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Imagine um cenário onde o produto está crescendo, as equipes estão ocupadas lançando novas funcionalidades, mas os resultados de negócio não refletem esse esforço. Parece familiar? É uma sensação frustrante saber que o produto está evoluindo, mas não conseguir conectar claramente essas melhorias aos resultados estratégicos da empresa. Essa desconexão entre métricas de produto e métricas de negócio é mais comum do que se imagina.

Lideranças de produto, independentemente de estarem em empresas que são nativas digitais ou tradicionais, enfrentam o desafio de conectar o crescimento de seus produtos aos resultados do negócio. Para reverter esse quadro, é preciso fazer algo que parece simples, mas muitas vezes é negligenciado: traduzir o impacto das funcionalidades de produto diretamente para os resultados empresariais.

Mas como fazer isso na prática?

Entendendo métricas de negócio e seus impactos em Produto

Uma estratégia de negócios sólida geralmente envolve aumentar a receita, melhorar a margem, reduzir custos ou aumentar a retenção de clientes. Até aí, nada de novo. Mas como essas metas estratégicas se traduzem em ações práticas para um time de produto?

Pense no crescimento da receita. Muitas vezes, os líderes de produto colocam a pressão em novas funcionalidades, apostando que elas trarão novos usuários ou aumentarão o valor médio por cliente. Mas qual é a garantia de que essas novas features realmente estão contribuindo para a estratégia?

Por exemplo, ao lançar uma nova funcionalidade para um SaaS, medir apenas o número de usuários que testaram a funcionalidade não fornece uma visão completa. É preciso avaliar como essa adoção impacta a retenção de clientes e a receita recorrente mensal (MRR). Métricas de engajamento são importantes, mas devem ser vinculadas aos objetivos financeiros.

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Existem inúmeras métricas de negócios que são relevantes para líderes de produto. As mais óbvias incluem receita, margem bruta, LTV (Lifetime Value) e churn. No entanto, separamos 4 métricas que fogem desse clichê. Essas métricas vão muito além dos KPIs tradicionais e ajudam os líderes de produto a tomar decisões estratégicas que impactam diretamente a saúde financeira da empresa:

1. Cashflow Runway

• O que é: Mede quanto tempo a empresa consegue operar com o caixa disponível antes que fique sem dinheiro.
• Por que importa: Especialmente importante para startups ou produtos em crescimento, o runway define o tempo que sua equipe tem para alcançar resultados antes de precisar de novos recursos financeiros.

Impacto no Produto: Se o runway está curto, você precisa priorizar funcionalidades que gerem impacto financeiro imediato. Isso pode incluir features que aumentem a conversão de usuários, reduzam churn ou otimizem custos.

Exemplo: Uma startup de SaaS com uma runway de 12 meses pode precisar focar em acelerar a migração de usuários gratuitos para planos pagos para aumentar o fluxo de caixa.

2. Tempo de Recuperação do Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento (R&D Payback Period)

• O que é: Mede o tempo necessário para que os investimentos em P&D sejam recuperados com as receitas geradas pelas inovações desenvolvidas.
• Por que importa: Ele força a priorização de iniciativas com alto potencial de retorno. Se o payback for muito longo, pode ser necessário reconsiderar a estratégia de desenvolvimento.

Impacto no Produto: Ajuda a equilibrar a inovação com a necessidade de resultados rápidos. Iniciativas de longo prazo precisam estar bem justificadas, enquanto projetos de curto prazo com alto impacto financeiro imediato podem ser priorizados.

Exemplo: Um time de produto que desenvolve uma nova funcionalidade de inteligência artificial deve calcular o tempo necessário para que o investimento se pague e gerar retorno antes de investir em expansões adicionais.

3. Gross Revenue Retention (GRR)

• O que é: Mede a retenção de receita sem contar upsell ou cross-sell. Mostra quanto da receita original foi retida sem considerar expansões.
• Por que importa: Oferece uma visão mais precisa da saúde da base de clientes sem interferência do crescimento.

Impacto no Produto: Se a GRR estiver baixa, pode significar que a experiência do cliente não está sendo satisfatória no longo prazo, ou que há lacunas no suporte. Isso pode sinalizar a necessidade de melhorar funcionalidades críticas para retenção.

Exemplo: Uma GRR de 85% sugere que 15% da receita foi perdida devido ao churn. O time de produto pode precisar melhorar o onboarding ou o suporte contínuo para evitar mais perdas.

4. Burn Multiple

• O que é: Quanto capital é “queimado” para gerar cada unidade de nova receita. Basicamente, quanto a empresa gasta para crescer.
• Por que importa: É uma métrica de eficiência de crescimento, especialmente importante para startups e produtos em expansão acelerada.

Impacto no Produto: Se o Burn Multiple estiver alto, o time de produto pode precisar revisar onde os recursos estão sendo alocados e focar em crescimento mais eficiente, como funcionalidades que melhorem a retenção ou aumentem a conversão.

Exemplo: Um produto que está “queimando” muito dinheiro para adquirir novos clientes pode precisar ajustar suas funcionalidades de ativação para melhorar a retenção logo no início.

As métricas de negócios são importantes porque permitem que a empresa avalie seu desempenho em termos de crescimento, lucratividade e sustentabilidade. Para as lideranças de produto, isso significa que suas decisões devem impactar positivamente áreas como:

• Receita: O produto deve gerar retorno financeiro, seja diretamente ou indiretamente;
• Margem Bruta: Produtos eficientes em termos de custos geram maior lucratividade;.
• Lifetime Value (LTV): O valor gerado por cada cliente ao longo do tempo é um dos melhores indicadores de sustentabilidade de um negócio.

Métricas de Produto que falam a linguagem do negócio

Métricas de produto só são úteis quando estão conectadas aos resultados que importam para o negócio. Isso não significa descartar métricas de engajamento ou NPS, mas sim garantir que elas sejam vistas no contexto de seu impacto financeiro. Muitos erros podem ocorrer nesse processo:

• Foco em métricas de vaidade: Muitas vezes, equipes de produto se concentram em métricas como downloads, pageviews ou visitas diárias, que podem não estar conectadas ao resultado financeiro.
• Métricas desconectadas do negócio: Métricas como o número de funcionalidades lançadas ou o tempo de desenvolvimento, embora importantes para a equipe técnica, podem não ter impacto direto nos objetivos estratégicos.
• Falta de uma métrica central unificadora: Produtos que não possuem uma “métrica norte” (North Star Metric) clara tendem a fragmentar suas prioridades, prejudicando a performance no longo prazo.

Aqui, o AAARRR Framework pode ser um excelente guia. Esse framework (Awareness, Aquisição, Ativação, Retenção, Receita e Referência) ajuda a manter o foco nas métricas que realmente importam:

O framework AAARRR ajuda líderes de produto a monitorar o desempenho em cada fase do funil, assegurando que as decisões de produto impulsionem as métricas de negócios. Ele permite que você entenda exatamente onde o produto está agregando valor e onde há oportunidades para melhorar tanto a experiência do cliente quanto os resultados financeiros.

As métricas de negócios estão geralmente ligadas a output metrics, que medem resultados finais importantes para a empresa, como:

• Retenção de clientes
• Crescimento de receita
• Redução de churn

No entanto, times de produto muitas vezes não têm controle direto sobre essas output metrics, o que pode dificultar o alinhamento entre o desenvolvimento de produto e os resultados estratégicos da empresa. Para superar esse desafio, uma ferramenta eficaz é a KPI Tree, que conecta:

• Métricas de negócios (business metrics)
• Output metrics (resultados finais)
• Input metrics (indicadores de performance que o time de produto pode influenciar diretamente)

Exemplo Prático:

Imagine um cenário de burn multiple (relação entre receita e despesas). Aqui está como podemos conectar as métricas:

1. [Business Metric]: Burn Multiple – Eficiência financeira da empresa.
2. [Output Metric]: Custo Operacional da Área de Atendimento – Afeta diretamente o burn multiple.
3. [Input Metric]: Tempo Médio de Atendimento – Controlado pelo time de produto e impacta o custo operacional.
4. [Output Metric]: Porcentagem de usuários usando a aplicação – Métrica de ativação (parte do framework AAARRR).

Trazendo para a realidade, conversamos com nosso GPM Pedro Amancio, que ressaltou: “Não basta apenas saber as métricas em cada camada, mas também é importante saber conectá-las para relacionar o impacto no produto com o impacto no negócio”.

Agora, a grande questão é: como tangibilizar essa conexão de forma que ela seja clara para todos, desde o time de produto até os stakeholders de negócios?

Uma abordagem prática é criar um ritual de alinhamento semanal ou mensal entre as equipes de produto e as áreas de negócio. Durante esses encontros, os KPIs de produto são revisados em conjunto com as métricas de negócio, buscando sempre identificar correlações e oportunidades de melhoria. Outro ponto crucial é garantir que todos os envolvidos tenham acesso a um dashboard de métricas compartilhado, onde os indicadores de negócio e produto possam ser visualizados lado a lado.

Exemplo: Um time de produto em uma empresa de marketplace adotou uma abordagem de OKRs (Objectives and Key Results) interdepartamentais. O objetivo era aumentar a receita, e os Key Results do time de produto incluíam a melhoria da taxa de conversão e o número de compras recorrentes. Ao focar nesses KR’s, eles conseguiram demonstrar, de forma clara, o impacto direto do trabalho do produto nos resultados de negócio.

A conexão entre métricas de produto e métricas de negócio não precisa ser uma caixa preta. Com uma abordagem prática, focada em indicadores que realmente movem o ponteiro, é possível tangibilizar claramente o impacto do produto no sucesso da empresa. A chave está em escolher as métricas certas, construir uma ponte sólida entre elas e a estratégia do negócio, e garantir que todos os envolvidos entendam essa conexão de forma prática e clara.