consegue atrair mais capital, que permite a contratação dos melhores profissionais. Conseguindo uma, você vai alavancando outras”, explica.
Conheça os convidados e assista ao painel:
Isadora Kimura
É founder na Nilo. Também atua como Product Advisor na Sanar, já foi Senior Product Manager na BetterUp e possui MBA em Oxford.
Igor Mascarenhas
Founder e CEO da Pier. Também é Investidor Anjo na Gama Academy e já foi Head de Investimentos na Startup Farm.
Ainda precisamos educar o nosso mercado para consolidarmos o cenário de produto no país, mas esperamos que ações como essas se tornem ainda mais populares para que possamos formar uma comunidade forte e unida por aqui. Esse é o segredo para alavancarmos os negócios do país.
Ao todo, foram mais de 30 horas de vídeo, 21 temas abordados e 57 convidados palestrantes. O que achou da jornada? Esperamos que o evento tenha te ajudado a gerar os insights necessários para que possa virar a chave na sua empresa.
Agradecemos a todos os apoiadores do projeto, como o Cubo Itaú, The Shift, Alura, Qulture.Rock, Punk Metrics, Shawee, PM3, Rocketseat, Redpoint Eventures, Product Camp e Prodct Stars.
Até a próxima!