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Como falamos no artigo anterior, OKR (Objective and Key Results) é um framework usado para estabelecer objetivos e resultados em empresas de todos os portes. Foi criado nos anos 70 por Andy Grove, ex-CEO da Intel. Em 1999 foi adotado pelo Google e desde então empresas como Netflix, General Eletric e até mesmo a Marinha Americana vêm usando o framework para alinhar os objetivos individuais de cada funcionário com aqueles da corporação.
Além disso, falamos sobre a anatomia de uma OKR, filosofia e mudança de mentalidade por trás da metodologia.
Nesse artigo, vamos falar mais do sentido prático das OKRs e dos pré-requisitos para implementá-las na sua empresa, seja ela uma startup ou multinacional.
Pré-requisitos para uma OKR bem sucedida
Antes de já sair fazendo, você e seu colegas devem entender que OKRs não são apenas uma metodologia para aumentar a produtividade e o foco da sua empresa, mas sim uma verdadeira alteração no mindset da sua equipe como um todo.
Dito isso, é necessário entender quais são os “pré-requisitos” para implementação de OKRs na sua empresa. A Mônica Santos, Diretora de Recursos Humanos do Google, fala um pouco disso em um artigo na Endeavor e usamos ele como base para essa parte do post.
A cultura deve estar preparada para OKRs
Cultura é um fator que muitas vezes passa em branco na maioria das empresas. Por ser algo intangível e que não gera resultados a curto prazo. Mas tenha certeza disso: é um dos aspectos mais importante (há quem diga que o mais) para o sucesso da sua empresa.
E o que cultura tem a ver com OKRs? Tudo.
Os funcionários precisam aceitar as OKRs de mente aberta, principalmente a liderança. Para isso, a cultura que rege a sua empresa deve:
Aceitar a inovação bottom-up (vamos falar disso mais tarde);
Aberta a mudanças estratégicas;
Não ter problemas em correr riscos e ser predisposta ao erro (você vai ver que isso está muito presente nas OKRs);
Ter foco total na missão e nas métricas da empresa.
Não são todas as empresas que possuem essa cultura. Pense assim: entre o Bradesco (instituição tradicional, complexa e bem estabelecida) e Neon (empresa dinâmica, enxuta e moderna), qual está mais suscetível a implementar OKRs para seu time de funcionários?
Ok, existem muitas variáveis nessa breve análise. Tamanho da empresa, modelo de negócios, faturamento. Mas os grande diferencial se encontra na cultura que rege essas empresas.
OKRs não são uma to-do list
Outro ponto importante é que seus funcionários entendam que OKRs não são uma lista de tarefas fixa. Isso seria muito chato. OKRs são um guia estratégico que alinha os objetivos da corporação àqueles de seus funcionários.
Isso é importante pois um dos grandes objetivos (e benefícios) da metodologia é o fator aspiracional e motivacional. Ou seja, ela vai dar um senso de importância e propósito ao trabalho de sua equipe.
Sua equipe deve ser guiada e apaixonada por métricas
É MUITO importante que sua equipe tenha consciência de que OKRs não passam de dados, como disse Rick Klau, partner do Google Ventures, em uma palestra sobre OKRs.
A regra á: os objetivos devem ser aspiracionais e grandiosos, e os resultados-chave devem ser traduzidos em métricas que quantifiquem tal objetivo.
Ou seja, eles devem ser corroborados por números. O sucesso de um objetivo deve ser atribuído por meio de uma métrica clara e pragmática, e não em termos subjetivos.
Exemplo de OKR 1 >
Objetivo: Ser uma marca mais legal
Key Results: Deixar clientes mais felizes, Melhorar design do site, Proporcionar uma experiência incrível de atendimento.
Veja como o sucesso dessa OKR é extremamente subjetivo e pouco prático. Uma alternativa a isso:
Exemplo de OKR 2 >
Objetivo: Ter um reconhecimento de marca incrível
Key Results: Aumentar o Net Promoter Score para uma média de 8.5, Fazer 10 mudanças de design no site com base em feedbacks de cliente, Atingir uma taxa de resolução de problemas de 80% no atendimento.
Note como a abordagem é e deve ser muito mais exata e direta ao ponto.
Caso sua equipe ou empresa não esteja acostumada a trabalhar com métricas, é necessário que se estabeleça uma mudança básica de comportamento. Por isso, eu digo: OKRs proporcionam uma mudança de mentalidade em proporções bastante grandes.
OKRs não são e nunca devem ser uma ditadura
É importante frisar que a definição das OKRs deve ser guiada pelos líderes da empresa, mas feita e corroborada pelos funcionários.
O que isso quer dizer?
Os líderes de cada área precisam pensar em conjunto e como empresa quais são as prioridade da instituição no momento e passar isso para seus funcionários. Ou seja, o propósito e “caminho”da OKR é top-down.
Já as questões mais táticas (KRs) devem ser bottom-up. Ou seja, proporcionados pela equipe e validadas pelos líderes. A construção das OKRs é bidirecional.
Isso é importante por dois motivos:
Pois uma empresa não é representada apenas pelas pessoas que a lideram, mas também pelos funcionários que possibilitam sua operação. E isso deve ser levado em consideração quando você for fazer sua OKR.
Fazer a definição de OKRs de forma ativa seria custoso e levaria muito mais tempo.
A metodologia é muito mais um trabalho de colaboração em rede do que de gerenciamento. OKRs não cascateiam, são de mão dupla, reversíveis e possuem diversos ciclos de renovação.
Como Lazlo Bock, VP de RH do Google coloca em seu livro “Um Novo Jeito de Trabalhar”:
Em relação às metas, a pesquisa acadêmica concorda com sua intuição: ter metas melhora o desempenho. Passar horas cascateando metas para cima e para baixo na empresa, contudo, não melhora. Leva muito tempo e é muito difícil se assegurar de que todos as metas se alinham. Temos uma abordagem baseada no mercado, na qual, com o tempo, todas as nossas metas convergem, porque os OKRs do topo são conhecidos e os OKRs de todo mundo são visíveis.
OKRs devem ser transparentes e devem ser acessíveis a todos da empresa
É necessário que qualquer funcionário de qualquer área possa saber quais são as OKRs de seus colegas naquele e em outros períodos.
Ao centralizar todos os objetivos da empresa em uma mesma plataforma ou documento, você vai proporcionar um sentimento de comunidade, uma vez que seus funcionários verão que todos os objetivos da empresa estão unificados e indo em uma mesma direção.
Outros pré-requisitos
Liderança engajada
É importante que todos os líderes da sua empresa aceitem 100% o uso das OKRs e entendam seus benefícios o porquê de estarem adotando essa metodologia.
Para garantir o apoio da liderança, você pode:
Fazer uma apresentação introdutória sobre as OKRs. Explicar cada um dos benefícios da metodologia e como seria o processo de implementação (tema do próximo artigo desse especial).
Apresentar casos de sucesso e resultados reais em outras empresas que adotaram a metodologia.
Apresentar custos e tempo de implementação estimados que sua empresa levaria para começar a trabalhar com OKRs.
Tempo livre
Esse pré-requisito é complicado para algumas pessoas. Para nós do BossaBox também foi.
Mas para implementar uma metodologia robusta, complexa e completa (como a OKR é) você e as pessoas responsáveis pela implementação na sua empresa vão precisar de um tempo considerável.
Muito provavelmente é menos do que você está imaginando. Afinal, como eu já falei, é um processo muito mais passivo (bottom-up) do que ativo (top-down).
O difícil mesmo é começar. Continuar é fácil, até mesmo gratificante (falo por experiência própria).
De um tempo antes de já começar de cabeça
Faça um período de “trial” antes de começar de fato. Fique 1-2 meses praticando a metodologia com sua equipe para que todos entendam por completo as regras do jogo.
Simplifique
A grande beleza por traz das OKRs está em sua facilidade e simplicidade. Então não complique criando 17 OKRs por pessoa. Mantenha a regra 4×4: 4 OKRs, com 4 KRs cada.
Não comece fazendo OKRs individuais se seu time é pequeno
Se seu time for composto por um número pequeno de pessoas, é extremamente redundante e demorado fazer OKRs em nível individual. Falo isso por experiência própria.
Quando seu time ainda não é grande, você possui a proximidade e dinamismo que uma grande empresa não tem. Por isso, se preocupar com OKRs individuais se torna contra-produtivo.
Além disso, caso você ainda esteja começando, meu conselho é que você simplifique. Comece com OKRs gerais e quebre ela em áreas e departamentos. Quando ficar craque, ai você passa para o nível individual.
Um ótimo substituto às OKRs individuais é um simples backlog de tarefas aliado a uma OKR. É o que fazemos no BossaBox e vem dando bastante certo.
Muito obrigado!
Espero que esse artigo tenha sido útil. No próximo artigo do especial, abordaremos o processo de implementação da metodologia em pequenas e médias empresas e startups.