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Conduzir times de tecnologia e produto envolve uma jornada desafiadora, especialmente quando estamos imersos em um cenário de transformação constante e crescimento acelerado.

Foi pensando nisso que criamos o Leading Tech Dinner. Um encontro pensando e criado exclusivamente para líderes das áreas de tecnologia e produto. Com o propósito de abordar temas e promover discussões sobre o mercado e os desafios enfrentados nesses áreas, a nossa primeira edição ocorreu na segunda quinzena de agosto e teve como tema central: “Estruturando a Organização de Produtos para Momentos de Incerteza”.

O encontro foi realizado em São Paulo em um formato duplo: palestra e roda de conversa com os convidados:

• Pedro Rodrigues, CPTO da Camino Education (Palestrante);
• Bruno Cabuto, ex-CTO do Linker (Participante da Roda);
• Felipe Gressler, CPO da Galena (Participante da Roda).

Confira os insights do encontro!

Palestra “Estruturando a organização de tecnologia para momentos de incerteza”

Em um cenário mundial de guerra e taxas de juros altas, a quantidade de investimento disponível está cada vez menor, enquanto enfrentamos mais layoffs, maior pressão por break-even e necessidade de andarmos com as próprias pernas. Além disso, a inteligência artificial e as reviravoltas do Elon Musk intensificaram as incertezas: é preciso gerar caixa e estender runway.

E como tomar boas decisões nesse contexto? Comece entendendo profundamente seu contexto.

Framework para priorização avançada

Lembre-se de não adaptar a empresa ao framework. Adapte o framework à empresa, assim você tem menor resistência e maior taxa de aderência.

Na Camino, a NorthStar foi escolhida entre as mais conhecidas (OKRs, KPIs, Opportunity Tree) para conseguir dar visibilidade de forma mais transparente e evidenciar a métrica importante para os investidores, ROI. Além disso, é uma métrica corporativa, ou seja, mexe todos os ponteiros de uma vez só: é preciso ser muito específico.

O objetivo na Camino Education: crescer com eficiência, gerando valor significtivo para as escolas.

Para cada iniciativa e feature, é preciso os ponteiros de negócio que pretendem mexer. E aí sim: acompanhar, medir e avaliar após entrega.

Métricas de Produto x Engenharia

Em tecnologia, o foco são as métricas de eficiência e qualidade: Dora, Métricas ágeis, por exemplo.

Enquanto, em Produto, o foco deve ser a geração de impacto para o negócio.

Para ter times eficientes, considere a fase que o produto está.

Montar um time pensado para a fase errada pode gerar disfunções, além de desperdício.

O que pensar antes de estruturar/reestruturar times? Confira os principais conteúdos.

• 4 Effective Product Team Structures For 2023
• Leading Growth in Turbulent Times
• Beyond the Spotify Model: using Team Topologies for fast Flow and Organisation Evolution
• Estrutura de time na prática
• Scaling Product Delivery: The “Dirty” Secret of High Performing Product Teams
• The 2 Types of Organizational Structure
• Quando reestruturar times de produto?

Nem sempre ser eficiente é ser eficaz. Eficácia só é atingida quando a velocidade está alinhada ao resultado gerado.

Na prática, é preciso conectar estratégia, produto e engenharia para atingir eficácia.

Cada time pode ter um formato de trabalho diferente:

• Scrum
• Kanban
• Safe
• Lean
• Waterfall

O importante é o modo de contribuição ser transparente e estar funcionando na prática. Mantenha a dependência entre os times a menor possível.

Autogestão não é uma organização sem chefe. É sobre distribuir autoridade em pessoas para que as decisões possam ser tomadas com mais agilidade.

Cuidados principais

• Exageros podem levar a cortes – crescer de forma controlada e sustentável com visão do futuro é o melhor caminho;
• Mais pessoas não significa mais entregas: é necessário entender com engenharia a complexidade criada no sistema;
• Não mexer o tempo todo na estrutura, respeitar a curva de Tuckman e a maturidade do time.

É preciso reduzir a dissonância entre estrutura ideal, atual e descrita para que funcione no seu contexto

Holocracia

Insights-chave da palestra

• Métricas de negócio bem definidas com transparência e visibilidade para o time
• Iniciativas levantadas a partir das oportunidades que podem alterar as métricas
• Medir, medir e medir. Dando transparência para demonstrar ROI
• Estruturar os times para o momento da empresa e do produto e reavaliar constantemente
• Conectar todas as frentes: Estratégia, produto e engenharia
• Pensar sobre o design e cultura organizacional

Quer aprofundar seus conhecimentos no tema? O Pedro disponibilizou a apresentação completa, preencha o formulário abaixo para acessar. 

Roda de Conversa “A parceria entre CPOs e CTOs em ScaleUps”

Como é a divisão de papéis entre CPOs e CTOs nas empresas em que trabalham?

• Felipe (CPO): Sou um CPO sem CTO, então o head de engenharia acaba não participando das decisões estratégicas. Para mim, a grande diferença é que o papel do CPO é ligado à estratégia, ou seja, o que vamos fazer. Enquanto o CTO deveria estar focado no como vamos fazer. O papel do CPO começa com um direcionamento estratégico, passa por uma articulação do PM e eu confio que o time de engenharia vai tomar a melhor decisão no como.
• Bruno (CTO): O time de engenharia adora estar no início das conversas: conversamos juntos desde o começo de demanda. Juntos, desenvolvemos um time ainda melhor. Percebi que quanto mais tempo com líder de tech demora para entrar nas discussões, maiores são os atritos gerados. Para mim, quanto antes o envolvimento de tech, mais eficiente o time é.

Vocês vêem que algo no papel e na relação de CPOs e CTOs mudou nesse novo cenário de recessão e incerteza?

• Bruno (CTO): Percebemos maior vulnerabilidade entre CPO e CTO, a dupla ficou ainda mais próxima e a relação mais intensa. A gente atuava sempre em dupla e isso aproximou as disciplinas também, que passaram a se enxergar como um time, nós dávamos o exemplo. Até ajudou a não estremecerem relações durante o layoff.
• Felipe (CPO): A liderança precisa funcionar com parceria, se querem que o squad funcione assim – se há atrito, essa tensão fica clara. Em momento de incerteza, em que precisamos construir mais rápido, mais barato e com menos gente, foi necessário ter muita parceria e colaboração entre engenharia e produto.

Como vocês demonstram ROI da organização de Produto e Tecnologia nas empresas de vocês?

• Felipe (CPO): Passei a me preocupar muito mais com valor percebido para o cliente final, muito além de métricas de eficiência.
• Bruno (CTO): Me perguntavam muito quanto cada dev está entregando e eu sempre trazia métricas de engenharia e tentava conectar com o retorno trazido. Estava sempre investigando se teve aumento ou diminuição de tickets abertos pelo cliente, aumento de preocupação, pesquisa de pulso, nível de reclamação… Para mim, o CTO precisa usar sua experiência para se aprofundar no cenário da empresa e entender a relação dos custos de engenharia com o que está gerando de valor para o negócio para passar isso pro CEO, que está olhando pra custo e receita, principalmente.

O que você espera de um CTO e um CPO?

• Felipe (CPO): Um CTO bom para mim é aquele capaz de encontrar uma forma de conseguir fazer a ideia proposta acontecer, negociando isso de uma forma viável. E é claro, precisa ter um bom PM ou CPO para traduzir visão e objetivo de negócio, se não fica impossível. O maior diferencial dessa posição é capacidade de se comunicar com clareza, saber articular e não deixar o CPO ou PM sozinho falando com o time. Conto com um líder de engenharia para me ajudar a construir o caminho e puxar a responsabilidade na clareza do que está sendo pedido. É uma via de mão dupla e a responsabilidade de uma comunicação assertiva está nos dois lados.
• Bruno (CTO): Os melhores CPOs são os que te trazem a segurança de que você não está trabalhando em vão: mostra como vamos medir o resultado do que será lançado, o que rolou com o que entregamos, quem tá usando. Tive a experiência de trabalhar com um CPO que nos fava acesso, permitia a participação de engenharia em outros setores, mostrava fluxos, caminhos esperados. Espero também poder trabalhar parceria, alguém que compartilhe vulnerabilidade e saiba trazer o que não está dando certo. É muito ineficiente trabalhar em um clima de competição, de responsabilizar os outros e não assumir erros e uma pessoa de produto diferenciada consegue, em muitos momentos, amenizar esse clima e trazer um ambiente mais amistoso, de parceria. O ideal é quando o CPO e CTO conseguem viabilizar menores entregas para gerar o resultado esperado: assim os dois lados se beneficiam.

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