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Estamos vivendo um momento chave, em que as equipes de tecnologia e produto estão cada vez mais no centro das estratégias de negócios. Essa colaboração entre as áreas não só acelera as decisões como também garante um alinhamento mais preciso com as demandas do mercado e leva à criação de produtos verdadeiramente inovadores. No entanto, essa fusão também traz desafios como a necessidade de adaptar culturas e processos e gerir os recursos de forma eficiente.

Para nos dar uma visão mais aprofundada e realista sobre essas transformações, Convidamos Estevan Sanches, Coordenador de Produto na We:Digitek, para compartilhar visão mais realista sobre essas transformações e trazer insights valiosos sobre as melhores práticas para gerir produtos em um ambiente de rápido crescimento.

BossaBox — Nos últimos anos, observamos uma mudança significativa nas equipes de tecnologia e produto, que deixaram de ser apenas facilitadoras para se integrarem de forma mais profunda ao negócio. Quais são os efeitos positivos e os desafios enfrentados por essas equipes ao se tornarem mais integradas à estratégia da empresa?

Estevan Sanches — Existem diferentes graus em relação a como as áreas de tecnologia das organizações passaram a ter um papel central dentro das empresas: quando pensamos em organizações nativas digitais (como NuBank, Airbnb e tantas outras) vemos que claramente a estratégia de produto É a estratégia de negócio. Elas não podem ser desassociadas por serem a mesma coisa, e como resultado a área de tecnologia acaba sendo alavancada para um papel mais central de tomadas de decisões.

Entretanto, quando avaliamos empresas onde a área de tecnologia ainda é periférica as definições de estratégia da empresa, o peso da área acaba sendo diminuído e muitos conflitos internos podem surgir a partir daí. Quando a área de T.I. de uma empresa serve apenas como suporte para funcionamento de todas as demais áreas, oportunidades relacionadas a temas que podem trazer grandes resultados para a empresa como RPA (robotic process automation), Inteligência Artificial, Digital Twin e tantos outros acabam não ganhando o destaque devido, e como sequência as organizações ficam atrás nesses aspectos.

Mas claro, nem tudo são flores: grandes empresas passaram e ainda passam por grandes desafios ao adotarem culturas organizacionais que tragam mais destaque às áreas de tecnologia e produto. A começar pela célebre frase de Peter Drucker: “A cultura come a estratégia no café da manhã”, ou seja, a essência da empresa prevalece sobre qualquer tipo de planejamento ou tática. Ou seja, alguns colaboradores que estão acostumados com uma abordagem mais tradicional e a transição de mindset pode levar um tempo considerável, ou se tanto, ser bem sucedida.

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BossaBox — Quais são as estratégias que você adota para garantir a escalabilidade e flexibilidade dos produtos da We:Digitek, especialmente em um ambiente de crescimento rápido?

Estevan Sanches — Comecei a atuar na We:Digitek para basicamente estruturar a área de produtos da empresa: tanto do ponto de vista de fluxos, processos e implementação de OKRs, quanto de busca por oportunidades de mercado e estruturação do visioning do nosso portfólio de produtos. Como a empresa é basicamente uma foodtech, a flexibilização do nosso roadmap acaba sendo facilitada: conseguimos atualizar o escopo de atuação com uma agilidade muito maior do que organizações que tenham uma grande estrutura.

Seguindo uma analogia do iFood, somos um jet-ski (facilidade para mudar o rumo e realizar adequações) frente a outros players do mercado que são verdadeiros transatlânticos (estruturas maiores e mais complexas, que acabam fazendo seus movimentos com lentidão por conta da necessidade da realização de alinhamentos com diversas áreas internas).
Em um ambiente de crescimento rápido, organizações que consigam adotar um ponto de equilíbrio entre implementação de processos internos e espaço para validação de hipóteses e uma cultura de testes ágeis.

BossaBox — Qual modelo de framework você considera mais eficiente para maximizar o valor do produto e reduzir o tempo de lançamento no mercado?

Estevan Sanches — Para essa questão vou ter que responder com o bom e velho: depende. Vai das características de cada organização e seu fluxo produtivo e tipo de business a adequação de um framework específico.

Conforme já citei em um artigo que escrevi no passado, mas mais importante que o framework a ser adotado é não descolar a organização do foco no resultado: Por muitas vezes nos deparamos com diferentes conteúdos (cursos à distância, livros, posts no LinkedIn…) detalhando o papel de produtos como algo extremamente valioso para qualquer empresa, beirando o sexy e com oportunidades de alavancagem de carreira, na maioria das ocasiões descoladas da realidade.

O papel de produtos existe para um propósito ao final do dia: alavancar o negócio. Existem, claro, outras possíveis atribuições que visam gerar valor ao cliente, mas no final do dia o papel de produto deve trazer resultados a empresa.

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BossaBox — Como você enxerga os desafios únicos e as oportunidades na gestão de produto na We:Digitek, especialmente considerando a rápida evolução do mercado e o surgimento de novas tecnologias?

Estevan Sanches — Por estar criando uma área basicamente do zero em um setor extremamente específico, atuando como fornecedor de soluções tecnológicas para o setor (específico) de refeições coletivas, temos grandes oportunidades nesse sentido.

Por termos um ramo de atuação bem consolidado, podemos empregar um hiperfoco nas necessidades de nossos clientes e, dessa forma, trazer soluções customizadas  quando necessário. Como oportunidade, temos diferentes tecnologias tornando-se escaláveis e que podem ser adaptadas por nós de diferentes formas para aprimoramento de nossos produtos.

Por outro lado, alguns dos desafios constituem na estruturação de um prazo a ser validados pelos nossos clientes para que possamos desenvolver soluções com qualidade técnica que passaram pelos débitos ritos de qualidade antes de serem disponibilizados a eles.

BossaBox — Quais são os indicadores mais evidentes de que um time de produto está chegando no limite da sua capacity e quais fatores recorrentes você identifica como responsáveis por esse limite?

Estevan Sanches — Existe uma frase de Marcelo Toledo, mentor do G4 Educação, que ajuda a detalhar essa questão: “Empresa que não está no caso está errada: devemos viver sobre o caos o tempo inteiro, alternando entre caos e ordem”. Isso porque, conforme ele mesmo detalha, o mundo corporativo tem um elemento fundamental para identificarmos quando a organização está atuando em sua máxima performance: o caos.

Ele funciona como o termômetro de que a empresa está operando com capacidade máxima no momento em questão. Entretanto, uma empresa não pode viver no caos o tempo inteiro: é importante ela estar na intersecção entre o caos e a ordem, ou como ele chama, em um espaço caórdico. Dessa forma é possível testar o limite da capacidade produtiva da equipe, que é definido a partir do momento que os “pratos” começam a cair.

Esse momento funciona quase como um analytics do mercado: pode ser interpretado como o momento em que a estrutura atual tenha chegado em seu limite, e encontra-se fragilizada para o crescimento que está se buscando alcançar (ou o famoso “passo maior que a perna”). É nesse momento que deve-se empenhar mais esforço na definição de processos, atualização de sistemas, capacitação de profissionais etc para que seja possível dar sequência no processo de crescimento. A definição aqui é: devemos testar o limite do caos de forma recorrente.

Na prática, uma forma de identificar quando o capacity não está atendendo ao nível de demanda é observar o perfil das atividades que são mais realizadas: se o foco é mais operacional do que tático ou estratégico, ou ainda se não existem processos como o de discovery (mesmo que breve) e outros relacionados antes da realização de atividades, são fortes indicadores que podem significar que é necessário revisar o quadro de colaboradores para que a estrutura comporte os direcionamentos que estão sendo priorizados.

BossaBox — Quais foram as mudanças mais significativas que você observou em relação às responsabilidades e expectativas no papel de gerente de produto ao longo dos últimos anos?

Estevan Sanches — Nos últimos anos, podemos trazer como central uma palavra recorrente nos artigos e matérias referentes a produtos e tecnologia: produtividade. Em tempos layoffs frequentes, é preciso buscar se manter relevante na estratégia de produto/negócios da empresa, maximizar esforços e estar ligado no mercado.

Em junho do ano passado Brian Chesky, CEO do Airbnb, trouxe uma pauta que perdurou por muitos meses dentro da comunidade de produto: No Airbnb eles acabaram com a função do Product Manager, passando a adotar práticas que na própria Apple já são comuns. Assim, a ideia é que o gerente de produto não seja apenas mais um especialista em backlogs, mas que mergulhe mais no produto como um todo.

Acredito que essa passe a ser a abordagem mais geral, evitando que grandes organizações passem a acabar com o “managerversos”.Esse termo diz respeito a uma teleconferência de resultados da Meta, realizada em fevereiro de 2023, onde Mark Zuckerberg apontou a proliferação de gestores (managers) dentro da organização, alegando que isso criará um inchaço desnecessário e custos crescentes.

Ou seja, a expectativa das organizações hoje, de forma geral, é fazer mais com menos: isso acaba trazendo oportunidades (profissionais mais próximos de mercado, ligados nas mudanças de alavancas que realmente importam) mas também possíveis sobrecargas (venho observando que existe uma diminuição clara de papéis como os de agilistas e teamleads, que acabam ficando sob responsabilidades dos POs/PMs).