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Medir entrega é fácil. Difícil mesmo é provar impacto. E essa é uma das tensões mais vividas por lideranças de Produto e Tecnologia em empresas em crescimento. Mesmo com dores claras e alinhamento com o negócio, muitas iniciativas travam no excesso de frentes simultâneas, na dificuldade de priorizar o que realmente importa ou na falta de clareza sobre o que será considerado sucesso.

Renata Bertolini, Group Product Manager no PicPay, compartilhou como enxerga essas armadilhas e o que tem funcionado para conectar estratégia, execução e métricas de impacto. Da priorização em ambientes cross à definição de critérios claros de sucesso, ela reforça a importância de foco e cocriação como práticas-chave no dia a dia de produto.

Nesta conversa, falamos sobre os obstáculos mais comuns à execução, o uso prático de OKRs, as métricas que muitas vezes passam batido e o papel da liderança na gestão de portfólio de produto. Spoiler: medir impacto é mais uma questão de contexto e foco do que de fórmulas prontas.

BossaBox — Na sua experiência, o que costuma travar o avanço de iniciativas que já têm o problema claro e alinhamento com o negócio bem definido: o excesso de prioridades simultâneas ou a limitação do time para executar com a velocidade necessária?

Renata — Depende bastante do contexto, mas nas experiências mais recentes que tenho vivido com os times, o principal fator que limita o avanço das iniciativas é o excesso de prioridades simultâneas. Atuamos de forma cross na companhia, o que exige um esforço constante de balanceamento para atender diferentes áreas e, ao mesmo tempo, manter a cadência das entregas com a velocidade esperada pelos clientes. Por isso, costumo revisar frequentemente as prioridades estratégicas com o time, buscando limitar o trabalho em progresso e focar no que realmente gera impacto. Ainda assim, manter esse equilíbrio é sempre um grande desafio.

BossaBox — Durante sua trajetória, qual foi o ponto de virada entre medir apenas entregas e conseguir medir impacto real? Teve alguma abordagem, prática, framework ou insight que fez essa chave virar?

Renata — Gosto muito de trabalhar com OKRs, pois eles ajudam a alinhar prioridades estratégicas com resultados mensuráveis e orientados a impacto. No entanto, reconheço que, dependendo da maturidade ou natureza do produto, é comum iniciarmos com a medição de entregas para, gradualmente, evoluir para métricas que refletem o real valor gerado pelo produto.

BossaBox — Quais métricas de Produto ou Tech você acredita que muitas vezes passam batido, mas deveriam ter mais peso nas conversas sobre impacto de negócio?

Renata — A disponibilidade dos produtos é, sem dúvida, uma métrica frequentemente negligenciada, mas que tratamos de forma estratégica nas plataformas em que atuo. Além dela, acompanhamos indicadores essenciais como o ANR (Application Not Responding), que mede o tempo em que o aplicativo deixa de responder para o usuário, e o tempo de resposta dos serviços. Esses dados são fundamentais para avaliar a qualidade de produtos digitais, especialmente no ambiente mobile.

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BossaBox —  O que você costuma fazer para garantir que todos os envolvidos tenham clareza sobre o impacto esperado de uma entrega e sobre o que será considerado sucesso em uma iniciativa?

Renata — Procuro sempre contextualizar bem o motivo da demanda, apresentando o problema ou dor de negócio, a expectativa envolvida e o impacto potencial da iniciativa. Esse alinhamento inicial é essencial para que todos os envolvidos compreendam o ‘porquê’ por trás da entrega. Também utilizamos KPIs para mensurar o desempenho e definir claramente os critérios de sucesso. Além disso, valorizo muito a cocriação com os times, pois acredito que esse processo fortalece o senso de propósito, promove autonomia e gera soluções mais aderentes ao desafio de negócio.

BossaBox —  Na sua visão, o que muda na forma de medir impacto entre empresas mais novas, com cultura digital mais forte, e estruturas mais tradicionais? E o que você enxerga como o maior desafio em cada uma dessas realidades?

Renata — Tive a oportunidade de atuar tanto em empresas com estrutura digital quanto em organizações mais tradicionais. Na minha experiência, a forma de medir impacto não muda significativamente entre elas, afinal, em ambos os contextos o foco está em aumentar a receita e reduzir custos. A principal diferença está na velocidade com que as decisões são tomadas. Em empresas tradicionais, as iniciativas costumam passar por vários comitês antes de serem testadas com o cliente final, o que naturalmente reduz o time to market quando comparado às empresas digitais, que tendem a ser mais ágeis e orientadas à experimentação.

BossaBox — Se você pudesse montar um checklist básico para garantir que a gestão de portfólio de produto esteja realmente orientada a gerar impacto no negócio, o que não poderia faltar?

Renata — Na minha visão, não existe um checklist único que funcione para todas as empresas, já que cada contexto exige abordagens específicas. Ainda assim, um bom ponto de partida é estruturar a gestão de portfólio com base em diferentes horizontes, equilibrando iniciativas voltadas para o fortalecimento do core do negócio com projetos focados na geração de novas receitas e inovação. Esse equilíbrio é fundamental para sustentar os resultados atuais enquanto se constrói valor de longo prazo. Além disso, é crucial que a liderança executiva, especialmente CEOs, esteja próxima da estratégia de portfólio, garantindo alinhamento com os objetivos estratégicos da organização.