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Final de ano é momento de olhar para trás e ver todos os projetos e avanços que fizemos no produto e no time durante o período e já começar a pensar nos próximos passos. Embora retrospectivas tradicionais promovam a escrita de muitos novos post-its e reclamações extremamente importantes, elas geram poucos planos de ação, ou pouco acompanhamento do andamento destes planos.

Entretanto, nos últimos meses venho trabalhando com um time de produto incrível, e que já possuíam uma dinâmica de retrospectiva muito interessante, e principalmente muito adaptável para diversos cenários de sprint, seja uma ótima sprint, ou uma péssima. Com o tempo trabalhando juntos, fomos evoluindo essa dinâmica e sentimos que tem feito uma baita diferença nas melhorias do trabalho, as ações que geramos e concluímos na retro.

Continue a leitura e entenda as características que provocam impactos tão relevantes nas nossas retrospectivas!

1. Tempo de Cerimônia

Ao meu ver, uma característica assustadora no time era o tempo da cerimônia de retrospectiva. Na época 2 horas e 30 minutos, é isso mesmo, era uma tarde inteira falando sobre a sprint que passou. Sem questionar fui à cerimônia para entender o porquê ela era tão longa, e o meu primeiro aprendizado foi: “Acabou e eu nem vi passar”.

É inviável fazer uma cerimônia de apenas uma hora e passar por tudo que ocorreu: de bom e de ruim, pela perspectiva de todas as pessoas do time e por um período de 15 dias. Além disso, a dinâmica acontecia de forma muito fluída e as pessoas tinham muita voz.

Por isso, não tenha pena de gastar tempo do time nessa cerimônia, engaje as pessoas em um fluxo que faça sentido. Crie um ambiente seguro para que elas possam compartilhar seus pontos, e perceba que o tempo passa rápido quando a conversa é relevante: quanto mais tempo se gasta em conversas relevantes agora, menos tempo precisará gastar em cerimônias no futuro. Hoje nossas retrôs já duram bem menos tempo, porque despendemos bastante no início quando as coisas ainda estavam desordenadas.

Estrutura de tempo que utilizamos

1. Review dos planos e acordos passados (20-30 minutos)
2. Preenchimento das colunas (20-30 minutos)
3. Discussão dos problemas + definição dos planos de ação (40-60 minutos)
4. Discussão sobre o que foi bom (10-15 minutos)
5. Elogios para pessoas incríveis (10-15 minutos)

Mas o tempo da retrospectiva é só uma questão de formato, vamos ao conteúdo da cerimônia?

2. Coisas que foram ruins

Nós sempre começamos pelos problemas. Um motivo muito simples: eles demoram mais para serem descritos e também para serem discutidos. Por isso, em um cenário no qual vamos estourar o time-box da reunião, é importante que, pelo ao menos os problemas, sejam discutidos, e só por isso começamos por eles.

Neste primeiro momento falamos sobre tudo que rolou de ruim e isso transcende os limites profissionais, exemplo: “Essa sprint eu não consegui render tanto, porque tive que mudar de apartamento e consequentemente consegui focar menos nas tasks porque estava extremamente preocupada”.

Acreditamos que é importante dar esse espaço, sobre o que acontece com as pessoas além do contexto profissional, essa transparência é necessária para que não haja preconcepções sobre os membros do time, sobre uma entrega que não foi feita, ou que demorou mais para ser feita. É importante estabelecer um espaço seguro para que as pessoas reconheçam suas falhas e que não recebam julgamentos, e sim ajuda para gerar planos de ação que serão cumpridos pelo time.

Depois dos erros, dificuldades e desafios, vamos para os destaques positivos!

3. Coisas que foram boas

Nós seguimos preenchendo os post-its virtuais em uma sequência e discutimos eles depois. Neste segundo momento, falamos sobre coisas boas que aconteceram durante a sprint, e, mais uma vez, abrimos o espaço para que isso transcenda os limites profissionais, exemplo: “A mudança foi super complicada, porém estou extremamente feliz com o meu novo apartamento”.

Parece simples, mas acreditamos veementemente nessa conexão além do trabalho para gerar mais empatia e responsabilidade com cada membro do time. Sabemos que, com a correria do dia a dia dos times de produto, é importante relembrarmos que todos somos seres humanos e compartilhar um pouco sobre o que foi bom e o que foi ruim além das demandas.

Além de citar as coisas boas, precisamos também reconhecer aquelas pessoas que fizeram parte do processo.

4. Elogios para pessoas que foram incríveis

Na minha opinião, essa é a parte mais incrível do fluxo que construímos. Reconhecer quem foi sensacional nesses últimos 15 dias e o porquê disso é a nossa maneira genuína de direcionarmos as coisas boas à quem mereça elogios personalizados.

O mais legal é que sempre surgem nomes de pessoas que são de outras áreas da empresa. Nesses casos, nós tiramos um print e mandamos no slack para essas pessoas. É bem comum que na sexta-feira, em um dia corrido, chegue um post-it do nosso time com um elogio adorável por algo que você fez. Temos os mais diversos feedbacks positivos sobre isso.

Essa etapa tem uma grande responsabilidade no entrosamento e o carinho que o time tem entre si, na minha visão. É importante saber o que as pessoas gostam e admiram em cada pessoa. Ter um espaço para falar sobre frente a frente tem se tornado cada vez mais efetivo em mostrar como somos gratos por trabalhar em um time tão plural, cheio de pessoas incríveis.

Depois de rever erros, acertos e reconhecer as pessoas por cada ponto gerando entrosamento, vamos ao plano de ação!

5. Planos de ação

Os planos de ação geralmente saem da discussão do que foi ruim. Um hábito que adquirimos e que acreditamos ser importante, é que a pessoa que escreveu o post-it seja responsável por falar o que ele significa, seja em qual etapa for, isso gera interação e evita gaps de comunicação, não vai ser eu como PM que vou dizer o que a pessoa tech lead quer dizer quando ela escreveu x ou y post-it.

Após a pessoa que escreveu explanar o que ela quis dizer com aquilo que foi ruim, nós tentamos separar em [P] = problema, [S] = solução, [O] = owner.

É extremamente importante que o problema esteja descrito, a solução mais viável (pode ser desde: falar com tal pessoa ou fazer tal documentação), e principalmente é importante cada um dos planos de ação terem um owner responsável por executar aquela tarefa, simples assim.

No fim desta etapa podem-se gerar vários planos de ação, e por isso precisamos priorizar o que vai ser entregue, e o processo segue bem parecido com uma planning: definimos a prioridade de cada plano de ação baseado na dor que foi descrita, e o quanto a pessoa está confortável de puxar aquele um ou vários planos de ação que apareceram.

Diante disso, é preciso que estabelecer um ajuste entre as pessoas.

6. Acordos do time

Essa era uma grande dor que eu tinha nos outros times em que trabalhei, nem tudo gerava uma ação, porque nem tudo era uma ação, as vezes era só um acordo que o time deveria manter para que alguns problemas não aconteçam novamente, exemplo: “Manter um freeze na quarta-feira às 18:00 para subir tudo para o ambiente de dev e ter quinta e sexta-feira para fazer QA, antes de subir as features para o ambiente de produção”.

Isso não é um plano, é um acordo, toda quarta-feira vamos fazer X para gerar Y e precisamos acompanhar periodicamente isso para nos certificarmos que estamos mantendo esse acordo.

E do que adianta tudo isso se não houver um acompanhamento do que foi definido na cerimônia?

7. Acompanhamento

Antes de começarmos esse fluxo todo da cerimônia, nós:

1. Revisitamos os acordos do time para relembrar se aquilo que foi combinado foi cumprido, e se não qual foi o motivo (as vezes pode gerar um plano de ação).
2. Revisitamos os planos de ação para entender com os owners o que foi feito, o que não e por que.
3. Começamos a nova cerimônia de retrospectiva da sprint.

Tudo o que eu falei aqui é uma experiência prática sobre o que funcionou para nosso time, e, na minha visão de mais de 7 anos trabalhando com produto, essa foi a estrutura mais efetiva para essa cerimônia que eu já participei.

Resumindo:

1. Despenda mais tempo para essa cerimônia, afinal esse é o momento para verificar erros e acertos que vocês estão cometendo como time de produto.

2. Crie um ambiente seguro e fale do que foi ruim e o que foi bom, além do contexto profissional, afinal somos seres humanos e nossa vida pessoal sempre vai impactar nossas entregas.

3. Elogie as pessoas que foram incríveis nesse tempo de sprint e o porque elas foram, todo mundo precisa ser reconhecido por aquilo que faz ou fez bem.

4. Crie planos de ação com descrição, solução e responsáveis pela entrega, priorize-os e acompanhem o andamento no início de cada sprint.

5. Nem tudo é plano de ação, as vezes isso é só sobre criar um acordo com o time, lembrando que nenhum acordo é acordo se nós não monitoramos se eles estão sendo cumpridos.

 

Lucas Soares é Supply Generation Leader na BossaBox. Formado em engenharia de Produção pela Universidade de Brasília e mestrando em Product Management e Data Science na Boston University’s Questrom School of Business. Atuou como prolancer em squads remotos da BossaBox entre 2020 e 2021 e hoje faz parte da liderança da empresa.