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No começo de 2024, a BossaBox realizou uma pesquisa com mais de 120 profissionais de Produto. Neste artigo, vamos aprofundar em um dos artigos destacados no material: Produto precisa voltar a ser uma área de Negócios, não mais um área de Projetos.

Desde o final de 2021, o mercado de tecnologia mudou muito. Em um contexto de incerteza, começou-se a prezar pela sustentabilidade financeira ao invés de crescimento a qualquer custo. Com isso, as organizações de Produto vêm tentando se adaptar a essas novas demandas.

Em um contexto de abundância, Organizações de Produto ainda eram vistas como áreas de Gestão de Projeto, em que o objetivo central estava no planejamento de entregas. Segundo os líderes de Produto entrevistados, isso acontecia principalmente por conta de três motivos:

  1. Empresas com capacidade financeira enorme para investir em novas iniciativas e estruturas de Produto. Mais iniciativas = mais necessidade de gestão.
  2. Prioridade em crescimento a qualquer custo, dissipando foco daquilo que de fato mexe ponteiro de negócio.
  3. Despreparo das Organizações de Produto como um todo, uma vez que a seniorização de profissionais aconteceu muito rápido. 

Por conta desses motivos, Produto se distanciou muito do negócio e focou demais na entrega, indo contra o senso comum e a própria literatura. 

“Em 2023 vimos o mercado mudando e a conta chegando. As empresas precisaram começar a prestar contas desses investimentos e muitas vezes enxugar custos porque agora precisávamos de retorno. Por mais que fosse um movimento esperado, foi muito doloroso quando ele chegou. Acredito que teremos crescimento em 2024, mas um crescimento mais organizado e sustentável. A conta precisa fechar, as empresas privadas existem pra chegar no resultado” diz Francielle Rodrigues, GPM na Blip.

Se antes Produto era visto como uma área de Gestão de Projetos, hoje em dia voltou a ser vista e cobrada a ser uma área de Negócios. Isso significa que o foco é menos na entrega e mais no resultado e redução de risco. 

A verdade é que era pra ter sido sempre assim, porém não era a realidade e algumas organizações de Produto ainda estão aprendendo a fazer essa transição. Segundo Fábio Duarte, Ex-Head de Produto da Sandbox e hoje consultor, “Produto nasceu em Negócios, o que estamos vendo hoje é ele voltando às suas origens”.

“Produto tinha um papel facilitador entre as áreas, tinha um papel de dar direção mas impactava pouco o P&L. Falava-se de KPIs, mas existia uma distância grande do Negócio. A principal mudança foi essa inversão de valores, em que Produto passa a dialogar mais com o Negócio em si para garantir que o que está sendo entregue está de fato alinhado. Isso acontecia antes, mas de forma muito mais qualitativa. As pessoas de Produto sempre foram gestoras de investimento, só não sabiam disso. Quando elas priorizam a iniciativa A versus iniciativa B, elas estão fazendo um investimento. Enxergar isso é essencial pro mercado de Produto”, disse Igor Torres, Diretor de Produto na Creditas.

Mas o que os líderes podem fazer com relação a esse cenário? Foram identificados planos de ação em três frentes diferentes: 

  1. Planejamento;
  2. Priorização;
  3. Gestão de Expectativa.

Planejamento de Produto

Antes, Produto fazia seu planejamento apartado das outras áreas, e vice-versa. Claro que existiam trocas, mas elas eram muito rasas e qualitativas.

Para resolver isso, passou-se a integrar mais o processo de planejamento, principalmente dentro das BUs. Hoje em dia, é mais comum ver equipes de Produto e Negócios tendo um único objetivo traçados com base nas alavancas que cada equipe tem para influenciá-lo.

Segundo Fernando Santos (Head de Produto da Conta Simples), “é necessário quebrar as barreiras entre Produto e outras áreas. Uma forma que encontrei de fazer isso é literalmente juntando algumas estruturas que fazem sentido para que compartilhem dos mesmo OKRs. Por exemplo, hoje o time de Marketing focado em aquisição tem na sua equipe pessoas de Produto. Responsável pelo objetivo é Negócios, mas Produto está dentro disso “

Portanto, sugere-se que o processo de planejamento seja feito usando as necessidades de negócio como premissa. Mas como fazer isso?

A BossaBox estruturou um framework para auxiliar seus clientes com seus planejamentos estratégicos. Usar esse framework é uma sugestão para líderes que buscam maior integração entre Produto e Negócios. 

Priorização de Produto

Uma vez que as empresas têm menos recursos e estão em busca de apostas mais certeiras, Produto passou a ser cobrado por um processo de priorização mais racional e financeiro.

A priorização acontecia junto com Negócios (às vezes) mas de forma muito qualitativa ainda. Eram levantadas necessidades que eram endereçadas por meio do produto, mas a conexão disso com uma métrica de negócio sempre foi muito fraca.

Com menos recursos, as escolhas ficam mais difíceis e o processo de priorização precisa ficar mais sofisticado. O Igor sugere usar projeção de ROI como critério de priorização.

Ele contou sobre como aplica “ROI+” na Creditas como maneira de priorizar iniciativas. Essa métrica é uma taxa que considera Impacto, Esforço e Confiança. Cada iniciativa passa por um processo em que hipóteses são geradas e, ao final, é possível ter uma visão mais clara do investimento correto a ser feito.

Fonte: Igor Torres

Gestão de Expectativas de Produto

Segundo mais de 35 líderes, o maior desafio de 2024 será gerir as expectativas da alta liderança. A cobrança por resultado ficou mais intensa nesses últimos anos. O sentimento geral é de correr atrás do próprio rabo depois de muito tempo sem conseguir provar resultado.

Antes, pessoas de Produto não se preocupavam com métricas financeiras. “Quanto meu time custa? Quando gero de receita? O que posso fazer para mudar isso?”. Essas perguntas eram raramente feitas pela área. Hoje em dia, é cobrado da alta liderança um senso crítico maior e a expectativa por resultado vem em cima disso.

Portanto, o papel de Produto é não só entender profundamente como o negócio funciona e as principais métricas financeiras da companhia, como também entender qual a sua influência em cada linha da DRE.

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