No começo de 2024, a BossaBox realizou uma pesquisa com mais de 120 profissionais de Produto. Nela, foram destacados 3 insights centrais relevantes para líderes de Produto.
Neste artigo, vamos falar em profundidade do terceiro insight. Nele, foi identificado que as estruturas das organizações de Produto estão mudando profundamente. Uma vez que é esperado de Produto maior relevância no negócio e os processos tiveram que mudar para gerar entregas menores, a composição dos times também teve de mudar.
Com isso, foram identificados três mudanças principais relacionadas ao design organizacional das organizações de Produto:
- Estão mais enxutas: Por conta da redução de budget, muitas organizações de Produto viram seu time reduzir. Mas a capacidade de entrega não reduziu proporcionalmente.
- Estão mais horizontais: Menos camadas. Essa mudança foi feita para aumentar eficácia da comunicação e tomada de decisão. Diretores voltaram para operação, muitas vezes removendo a camada de gestão.
- Estão mais elásticas: Organizações mais flexíveis para atacar demandas imprevisíveis. Modelos muito rígidos estão saindo de moda.
Organizações mais enxutas
Em um cenário de escassez de recursos, muitas empresas passaram por processos de demissão em massa. As áreas de Produto foram muito impactadas por essa redução, por serem compostas por profissionais caros e, muitas vezes, não conectados diretamente com geração de resultado para o negócio.
Porém, um ponto importante identificado na pesquisa é que por mais que tenha havido uma redução na capacidade de entrega dessa equipes, ela não foi proporcional a redução de headcount.
“Tivemos várias áreas que reduziram pela metade mas que continuam produzindo o mesmo resultado, sem que as pessoas trabalhem mais. Quando o foco era crescimento todos faziam várias coisas, agora fazemos menos coisas mas as mais certas. Só vamos fazer coisas que estejam alinhadas à estratégia da empresa, ligadas aos ponteiros de negócio”, diz Francielle Rodrigues, GPM da Blip.
Isso aconteceu pois com menos time, menos entregas são consideradas, demandando mais do processo de priorização e reduzindo a carga cognitiva do time como um todo. Dessa forma, as chances de se fazer o que de fato entrega resultado são maiores porque os times conseguem aprofundar muito mais em um assunto.
Fonte: Teoria da Carga Cognitiva
O que explica bem esse paradoxo é a a Teoria da Carga Coginitiva, criada pelo psicólogo John Sweller em 1988 e que usa como base a forma como seres humanos processam informação.
A todo momento, pessoas são impactadas por informações que precisam ser interpretadas e filtradas. Quem faz isso é a memória sensorial. O papel dela é fazer uma curadoria do que realmente é relevante, assim como jogar fora o que não é.
O que passa é armazenado na memória de trabalho. Esse tipo de memória tem uma capacidade limitada de 5 a 9 itens sendo processados simultaneamente, como se fosse a memória RAM de um computador. São as informações sendo usadas para alguma atividade sendo realizada naquele momento.
As informações mais relevantes são armazenadas e codificadas em “schemas” na memória de longo prazo para que fiquem de fácil acesso futuramente.
A carga cognitiva, segundo Sweller, pode ser definida como a quantidade total de esforço sendo usado na memória de trabalho.
Ele afirma que os seres humanos possuem um limite de armazenamento na memória de trabalho e que, quando ultrapassado, atividades que envolvem processamento de informação (como aprender e trabalhar) se tornam cada vez mais ineficientes.
Assim como indivíduos, times de Produto também possuem capacidade limitada de administrar e processar grandes quantidades de informações simultaneamente.
Conforme o time cresce e se torna bem-sucedido, a quantidade de outputs gerados se acumula, o que faz crescer também a demanda por manutenção desses outputs. Além disso, o time passa a acumular novas responsabilidades, o que aumenta ainda mais a quantidade de informações que precisam ser processadas.
Aos poucos, a quantidade de informações sendo processadas ultrapassa o limite de carga cognitiva do time, impactando em motivação e performance. Quanto maior o time, maior a complexidade, pontos de comunicação e dependências a serem gerenciadas. Por conta disso, a quantidade de output não aumenta proporcionalmente a quantidade de pessoas no time.
Organizações mais horizontais
Era comum, principalmente em empresas maiores, que existissem até cinco camadas dentro da estrutura de Produto: Diretores/C-level, Heads, GPMs, PMs e APMs.
Em um contexto onde existia abundância, líderes eram contratados para contratar e desenvolver times de Produto. Fazia sentido ter múltiplas camadas pois existia espaço para desenvolver e promover pessoas.
Porém, agora que esses líderes estão sendo mais pressionados por resultado e entrega, ter tantas camadas de gestão gera atrito na comunicação e, com isso, ineficiência na entrega.
É cada vez mais comum ver Heads e, em alguns casos, Diretores voltando a liderar PMs e atuando no operacional de Produto. Isso, por si só, já facilita muito a gestão sem necessariamente atrapalhar na capacidade de entrega.
No exemplo acima, é possível ver que removendo duas camadas, sete pontos de comunicação são eliminados. Isso faz com que a resolução de problemas e tomada de decisão seja muito mais simples.
Por fim, vale ressaltar que é necessário que o líder esteja presente e tenha as competências necessárias para estar próximo da operação. Sendo assim, para que essa mudança seja viável, provavelmente algumas prioridades do líder terão que ser revistas.
Organizações mais elásticas
A demanda está se tornando cada vez mais imprevisível. Por esse motivo, modelos de organização como o do Spotify estão sendo mais contestados. Isso aconteceu, na visão dos entrevistados, pois não houve um pensamento crítico antes da implementação desses modelos nas organizações.
O principal problema desses modelos, é que eles não são maleáveis o suficiente. Associar uma pessoa a um squad que tem como responsabilidade uma feature específica, prende um time e um profissional a um contexto que pode mudar.
Dessa forma, novos tipos de time e novas estruturas estão sendo testadas. O modelo mais elegante que está se tornando mais comum é o detalhado no livro Team Topologies.
No livro, os autores trazem três modos de interação e quatro tipos de time que serão detalhados abaixo. É válido adicionar que esse é um de muitos tipos de estrutura organizacional. A principal mensagem é que nenhuma metodologia será perfeita para todos os contextos. Portanto, assim como no caso do Modelo Spotify, é necessário que haja um filtro antes da implementação para que o cenário da empresa seja bem compreendido.
Contudo, diferente do Modelo Spotify, o Team Topologies tem uma diferença fundamental que é: ele cria uma conexão clara e explícita entre a solução/produto e o modelo ideal de time, o que tem tudo a ver com o momento que líderes estão passando.
Stream-aligned Teams
São times responsáveis pela cadeia de valor de um produto. O tipo de trabalho realizado por esse tipo de time existe para entregar valor ao usuário e negócio da forma mais rápida, segura e eficaz possível. Ele deve ter total autonomia sobre o sistema e conseguir performar com o mínimo de dependências com outros times.
Em resumo, stream-aligned teams são responsáveis por um único produto, jornada, funcionalidade ou tipo de usuário. Um squad tradicional, como visto no modelo Spotify, pode ser entendido como um stream-aligned team.
Existem também maneiras de organizar os stream-aligned teams. Em um artigo, o Joca Torres traz 4 maneiras pelas quais times que produzem a cadeia de valor podem ser configurados. São elas:
- Produto ou Funcionalidade: É uma das mais comuns por ser a mais simples de ser entendida. Para cada produto ou funcionalidade teríamos um time 100% responsável por ela. Exemplo: Um SaaS para freelancer gerirem seus clientes, poderia ter times para Invoice, Task Management, Login/Logout ou por diferentes produtos conforme a empresa for aumentando seu portfólio.
- Tipo de Usuário: Esse tipo de estruturação é mais comum em Marketplaces por terem tipos distintos de usuário participando do sistema. Mas também pode ser visto em SaaS que tenham usuários performando múltiplos papéis. Nessa estruturação, times são alocados por tipo de usuário. Seguindo o exemplo acima, poderiam ter times focando em Clientes e times focando em Freelancers.
- Jornada: Esse tipo de estruturação é mais comum em modelos SaaS. Nela, times são divididos por etapas da jornada de um ou mais tipos de usuário. Exemplo: Sign-up, Onboarding, Activation, Engagement etc.
- Por Objetivo: Quando times são separados por objetivos de negócio como Aquisição, Retenção, Monetização etc.
Fonte: Joca Torres
Platform Teams
A função de um platform team é criar, melhorar e suportar todo arcabouço interno necessário para que os stream-aligned teams realizem seu trabalho com mais eficácia.
Esse tipo de time fornece a infraestrutura necessária para que outros possam desenvolver, testar, fazer deploys e coletar dados necessários para entregarem valor de forma rápida e segura.
Apesar de platform teams terem stream-aligned teams como clientes internos, é importante que eles interajam o mínimo possível para evitar quebra de flow de ambos os times.
O modo de interação entre esses times deve ser o que os autores chamam de XaaS (X-as-a-service). Um platform team deve funcionar como uma API que pode ser consultada sempre por outros times da empresa.
Complicated Subsystem Teams
São times responsáveis por construir e manter partes do sistema que dependem fortemente de uma especialidade técnica. O objetivo desse time é reduzir a carga cognitiva dos stream-aligned teams quando precisarem interagir com um subsistema complexo.
Exemplos de subsistemas complexos:
- Processamento de vídeo;
- Modelos de machine learning;
- Motor de reconhecimento facial;
- Processamento de pagamento.
Esses times são criados apenas quando parte do sistema passa a ser complexo o suficiente para ultrapassar o limite de carga cognitiva de um time. Aqui, é um exemplo da flexibilidade necessária que o modelo tradicional de Squads e Tribos não traz.
Enabling Teams
São times responsáveis por promoverem desenvolvimento técnico e removerem gargalos por meio de especialidade técnica em alguma disciplina.
Esse tipo de time pode ser temporário dependendo da dificuldade do momento ou da senioridade atual dos membros dos outros times. É importante que não seja criada uma dependência com esses times, uma vez que os stream-aligned teams precisam ter o máximo de autonomia possível para gerarem valor.
Foto por Shubham Dhage no Unsplash