E quando o cenário é uma empresa que não nasceu digital, esse desafio se torna ainda mais crítico. O orçamento para inovação precisa coexistir com investimentos tradicionais, e a disputa por recursos geralmente favorece áreas com retorno mais previsível. Se todo o investimento for para otimizações incrementais, a empresa pode se tornar mais eficiente no presente, mas estagnar no futuro. Se for direcionado demais para apostas disruptivas, o risco de desperdício sem retorno claro aumenta.

Para evitar esses extremos, muitas lideranças de produto e tecnologia adotam a lógica 70/20/10. Essa abordagem não determina quanto investir, mas ajuda a responder uma pergunta essencial: como distribuir o orçamento de maneira equilibrada entre curto, médio e longo prazo?

A lógica 70/20/10 e por que ela faz sentido para inovação?

O modelo 70/20/10 foi originalmente desenvolvido para o planejamento social e desenvolvimento de talentos. No entanto, foi Eric Schmidt, ex-CEO do Google, quem popularizou essa lógica dentro do contexto de inovação. Ao introduzir esse framework na empresa, Schmidt ajudou a consolidar uma abordagem estruturada para a distribuição de investimentos em inovação.

Desde então, empresas como 3M e Unilever passaram a utilizar essa lógica para garantir que o budget de inovação fosse distribuído de maneira equilibrada entre o que já funciona, o que pode ser expandido e o que precisa ser explorado.

A premissa central é simples:

• 70% do budget → Inovação incremental (melhoria contínua de produtos e processos existentes)
• 20% do budget → Inovação adjacente (novos produtos e mercados relacionados ao core business)
• 10% do budget → Inovação disruptiva (novas tecnologias ou modelos de negócio de alto risco e alto potencial)

A abordagem 70/20/10 não é um modelo fixo, e muitas empresas encontram desafios ao tentar implementá-la sem ajustes. Nem toda organização tem o perfil ou o interesse de adotar a mesma dinâmica do Google. O essencial não é replicar os percentuais exatos, mas encontrar um equilíbrio estratégico entre inovação incremental, adjacente e disruptiva, adaptando a distribuição dos recursos de acordo com os objetivos e o contexto específico do negócio.

Criamos uma ferramenta simples para ajudar a ter uma noção clara de como distribuir o budget de inovação. Ela não substitui uma análise detalhada, mas permite comparar outras sugestões de modelos de alocação e visualizar como cada estratégia impacta cada ponto. Basta inserir o orçamento total e escolher um modelo para ver os percentuais aplicados automaticamente. Acesse a ferramenta preenchendo os campos abaixo:

Como aplicar a lógica 70/20/10 ao seu budget de inovação?

 1. Defina a estratégia de inovação antes de distribuir o orçamento

Antes de alocar recursos, é essencial entender o papel da inovação dentro da estratégia da empresa. Algumas perguntas que ajudam nesse processo:

– A empresa quer fortalecer o core business ou explorar novas frentes de receita?
– O objetivo principal é eficiência operacional, crescimento de mercado ou diferenciação?
– Há iniciativas estratégicas já em andamento que precisam de funding adicional?

2. Alocar os 70% em Inovação Incremental (baixo risco, alto impacto no curto prazo)

Essa é a parte do budget que gera retorno mais previsível e mantém a inovação conectada ao crescimento imediato do negócio.

Exemplos de onde investir:
– Automação de processos para reduzir custos e aumentar eficiência.
– Melhorias em produtos e serviços existentes para aumentar retenção de clientes.
– Uso de tecnologia para otimizar operações internas.

Dica: Esse orçamento deve estar vinculado a KPIs claros, como redução de custos operacionais ou aumento na conversão de clientes.

3. Direcionar 20% para Inovação Adjacente (expansão controlada do core business)

Essa fatia do orçamento é voltada para explorar novos produtos, serviços ou mercados relacionados ao core da empresa.

Exemplos de onde investir:
– Criação de novas features que ampliam a proposta de valor do produto atual.
– Entrada em novos segmentos de clientes sem sair do core business.
– Uso de novas tecnologias para expandir ofertas existentes.

4. Destinar 10% para Inovação Disruptiva (apostas estratégicas de alto potencial)

Aqui estão os investimentos que podem se tornar a próxima grande oportunidade da empresa. O risco é maior, mas o impacto pode ser transformacional.

Exemplos de onde investir:
– Exploração de novas tecnologias 
– Modelos de negócios completamente novos.
– Produtos que podem canibalizar os atuais, mas criam vantagem competitiva no longo prazo.

Dica: Como o risco aqui é maior, esses projetos devem ser financiados em fases, com budget liberado conforme evidências de tração aparecem.

E se o budget estiver mal distribuído?

Se a empresa já tem um orçamento de inovação, mas está alocando tudo em inovação incremental, há um problema sério de falta de visão de longo prazo.

Sinais de que o budget está mal dimensionado:
– A maior parte do investimento está em melhorias operacionais, sem novas fontes de receita.
– Não há espaço para testar novas ideias ou explorar mercados adjacentes.
– Projetos disruptivos são discutidos, mas nunca recebem funding real.

Como corrigir?

• Redistribuir o orçamento para garantir equilíbrio entre curto e longo prazo.
• Criar um fundo de inovação para explorar novas ideias sem comprometer a operação.
• Garantir que parte do budget seja usada para testar hipóteses antes de escalar projetos.

A lógica 70/20/10 não define quanto a empresa deve investir em inovação, mas resolve como distribuir esse investimento de forma inteligente.

Empresas que seguem essa abordagem garantem previsibilidade financeira, equilibram riscos em diferentes níveis de impacto e impulsionam novos crescimentos sem afetar a operação atual.

Se a sua empresa já tem um budget para inovação, mas ainda não o dimensiona de forma estratégica, aplicar essa lógica pode ser o passo que falta para transformar investimento em resultados reais. Mas se o maior desafio está em garantir que as ideias saiam do papel com velocidade e qualidade, vale avaliar se os times e processos estão estruturados para entregar com eficiência.

Algumas empresas têm adotado modelos flexíveis, combinando especialistas externos e internos para acelerar a inovação sem perder controle sobre o impacto no negócio. Quer entender como esse modelo pode se aplicar à sua realidade? Clique aqui e fale um dos nossos especialistas de Produto.

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Neste artigo, quero explorar como conectar a estratégia do seu produto digital esteja alinhada aos resultados de negócios, abordando pelo menos cinco aspectos essenciais: visão e estrutura, criação dos produtos, conexão entre estratégia de produto e negócio, impacto e resultados, e como tudo isso se reflete nos resultados financeiros, bora lá?

1. Visão e Estrutura

Eu acredito que esse seja o ponto de partida para qualquer negócio, a criação de uma estratégia de produto eficaz começa com uma visão clara frente ao que a empresa deseja alcançar e de como o produto se encaixa nessa visão, nesse sentido, a estruturação dessa visão deve considerar tanto o cenário atual quanto o futuro desejado, identificando as principais metas de longo prazo. Portanto, é importante que a empresa defina:

• Missão e valores: Aqui é a hora de nos conectarmos e construir propósito do produto e também entender como ele se alinha à missão da empresa.
• Objetivos estratégicos: Quais problemas o produto resolve, qual impacto esperado ele trará para o negócio e como se dará a construção do produto em si. 
• Mercado-alvo: Definir seu seu público alvo e avaliar o que eles precisam, para construir assim construir o valor agregado do produto.

Essa estrutura do produto deve ser desenhada para responder esses principais elementos, criando uma base sólida para o seu desenvolvimento em si. A equipe de produto precisa ter clareza sobre as metas estratégicas da empresa para garantir que todos estejam alinhados na execução e principalmente, conectar o dia a dia com o que é mais esperado, o resultado em si.

Nesse artigo, o Joaquin Torres (Joca) comenta um pouco mais sobre como criar essas conexões de valor, colocando seu produto no centro.

2. Criação dos Produtos

Já com as definições sobre o que o produto pode ser e o como podemos fazer, começamos a colocar a mão na massa de fato para criar um produto com impacto nos resultados de negócio. Essa fase exige maturidade do negócio e do time que estará à frente dos processos, nesse caso, acaba exigindo uma abordagem centrada no usuário e principalmente conectado aos objetivos de negócio já definidos, essa conexão muitas vezes acabam ficando no âmbito mais estratégico e o desafio aqui é trazer para o operacional/tático todo esse processo de ideação, concepção e desenvolvimento. 

LEIA TAMBÉM: Métricas de negócio e decisões de Produto: como garantir resultados estratégicos

Continuando, para que essa transição entre o estratégico e o tático seja eficiente, é necessário garantir que todos os envolvidos estejam alinhados e compreendam claramente os objetivos do negócio. Isso inclui estruturar e garantir que exista uma comunicação que seja efetivamente transparente entre as equipes. Cada equipe precisa entender o seu papel no impacto geral do produto, assim, de forma simples e objetivo produto se torna algo que atenda não apenas às expectativas dos usuários, mas também às metas estratégicas da organização. Minha visão é que o mais importante nesse momento é estruturar ao máximo os processos e reforçar que a sinergia entre as áreas é o que vai permitir uma execução fluida e focada nos resultados desejados.

Além disso, como complemento final desse tema, é importante ter em mente que essa fase requer metodologias que se encaixem com a cultura da empresa, permitindo assim testar hipóteses e ajustar o produto de acordo com os processos definidos. Algumas ferramentas como prototipagem, testes de usabilidade e design sprint podem ajudar a dar vazão ao que precisa ser feito, facilitando o processo de desenvolvimento e reforçando a necessidade de manter o projeto alinhado tanto com as necessidades de toda a empresa. Aqui, o foco na possibilidade de trabalhar com melhoria incremental possibilita a evolução constante do produto, sem perder de vista o propósito inicial. 

3. Conexão de Estratégias (Produto x Negócio)

Um dos maiores desafios das empresas é criar essas conexões, quando falamos, pensamos e criamos uma estratégia de produto é mais do que necessário garantir que ela esteja diretamente conectada às metas de negócio da empresa, só que para isso, é necessário que as equipes de produto e as áreas de negócio trabalhem em sintonia. Trouxe aqui algumas formas de buscar essa conexão de estratégias:

• KPIs compartilhados: Produtos e negócios podem compartilhar indicadores-chave de desempenho (KPIs), as métricas de sucesso precisam estar diretamente ligadas aos resultados da empresa que nesse caso se traduz a temas mais tangíveis, como crescimento de receita, retenção de clientes ou eficiência operacional.
• Comunicação contínua: Precisamos falar de comunicação, você precisa manter uma comunicação fluida entre as equipes. Reuniões regulares e processos ágeis de feedback são essenciais para garantir que o desenvolvimento de produto esteja alinhado às mudanças e demandas do mercado e do negócio.
• Alinhamento de metas: A equipe de produto deve precisa saber das metas financeiras, de crescimento e de expansão da empresa, o sucesso e a melhoria do produto não é medido apenas por sua qualidade técnica, mas pela sua contribuição ao sucesso estratégico da empresa.

Essa conexão é o que pode garantir que a equipe de produto esteja sempre focada nas métricas e compartilhando com as outras áreas o que realmente gera o maior impacto para o negócio. O resultado esperado, claro, é um retorno mais preciso após o investimento nas metas definidas.

4. Impacto e Resultados

A implementação de uma estratégia de produto deve ser acompanhada por um monitoramento rigoroso de impacto e resultados. Isso envolve medir o desempenho do produto em termos de usabilidade, adoção e, principalmente, sua contribuição para os objetivos de negócio. Algumas maneiras de medir o impacto incluem:

• Métricas de adoção: Quantas pessoas estão utilizando o produto? Com que frequência? Esses dados revelam se o produto está sendo bem aceito no mercado e qual é sua retenção.
• Satisfação do cliente: O feedback dos clientes em relação ao produto deve ser medido de forma contínua. Isso pode incluir NPS (Net Promoter Score), avaliações de satisfação e análise de feedback qualitativo.
• Desempenho financeiro: Avalie como o produto está impactando diretamente a receita e as margens de lucro. Um produto que gera alto valor para os clientes deve refletir positivamente nos resultados financeiros.

A análise contínua dos resultados garante que ajustes possam ser feitos para otimizar a estratégia e maximizar o impacto.

5. Resultados Financeiros 

Uma estratégia de produto precisa buscar a melhor conexão e impacto direto nos resultados financeiros, um produto bem pensado, consolidado e que atenda ao mercado tende a alcançar mais facilmente os objetivos de negócio, e que nesse caso, deve ser capaz de gerar receita e otimizar os custos operacionais. Nesse contexto, para garantir uma boa saúde financeira, considere:

• Modelo de monetização: Seu produto gera receita ou contribui para o crescimento da receita do negócio?? É importante definir o modelo de receita mais adequado para cada tipo de produto, o modelo escolhido deve maximizar o valor percebido pelo cliente e gerar retornos financeiros consistentes para o negócio como um todo.
• Escalabilidade: Seus produtos precisam ter um impacto direto nos resultados de negócios e mais que isso, você precisa pensar na escala para que isso se torne financeiramente saudável para o negócio. Isso significa que, à medida que a demanda cresce, o produto consegue atender a novos mercados e cresce junto com a empresa, não deixando pontos abertos e com riscos a médio/longo prazo.
• Investimento e retorno: Análise do ROI (retorno sobre investimento) do produto se faz importante nesse contexto, sim, LTV, CAC são indicadores importantes para serem considerados para esse cenário, além de pensar na performance em si dos produtos.

A capacidade de um produto de gerar resultados financeiros reflete diretamente em sua relevância para o negócio, aqui é o ponto de “negociação” e reforço com as estratégias que geram impacto. 

Conclusão

Estruturar uma estratégia de produto focada em impacto nos resultados de negócio requer uma abordagem cuidadosa e integrada. É importante pensar e estruturar desde a definição da visão e da estrutura, passando pela criação do produto, até a conexão entre as estratégias de produto e negócio, cada etapa é importante para garantir que o produto gere valor real para a empresa. O segundo passo aqui é o monitoramento dos impactos e a análise de resultados financeiros, isso garante que a estratégia permaneça relevante e ajustada às demandas do mercado. As empresas podem criar produtos que não apenas atendam às expectativas dos clientes, mas que também impulsionam o crescimento e a sustentabilidade dos negócios, aqui é a conexão que queremos.

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Lideranças de produto, independentemente de estarem em empresas que são nativas digitais ou tradicionais, enfrentam o desafio de conectar o crescimento de seus produtos aos resultados do negócio. Para reverter esse quadro, é preciso fazer algo que parece simples, mas muitas vezes é negligenciado: traduzir o impacto das funcionalidades de produto diretamente para os resultados empresariais.

Mas como fazer isso na prática?

Entendendo métricas de negócio e seus impactos em Produto

Uma estratégia de negócios sólida geralmente envolve aumentar a receita, melhorar a margem, reduzir custos ou aumentar a retenção de clientes. Até aí, nada de novo. Mas como essas metas estratégicas se traduzem em ações práticas para um time de produto?

Pense no crescimento da receita. Muitas vezes, os líderes de produto colocam a pressão em novas funcionalidades, apostando que elas trarão novos usuários ou aumentarão o valor médio por cliente. Mas qual é a garantia de que essas novas features realmente estão contribuindo para a estratégia?

Por exemplo, ao lançar uma nova funcionalidade para um SaaS, medir apenas o número de usuários que testaram a funcionalidade não fornece uma visão completa. É preciso avaliar como essa adoção impacta a retenção de clientes e a receita recorrente mensal (MRR). Métricas de engajamento são importantes, mas devem ser vinculadas aos objetivos financeiros.

LEIA TAMBÉM: Pontos-chave para um roadmap de Produto alinhado com as metas de negócios

Existem inúmeras métricas de negócios que são relevantes para líderes de produto. As mais óbvias incluem receita, margem bruta, LTV (Lifetime Value) e churn. No entanto, separamos 4 métricas que fogem desse clichê. Essas métricas vão muito além dos KPIs tradicionais e ajudam os líderes de produto a tomar decisões estratégicas que impactam diretamente a saúde financeira da empresa:

1. Cashflow Runway

• O que é: Mede quanto tempo a empresa consegue operar com o caixa disponível antes que fique sem dinheiro.
• Por que importa: Especialmente importante para startups ou produtos em crescimento, o runway define o tempo que sua equipe tem para alcançar resultados antes de precisar de novos recursos financeiros.

Impacto no Produto: Se o runway está curto, você precisa priorizar funcionalidades que gerem impacto financeiro imediato. Isso pode incluir features que aumentem a conversão de usuários, reduzam churn ou otimizem custos.

Exemplo: Uma startup de SaaS com uma runway de 12 meses pode precisar focar em acelerar a migração de usuários gratuitos para planos pagos para aumentar o fluxo de caixa.

2. Tempo de Recuperação do Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento (R&D Payback Period)

• O que é: Mede o tempo necessário para que os investimentos em P&D sejam recuperados com as receitas geradas pelas inovações desenvolvidas.
• Por que importa: Ele força a priorização de iniciativas com alto potencial de retorno. Se o payback for muito longo, pode ser necessário reconsiderar a estratégia de desenvolvimento.

Impacto no Produto: Ajuda a equilibrar a inovação com a necessidade de resultados rápidos. Iniciativas de longo prazo precisam estar bem justificadas, enquanto projetos de curto prazo com alto impacto financeiro imediato podem ser priorizados.

Exemplo: Um time de produto que desenvolve uma nova funcionalidade de inteligência artificial deve calcular o tempo necessário para que o investimento se pague e gerar retorno antes de investir em expansões adicionais.

3. Gross Revenue Retention (GRR)

• O que é: Mede a retenção de receita sem contar upsell ou cross-sell. Mostra quanto da receita original foi retida sem considerar expansões.
• Por que importa: Oferece uma visão mais precisa da saúde da base de clientes sem interferência do crescimento.

Impacto no Produto: Se a GRR estiver baixa, pode significar que a experiência do cliente não está sendo satisfatória no longo prazo, ou que há lacunas no suporte. Isso pode sinalizar a necessidade de melhorar funcionalidades críticas para retenção.

Exemplo: Uma GRR de 85% sugere que 15% da receita foi perdida devido ao churn. O time de produto pode precisar melhorar o onboarding ou o suporte contínuo para evitar mais perdas.

4. Burn Multiple

• O que é: Quanto capital é “queimado” para gerar cada unidade de nova receita. Basicamente, quanto a empresa gasta para crescer.
• Por que importa: É uma métrica de eficiência de crescimento, especialmente importante para startups e produtos em expansão acelerada.

Impacto no Produto: Se o Burn Multiple estiver alto, o time de produto pode precisar revisar onde os recursos estão sendo alocados e focar em crescimento mais eficiente, como funcionalidades que melhorem a retenção ou aumentem a conversão.

Exemplo: Um produto que está “queimando” muito dinheiro para adquirir novos clientes pode precisar ajustar suas funcionalidades de ativação para melhorar a retenção logo no início.

As métricas de negócios são importantes porque permitem que a empresa avalie seu desempenho em termos de crescimento, lucratividade e sustentabilidade. Para as lideranças de produto, isso significa que suas decisões devem impactar positivamente áreas como:

• Receita: O produto deve gerar retorno financeiro, seja diretamente ou indiretamente;
• Margem Bruta: Produtos eficientes em termos de custos geram maior lucratividade;.
• Lifetime Value (LTV): O valor gerado por cada cliente ao longo do tempo é um dos melhores indicadores de sustentabilidade de um negócio.

Métricas de Produto que falam a linguagem do negócio

Métricas de produto só são úteis quando estão conectadas aos resultados que importam para o negócio. Isso não significa descartar métricas de engajamento ou NPS, mas sim garantir que elas sejam vistas no contexto de seu impacto financeiro. Muitos erros podem ocorrer nesse processo:

• Foco em métricas de vaidade: Muitas vezes, equipes de produto se concentram em métricas como downloads, pageviews ou visitas diárias, que podem não estar conectadas ao resultado financeiro.
• Métricas desconectadas do negócio: Métricas como o número de funcionalidades lançadas ou o tempo de desenvolvimento, embora importantes para a equipe técnica, podem não ter impacto direto nos objetivos estratégicos.
• Falta de uma métrica central unificadora: Produtos que não possuem uma “métrica norte” (North Star Metric) clara tendem a fragmentar suas prioridades, prejudicando a performance no longo prazo.

Aqui, o AAARRR Framework pode ser um excelente guia. Esse framework (Awareness, Aquisição, Ativação, Retenção, Receita e Referência) ajuda a manter o foco nas métricas que realmente importam:

O framework AAARRR ajuda líderes de produto a monitorar o desempenho em cada fase do funil, assegurando que as decisões de produto impulsionem as métricas de negócios. Ele permite que você entenda exatamente onde o produto está agregando valor e onde há oportunidades para melhorar tanto a experiência do cliente quanto os resultados financeiros.

As métricas de negócios estão geralmente ligadas a output metrics, que medem resultados finais importantes para a empresa, como:

• Retenção de clientes
• Crescimento de receita
• Redução de churn

No entanto, times de produto muitas vezes não têm controle direto sobre essas output metrics, o que pode dificultar o alinhamento entre o desenvolvimento de produto e os resultados estratégicos da empresa. Para superar esse desafio, uma ferramenta eficaz é a KPI Tree, que conecta:

• Métricas de negócios (business metrics)
• Output metrics (resultados finais)
• Input metrics (indicadores de performance que o time de produto pode influenciar diretamente)

Exemplo Prático:

Imagine um cenário de burn multiple (relação entre receita e despesas). Aqui está como podemos conectar as métricas:

1. [Business Metric]: Burn Multiple – Eficiência financeira da empresa.
2. [Output Metric]: Custo Operacional da Área de Atendimento – Afeta diretamente o burn multiple.
3. [Input Metric]: Tempo Médio de Atendimento – Controlado pelo time de produto e impacta o custo operacional.
4. [Output Metric]: Porcentagem de usuários usando a aplicação – Métrica de ativação (parte do framework AAARRR).

Trazendo para a realidade, conversamos com nosso GPM Pedro Amancio, que ressaltou: “Não basta apenas saber as métricas em cada camada, mas também é importante saber conectá-las para relacionar o impacto no produto com o impacto no negócio”.

Agora, a grande questão é: como tangibilizar essa conexão de forma que ela seja clara para todos, desde o time de produto até os stakeholders de negócios?

Uma abordagem prática é criar um ritual de alinhamento semanal ou mensal entre as equipes de produto e as áreas de negócio. Durante esses encontros, os KPIs de produto são revisados em conjunto com as métricas de negócio, buscando sempre identificar correlações e oportunidades de melhoria. Outro ponto crucial é garantir que todos os envolvidos tenham acesso a um dashboard de métricas compartilhado, onde os indicadores de negócio e produto possam ser visualizados lado a lado.

Exemplo: Um time de produto em uma empresa de marketplace adotou uma abordagem de OKRs (Objectives and Key Results) interdepartamentais. O objetivo era aumentar a receita, e os Key Results do time de produto incluíam a melhoria da taxa de conversão e o número de compras recorrentes. Ao focar nesses KR’s, eles conseguiram demonstrar, de forma clara, o impacto direto do trabalho do produto nos resultados de negócio.

A conexão entre métricas de produto e métricas de negócio não precisa ser uma caixa preta. Com uma abordagem prática, focada em indicadores que realmente movem o ponteiro, é possível tangibilizar claramente o impacto do produto no sucesso da empresa. A chave está em escolher as métricas certas, construir uma ponte sólida entre elas e a estratégia do negócio, e garantir que todos os envolvidos entendam essa conexão de forma prática e clara.

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Todos esses marcos fazem parte de sua trajetória através de suas rodadas de investimento. Afinal, são elas que possibilitam que a sua startup dê o próximo passo, seja dando vida a seus produtos ou crescendo sua receita.

Para discutirmos o tema, convidamos Maria Ernanny, Head de Plataformas na Grão Venture Capital, Andrei Golfeto, Startup Community Leader no Cubo Itaú e João Zanocelo, Founder, Product & Design na BossaBox, ao evento “Bate-papo para Startups: O impacto de uma rodada de investimento no time de produto”, e você pode ler neste artigo os destaques dessa conversa.

Continue a leitura para descobrir a receita para crescer sua startup!

O que esperar de cada rodada de investimento

Cada passo dado por uma empresa abre um novo leque de possibilidades, expectativas e desafios. Especialmente quando falamos de startups, cujo resultado é intimamente dependente do investimento realizado por fundos, conhecidos como Venture Capitals.

Dentro desse cenário, existem diversas etapas que dividem esses empreendimentos. Elas são consideradas rodadas de investimentos, nas quais as startups provam a demanda de seu negócio e desenvolvem seus produtos.

Para Maria Ernanny, elas podem ser divididas em:

• • Pré-seed: Neste primeiro momento, tudo gira em torno dos fundadores da empresa e suas visões de negócio. São levados em consideração a sua experiência, suas referências e seus conhecimentos da área. Afinal, um bom fundador conhece bem o seu mercado.

• Seed: Esta rodada serve para analisar a demanda atendida pela startup. É neste momento que testes de produto começam a ser realizados. O produto conseguiu resolver o problema? Ele é escalável? Se sim, podemos seguir. 

• Série A: Com um produto ativo, uma quantidade razoável de clientes e início de métricas de negócio, falta provarmos o Product Market Fit nesta rodada. Em outras palavras, provar que a demanda existe e que o produto serve para atendê-la.

• Série B: Por fim, a startup já se provou como negócio. Agora, seu objetivo é o crescimento de receita, diversificação do produto e consolidação de seus squads. O processo continua.

É importante ressaltar que a evolução do seu produto depende dos investimentos captados pela startup.

É onde tudo começa.

Com grandes poderes vêm grandes responsabilidades

Apesar do dinheiro ser um grande facilitador para uma startup, as responsabilidades aumentam a cada rodada de investimentos. Seja pelo gerenciamento de expectativas, exigências ou desafios enfrentados, existem pressões de todos os lados.

Para Andrei Golfeto, investimento é sinônimo de risco, o que justifica o aumento de responsabilidade. Para cada 20 apostas, aproximadamente 15 não trarão o resultado esperado pelo fundo. Porém, uma ou duas serão capazes de retornar o investimento da carteira como um todo. O grande desafio é, então, ser capaz de trazer o retorno esperado.

Por outro lado, Maria Ernanny defende outro fator que pode aumentar – e muito – a responsabilidade: O time de produto.

Nas primeiras etapas, a sua startup deve ter um squad com um único foco: validar o seu produto. E, claro, conquistar clientes. Porém, ao alcançar o estágio de growth, é preciso crescer receita. Afinal, o produto já foi validado.

O que mais ele pode oferecer aos usuários? O que mais o cliente quer? E, mais importante, de quantas squads precisamos para fazer isso acontecer?

No fim, tudo gira em torno do produto. E bons líderes de produto devem manter o foco do time.

Mantendo sua startup product-first

Nem sempre é fácil manter a sua startup focada em um único objetivo.

Esse cenário é ainda mais verdadeiro quando falamos da gestão de diversas features, squads diversas e a necessidade de otimização de recursos. Afinal, o investimento precisa durar o máximo de tempo possível, mantendo os planos de crescimento da empresa e a qualidade de seu produto.

Por isso, é preciso se atentar às métricas, aos feedbacks dos clientes e ao retorno esperado.

Para quem busca manter o seu foco product-first, a solução pode ser encontrada na terceirização de squads, como fazemos na BossaBox. Nesse caso, é possível manter um crescimento sustentável otimizando o tempo de suas equipes, sem deixar de lado o principal pilar da sua startup: o seu produto.

O foco da sua startup não pode ser apenas a captação de investimento, e sim a sua potencialização.

Comece pelo básico. Nós da BossaBox podemos te ajudar!

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Terceirizar o desenvolvimento de software em uma empresa é uma solução bastante comum com diversos benefícios para líderes de inovação e tecnologia. Além de permitir que a organização lide com demandas de modo mais descomplicado, é ideal para grandes organizações com equipes de TI que estão sobrecarregadas.

Embora essa prática contribua diretamente com a transformação digital nas empresas, ainda assim, muitas dúvidas ainda afastam pessoas na liderança líderes da adoção de uma estratégia similar. Por isso, vamos explicar 6 vantagens de terceirizar o desenvolvimento de software que ilustram por que você deve se atentar para essa prática. Acompanhe!

1. Equipe especializada e ágil

Contratar equipes externas é uma estratégia interessante para otimizar a produtividade de sua empresa e agilizar as entregas. Isso porque times especializados geralmente trabalham com metodologias ágeis e de ponta, oferecendo um serviço fluido, validado com o mercado e com menos problemas inesperados. Normalmente, os profissionais são organizados em squads personalizados, montados especificamente para atender às demandas da empresa. A experiência dos(as) membros(as) na concepção de diferentes produtos auxilia no planejamento e desenvolvimento, pois ajuda na solução de questões de risco com maior facilidade.

Encontrar profissionais que realmente consigam agregar qualidade nos projetos internos não é uma tarefa fácil. Esse problema fica ainda pior se o foco da empresa não é tecnologia, mas ela precisa contratar pessoas para a área.

Geralmente, essa questão custa muito tempo e dinheiro para as organizações, sendo que a falta de qualificação no mercado prejudica ainda mais. Por isso, o setor de TI de muitas empresas se torna um entrave operacional para projetos de inovação. Com uma equipe externa devidamente preparada, a gestão consegue facilmente se conectar com uma mão de obra especializada em tecnologia e alinhar os resultados às expectativas, com metodologias ágeis.

2. Otimização do tempo

Outro ponto é a otimização do tempo de produção. Contar com times especializados em serviços de TI é uma boa estratégia para reduzir os prazos de desenvolvimento e gerar resultados rápidos, ágeis e com uma qualidade consistente. Assim, é possível suprir demandas maiores com bastante organização e com a certeza de que os processos serão previsíveis e confiáveis.

No geral, sobra mais tempo para a gestão interna. Ela precisará se dedicar menos para solucionar problemas de TI, produto e questões técnicas referentes aos projetos, pois poderá confiar nos parceiros(as) contratados(as). O time externo estará 100% focado na estratégia de transformação digital e entrega de inovação, por essa razão, os resultados serão mais rápidos. Isso, consequentemente, gera agilidade e velocidade para toda a empresa, para os outros setores e responsabilidades também.

3. Acesso à tecnologia

Outra vantagem interessante é o fato de que a contratação de equipes externas coloca as empresas em contato com tecnologias modernas e inovadoras. Como já mencionado, a equipe de TI terceirizada é 100% focada em oferecer esse tipo de serviço, logo, buscam sempre as melhores abordagens e ferramentas, a fim de aperfeiçoar os processos e os sistemas desenvolvidos.

Quando essas equipes externas são tratadas como parceiras de Transformação Digital da sua empresa, elas podem até contribuir com a maturidade digital dos times internos e influenciar a corporação a adotar algumas das estratégias.

Essa questão pode ser interessante até mesmo como um fator competitivo, já que, dessa forma, a empresa observa aspectos que são demandados pelo mercado atual e se adapta às necessidades recorrentes. O objetivo é satisfazer melhor os(as) clientes e conquistá-los(as) com um valor diferenciado.

4. Economia de recursos

Outra vantagem de terceirizar o desenvolvimento de software que vale destaque é a economia de recursos. Quando contrata uma equipe especializada de fora, a empresa dispensa a necessidade de comprar equipamentos, pagar licenças de software e montar e manter uma infraestrutura interna robusta.

Por isso, economiza bastante dinheiro, que pode ser investido em inovação e novas oportunidades de negócio..

Da mesma forma, a evolução dos projetos e o uso de tecnologias modernas não dependem diretamente da contratante, por essa razão, não há necessidade de gastar com esses aspectos.

Geralmente, esses serviços envolvem pagamentos simples e formas de comunicação que facilitam as despesas para os clientes. Assim, é possível utilizar essas soluções sem descontrolar os gastos, ou seja, com a garantia de equilíbrio na administração financeira da organização.

5. Foco no core business

Outra característica vantajosa é o fato de que as empresas contratantes ganham mais tempo e recursos para focar no core business. Isso é muito comum com o caso de corporações que não pertencem ao ramo de tecnologia, mas precisam de equipes de desenvolvimento. Caso prefiram não contratar terceirização de TI, essas organizações têm que lidar com 100% das demandas internamente, o que requer bastante esforço e a necessidade de contratação de pessoas qualificadas.

Contudo, com equipes externas e remotas, as empresas ficam livres para se concentrarem no serviço principal que oferecem e aperfeiçoarem o trabalho dentro do mercado em que estão inseridas, sem prejudicar as entregas de desenvolvimento, já que deixarão as demandas nas mãos de squads ágeis.

 Os(as) colaboradores(as) focam as questões mais estratégicas referentes ao núcleo do negócio e contribuem melhor com o crescimento, enquanto os times externos de tecnologia podem dar vazão a iniciativas de inovação.

Assim, a gestão pode se organizar melhor para estabelecer e cumprir metas de negócio. A parte de tecnologia se comunica com os outros setores, mas o setor não representará mais uma responsabilidade grande demais para os(as) líderes. Isso melhora até mesmo a forma como a área é vista internamente.

6. Escalabilidade

Outro aspecto que está relacionado com o anterior na expansão do negócio. Contar com especialistas em desenvolvimento de software oferece o suporte que gestores e líderes precisam para buscar o crescimento da empresa, com expansão das atividades e exploração de novas oportunidades e novos mercados. Afinal, sobram mais recursos para que a organização invista no próprio negócio e planeje bem a evolução.

Mas, além disso, a contratação de equipes externas de tecnologia possibilita que a produção aumente de acordo com a demanda e com facilidade, ou seja, de maneira escalável. Sempre que houver necessidade, as iniciativas podem agregar mais pessoas preparadas e equipamentos para serem utilizados, sem que esse fator seja uma preocupação da gestão interna. Os(as) parceiros(as) cuidam dessa questão e fornecem a base para o crescimento saudável.

Contar com times especializados multidisciplinares, como squads, para o desenvolvimento de softwares é uma estratégia eficiente, que funciona como um suporte para a gestão com redução de custos, aumento de agilidade, produtividade, economia de tempo e recursos, bem como escalabilidade para os projetos e demandas internas. O que resulta em alto retorno sobre investimento. 

Para quem busca essas vantagens, a BossaBox é a melhor opção, já que se tornou referência no setor de tecnologia e inovação. Nosso negócio consiste em conectar grandes empresas com equipes externas curadas especificamente para as necessidades de cada projeto, por meio de times remotos altamente qualificados e organizados com a metodologia squad as a service.

Assim, empresas que estão com times de TI engargalados podem dispor de tecnologias modernas e avançadas para suas iniciativas de inovação e focar em sua estratégia e nos próprios objetivos dentro do mercado em que atuam.

Gostou deste conteúdo? Agora que você já sabe as vantagens de terceirizar o desenvolvimento de software, conheça os benefícios de ter um time de desenvolvedores e designers remotos.

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Entender o que é maturidade digital é fundamental para seguir os passos para implementá-la na empresa de forma eficaz. Por isso, continue lendo e tire suas dúvidas sobre esse tema.

O que é maturidade digital?

A maturidade digital diz respeito à avaliação da situação da organização para obter um maior engajamento do cliente diante das operações digitais. Essa análise auxilia na adoção de tecnologias e processos digitais, com o objetivo de gerar estratégias competitivas, garantir maior agilidade operacional e conseguir respostas mais rápidas.

Como falamos, é essencial identificar o momento de se transformar digitalmente, incluindo recursos digitais no core business do negócio e aderindo à competência digital em seu ambiente de trabalho.

Isso significa incorporar essas mudanças na cultura organizacional. Além disso, é preciso também ter ações orientadas para colocar o foco no cliente. A partir disso, pode-se trabalhar com a inclusão de tecnologias disruptivas, como Big Data, Analytics, Internet das Coisas (IoT), metodologias ágeis, entre outras.

O modelo de maturidade pode ser utilizado para definir a jornada da transformação, medindo o progresso de acordo com os níveis estabelecidos, até que se alcance o estágio máximo.

Qual a importância de entender a maturidade digital da empresa?

Lembre-se sempre de que estamos em um contexto no qual o digital deixou de ser um diferencial: ele é, atualmente, palavra de ordem nas organizações, independentemente da sua área de atuação. Por isso, a adoção de soluções tecnológicas é cada vez mais necessária para o sucesso das empresas.

Porém, é fundamental que a empresa esteja já devidamente adaptada para realizar o processo de transformação digital em seu negócio, de forma completa, ampla e generalizada. Lembre-se de que a adoção de soluções dessa natureza traz uma série de benefícios, como:

• maior agilidade nos processos;
• maior produtividade;
• redução de falhas;
• redução de custos operacionais;
• maior eficiência no contato com o cliente;
• prestação de serviço diferenciada;
• maior automação na rotina interna;
• possibilidade de deixar seus colaboradores para tarefas mais analíticas enquanto os sistemas operam nos aspectos mais técnicos.

A avaliação de maturidade digital consegue, dessa forma, estabelecer uma meta para sua empresa cumprir, sabendo qual é o próximo passo e o que deve ser feito para alcançá-la a longo prazo. Quando há um caminho traçado previamente, fica mais claro quais são as medidas necessárias para chegar ao objetivo final.

Quais são os níveis de maturidade digital?

Mas quais são os níveis de maturidade digital que uma empresa pode alcançar? É preciso passar por todos eles? Saiba mais sobre cada um deles, a seguir, e tire suas conclusões.

Nível 1 de maturidade digital

As soluções são baseadas em projetos e são desenvolvidas com foco em um problema específico. Não há, ainda, integração a sistemas domésticos e também há desconhecimento sobre riscos e oportunidades do uso de tecnologias digitais.

Nível 2 de maturidade digital

Os projetos já são departamentalizados, mas ainda os impactos da transformação digital não são conhecidos pela organização. Há pouca integração entre setores promovida pelas tecnologias digitais.

Nível 3 de maturidade digital

As soluções são compartilhadas entre departamentos, promovendo uma maior integração entre os setores para conseguir solucionar um problema comercial comum.

Nível 4 de maturidade digital

Já há um esforço maior e mais abrangente para a adoção de uma cultura digital interna, já com um maior nível de integração, e também há maior adaptabilidade para falhas rápidas e melhorias.

Nível 5 de maturidade digital

Já há uma mudança total de cultura organizacional, focada no cliente e adoção de tecnologias com foco nesse tipo de questão. A integração já é generalizada na empresa, além de ter os times estruturados a partir de squads com metodologia ágil.

O que a empresa deve avaliar para saber se alcançou a maturidade digital?

Para realizar uma avaliação da maturidade digital da organização no momento, é essencial observar as categorias que apresentaremos a seguir, bem como identificar pontos de melhorias que devem ser priorizados.

Estratégia

Sua empresa tem trabalhado com estratégias complexas, bem delimitadas, com o objetivo de conseguir ocupar um maior espaço no mercado? Se ela não tem visão de seu papel no mercado digital, pode ser que ainda não tenha alcançado os maiores níveis de maturidade nesse aspecto.

Cliente

Uma empresa que esteja próxima de alcançar os maiores níveis de maturidade tenderá a focar na experiência do cliente final, seja online, seja offline. O foco passa a ser oferecer o melhor para o usuário, a qualquer momento, em qualquer dispositivo. Isso implica na realização de pesquisas de mercado e, também, testes realizados diretamente com potenciais usuários.

Tecnologia

Empresas que estejam mais avançadas no que concerne à maturidade digital tendem a utilizar tecnologias, ferramentas e metodologias que auxiliam no desenvolvimento mais seguro e com maior potencial de sucesso a longo prazo. Estão entre elas:

• tecnologias ligadas a DevOps;
• metodologias ágeis;
• Scrum, entre outros.

Cultura

Para que a maturidade digital seja alcançada, é fundamental que a cultura interna da empresa esteja voltada para isso. E isso deve engajar a liderança , com o CEO e stakeholders importantes, até chegar atodos os colaboradores.

Parcerias 

Você está escolhendo os parceiros de produtos digitais certos para o seu negócio? Está trabalhando com os fornecedores que conseguirão implementar as melhores soluções para seu usuário e seu negócio? E a entrega de serviços de TI, está satisfatória? A terceirização para o desenvolvimento de tecnologias que não fazem parte do core business da empresa está cada vez mais relacionada com a elevação do nível de maturidade digital do negócio.

Inovação

Os funcionários estão sendo incentivados para processos de melhoria e inovação contínua em seu negócio? Os líderes e gestores também estão sempre em busca de novidades que podem ser aplicadas no espaço da sua empresa?

Avaliando cada uma dessas categorias, é possível determinar em qual ponto da maturidade digital sua empresa está atualmente e identificar os que precisam ser melhor trabalhados para chegar ao ponto máximo, conseguindo realizar a transformação digital da sua empresa.

Lembre-se de que os mercados estão cada vez mais competitivos. Por isso, é fundamental que você não fique para trás e consiga implementar soluções digitais em seu negócio. Caso contrário, os riscos de enfrentar problemas posteriores e perder espaço em seu negócio aumentam consideravelmente.

Quer mais dicas importantes sobre como realizar uma transformação digital em sua organização e sair na frente de seus concorrentes? Então, acesse nosso site e fale conosco!

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A natureza dos desafios que temos que enfrentar hoje são diferentes do tipo de desafio que enfrentávamos na 2ª metade do século 20. Todo esse modelo de gestão, estrutura organizacional, cultura, toda essa maneira de pensar que nos trouxe até aqui deixa de ser eficiente para resolver os problemas desse “mundo novo”. Constantemente ele está sendo transformado pela tecnologia e gerando problemas de uma natureza nova, que vai demandar de todas as pessoas uma nova maneira de enfrentar esses problemas.

A habilidade adaptativa está muito conecta com a habilidade da empresa conseguir entender o contexto que está inserida e inovar. Não há duvidas que, no contexto em que estamos vivendo hoje, as organizações de quaisquer tamanhos precisam de inovação e cada vezes mais rápido. Mudança que acaba encurtando ciclos de inovação para ser possível responder às transformações e entender que esse processo é um “beta eterno” de desenvolvimento, é um espiral “contínua”.

Mentalidade de Inovação

Existem diferentes formas de inovar dependendo do seu contexto de negócio, podemos ilustrar na matriz abaixo:

Por isso, um ponto chave para iniciar qualquer processo de inovação é ter um profundo conhecimento do seu contexto e mercado, para aí sim tomar a decisão por qual caminho seguir. No entanto, é preciso escolher múltiplos caminhos, já que ele não deve ser uma rota isolada.

Porém podemos considerar algumas mentalidades que nos ajuda a passar por esse processo de inovação:

• Equipes multidisciplinares: diversidade de pontos de vistas;
• Crença no processo: O que importa é o caminho, não a chegada;
• Colaboração: criar com as pessoas e não para as pessoas;
• Visualização de dados: ferramentas, frameworks e colaboração;
• Mão na massa: aprenda fazendo, pense com as mãos;
• Arquitetura horizontal: a inovação acontece nas pontas das organizações;
• Empatia: se coloque no lugar do outro;
• Pensamento integrativo: a união do pensamento analítico e o empírico;
• Otimismo: não sabendo que era impossível, foi lá e fez;
• Experimentação: teste, receba feedback e aprenda com seus erros;
• Abrace a incerteza: aceite o erro como oportunidade de aprendizado.

“A inovação é um processo de construção de conhecimento.” Binky

O que há por “dentro” da burocracia de uma empresa?

Para iniciar essa discussão, trago primeiro a definição de “Burocracia”, pois o termo é, quase imediatamente, associado à ideia de ineficiência ou demora. Ele nos remete, em geral, a algo incômodo.

Entretanto, o sentido original da palavra, é uma forma particular de se organizar as atividades: as regras são claras e devem ser cumpridas de forma objetiva.

Nesse sentido, o que chamamos usualmente de burocracia é, na verdade, um conjunto de “disfunções burocráticas”, que segundo Merton são:

• Internalização das regras e apego aos regulamentos;
• Excesso de formalidade e de papéis;
• Resistência a mudanças;
• Despersonalização do relacionamento;
• Categorização como base do processo decisório;
• Super conformidade às rotinas e aos procedimentos;
• Exibição de sinais de autoridade.

E, observando essas disfunções, podemos entender melhor o porquê a pesquisa da HBR diz que que a burocracia mina/prejudica o empoderamento.

A gente sabe que o empoderamento é uma condição básica para organizações mais Ágeis. E que agilidade é uma condição fundamental para qualquer transformação. 89% das pessoas dentro de grandes empresas dizem que não podem setar suas prioridades, decidir seus métodos de trabalho, escolher seus líderes. E 90% não pode gastar se quer 1.000 dólares sem aprovação prévia.
Ao mesmo tempo, 81% dos líderes das grandes empresas consideram Agilidade, no conceito e conjunto de princípios aqui, flexibilidade, autonomia e etc. Condição básica.

Então, a burocracia em si não é o grande problema, porém quando não é dosada com cuidado ela traz esse excesso de formalismos que “sentimos” e que precisamos cumprir todo o “checklist” para dar o próximo passo, afetando a autonomia dos times e sua velocidade.

O papel da liderança no equilíbrio entre a burocracia e o empoderamento

O papel é guiar essa transformação: o mindset de aprender com a experiências, incentivar a organização a correr riscos e fracassar, já que o erro é parte inerente do processo de inovação e em muitos contextos vai ser necessário mudar a cultura, a maneira que estão organizadas para operar. Isso é a transformação digital, muito mais do que tecnologia! É o redesenho da forma de gerar valor ao consumidor, do modo de pensar e da maneira de competir. É uma resposta à disrupção causada pelos novos modelos de negócio ancorados de maneira inovadora em tecnologia.

Um ponto chave é entender que errar e aprender rápido é muito importante para que o impacto dos erros seja o menor possível para os negócios. Se olharmos apenas para uma inovação e não um “portfólio” vamos estar fadados ao julgamento do fracasso. Pois em um mundo VUCA, as incertezas são grandes e o sucesso futuro pode nem ser possível de se calcular.

Podemos usar também uma analogia da Venture Capital: são feitos muitos investimentos que, se olhamos para eles de modo individual, podemos entender que, em sua maioria, estamos fracassando. Porém, quando temos um visão mais ampla e não estamos medindo apenas as inovações individualmente, e sim, o portfólio como um todo, o resultado é uma visão mais completa dos resultados trazidos por iniciativas de inovação.

Empresas líderes fracassam justamente porque fazem tudo certo. Os executivos de empresas de sucesso não são incentivados a correr riscos, pois são medidos por seus resultados de curto prazo.

Não existe uma “bala de prata” para inovar, porém o autoconhecimento organizacional, em que temos conhecimento profundo dos nossos processos e como eles se relacionam pode ser um primeiro passo para entender quais desses formalismos estão me impedindo de ser mais “ágil”. Assim, cria-se bloqueios para a colaboração, empoderamento das equipes e reduz nossa capacidade de adaptação.

Quer conhecer mais sobre o tema com o próprio autor?

Entre em contato com o Gabriel Trevisan Araújo no Linkedin, ele é líder do Pilar de Tecnologia Digital na Endeavor Brasil e atua como Prolancer na posição de Product Manager na BossaBox.

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Em tradução literal, design thinking significa “pensamento do design”. Em suma, isso significa uma mudança na forma de pensar acerca das situações propostas. Em lugar de pensar sob a perspectiva do problema, essa técnica busca uma abordagem mais holística, considerando diferentes variáveis.

É um equívoco comum as pessoas pensarem no design como algo apenas visual ou estético. Na verdade, ele envolve a busca pelo bem-estar e usabilidade dos produtos. Transportando essa ideia para o cenário empresarial, ele “olha” para a situação considerando diversos pontos ao redor e os impactos prováveis envolvidos. 

Para que serve o design thinking?

No mercado atual, em que a transformação digital se tornou uma jornada essencial para a evolução dos negócios, uma das principais preocupações das empresas envolve a experiência do usuário. Fatores como preço e qualidade já não são suficientes para garantir um diferencial para a marca, é preciso ir além e proporcionar algo que seja único e positivamente marcante.

Aliado à cultura de open innovation, o design thinking ajuda a desenvolver produtos e serviços que resolvem os problemas dos clientes de uma forma melhor e mais completa. Ele contempla a consideração dos detalhes que, fora desse tipo de visão, podem ser considerados supérfluos, mas que, na prática, fazem muita diferença para o consumidor.

Um bom exemplo é a Nubank, que explorou as insatisfações dos clientes bancários e ofereceu os mesmo serviços, pensando no público alvo deles, de forma muito mais empática e próxima da realidade dos jovens das gerações atuais.

Agora, as pessoas têm um cartão de crédito que atende suas necessidades financeiras e contam com uma empresa que cuida da qualidade do relacionamento com seus clientes. Eles conseguiram cativá-las para algo que estava com uma reputação já prejudicada.

Como o Design Thinking revoluciona os processos nas empresas?

Entre as diferentes tendências tecnológicas que se apresentam no momento atual, o design thinking está no grupo das que devem ser aplicadas em todos os processos da empresa. Isso acontece porque é preciso haver uma mudança no mindset de todos os envolvidos para que os processos se integrem melhor.

As organizações que adotam essa prática passam a contar com equipes multidisciplinares para o desenvolvimento de soluções inovadoras ou para a resolução de problemas. A integração de áreas de conhecimento distintas enriquece as discussões e gera resultados mais eficientes e completos, e isso é disseminado por toda a empresa, mesmo nas empresas que contam com times remotos.

Como o design thinking funciona?

Assim como a metodologia agile, o design thinking funciona por meio de etapas iterativas. Em cada uma delas são utilizadas diferentes ferramentas que potencializam as chances de encontrar os resultados esperados.

Essa organização permite que as ideias surjam com mais facilidade e que os profissionais se sintam mais à vontade para darem suas sugestões. Com isso, eles contribuem de maneira mais efetiva com o pensamento coletivo.

Quando a Uber surgiu, era quase impossível imaginar o quanto os serviços de transportes compartilhados se tornariam tão essenciais no cotidiano das grandes cidades. Competir com os táxis não era algo tangível, mas, no decorrer do projeto, a solução tomou forma e trouxe uma mudança importante para o mercado.

Os métodos utilizados ao longo do processo fazem com que as informações sejam exploradas ao máximo, como um diamante bruto. Ao final, a solução encontrada estará lapidada e polida, pronta para encantar os usuários.

Quais são as etapas do design thinking?

O design thinking é desenvolvido em 5 etapas que vamos explicar melhor nos tópicos abaixo, acompanhe.

Imersão ou empatia

A primeira etapa do design thinking envolve o olhar aberto para a hipótese, problema, oportunidade ou processo. Nela, é preciso mergulhar fundo na questão, a fim de compreendê-la em sua essência. A empatia é fundamental nessa etapa, visto que é ela que permite que o entendimento seja genuíno, livre de preconceitos ou achismos preexistentes.

Aqui, a situação é debulhada e explorada com o máximo de informações, mesmo que, a princípio, pareçam inúteis ou surreais. A abertura para essa coleta é o ponto-chave para obter uma base mais consistente para trabalhar nas próximas etapas.

Algumas premissas são muito importantes:

• não assuma nada como sendo verdadeiro ou falso;
• faça perguntas óbvias;
• escute ativamente;
• mantenha uma postura receptiva.

Análise e síntese

A fase de análise e síntese, também chamada de definição, é uma das mais desafiadoras. É nesse momento que todas as informações levantadas são analisadas em busca da raiz do problema. É, também, uma etapa esclarecedora, na qual muitas empresas acabam encontrando fatores que nem sequer imaginavam existir.

As ferramentas utilizadas nessa fase, que vamos apresentar mais adiante, ajudam a organizar os dados e encontrar os motivos que originaram a questão. É importante que os profissionais envolvidos mantenham a mente aberta e discutam bastante em cima dos pontos encontrados. Além disso, é essencial escolher apenas um ponto como principal e focar nele.

Ideação

A etapa de ideação é onde as soluções inovadoras começam a ser desenvolvidas. É a fase mais criativa do design thinking e requer tanta abertura quanto a etapa anterior. A diferença está no direcionamento das informações geradas que deixa de focar no problema e passa a tratar das possíveis soluções.

É bastante comum surgirem muitas ideias, boas e ruins. A princípio, pode parecer confuso, mas, na medida em que as ferramentas vão sendo aplicadas, tudo começa a ficar mais claro e as propostas começam a tomar uma forma mais factível.

O grande objetivo dessa etapa é conseguir enxergar uma saída viável para a questão, que possa ser desenvolvida e gerar bons resultados dos pontos de vista financeiro, operacional e gerencial.

Prototipagem

Na fase de prototipagem, a ideia “sai do papel” e se transforma em algo mais tangível. O protótipo visa testar essa ideia e pode ser criado de inúmeras formas. Um exemplo simples de protótipo são as plantas de projetos de arquitetura e construção civil. Elas permitem uma análise mais aproximada da aplicabilidade das ideias, em relação aos espaços, dimensões e outros detalhes.

A prototipagem também pode ser feita em diferentes modelos, conforme a usabilidade que elas demandarem. Para os desenvolvedores, a versão inicial de um software já é suficiente, já para os clientes, uma apresentação conceitual tem efeito maior. Logo, nessa etapa, é preciso pensar sobre o que é necessário testar e qual formato de protótipo vai conseguir atender melhor essa demanda.

Desenvolvimento

Por fim, temos a fase de desenvolvimento em si da solução. Todos os testes de viabilidade e efetividade já devem ter sido concluídos antes de dar início a essa fase. Aqui, é o momento em que a questão será, finalmente, resolvida da melhor forma possível, depois de um processo minucioso de análise.

Essa metodologia não se aplica apenas à criação de novos produtos e serviços, mas também à modernização de processos, solução de impasses gerenciais, novas versões de softwares de TI e diversos outros tipos de situações adversas.

Quais são as ferramentas do design thinking

Nos tópicos anteriores, foi mencionado o uso de ferramentas para o cumprimento de cada uma das etapas do design thinking. Nesta seção, vamos falar sobre as principais delas e como elas contribuem para o sucesso da metodologia. Confira.

Fase de imersão

A fase de imersão é uma fase de investigação e descoberta. Diante disso, as ferramentas mais adequadas para ela são voltadas para essas finalidades. Veja alguns exemplos.

Mapa de empatia

O mapa de empatia é uma ferramenta visual cujo objetivo é entender melhor o que o cliente espera da sua solução. Ele é construído com base em seis questões:

• o que o cliente pensa e sente;
• o que ele escuta, quem o influencia;
• o que ele vê;
• o que ele fala e faz;
• quais são suas dores;
• quais são seus objetivos.

Brainstorming

O brainstorming, ou tempestade de ideias, é uma metodologia de discussão sobre um tema na qual um grupo de pessoas deve lançar suas sugestões de forma mais livre. O foco dessa ferramenta é coletar uma grande quantidade de ideias para depois analisá-las com mais calma e direcionamento.

Muitas ideias que, a princípio parecem ruins, acabam despertando uma nova perspectiva em um integrante do grupo que encontra uma sugestão mais viável e eficiente. Por isso, é muito importante que os participantes não sejam impedidos ou constrangidos ao lançarem suas ideias. A máxima é que nenhuma ideia é tão ruim ou tão boa, todas precisam ser ouvidas. 

Entrevistas

As entrevistas são formatos mais estruturados de investigação acerca de um determinado assunto. Elas são ideais para entender a posição dos clientes em relação ao tema e podem ser utilizadas em conjunto com o mapa de empatia.

O ponto de atenção dessa ferramenta está na elaboração das perguntas e na escolha do formato da entrevista. É importante considerar a disponibilidade dos respondentes, o nível de conhecimento que eles apresentam sobre o tema e a forma como ela será feita, se presencialmente ou à distância.

Fase de análise e síntese

Na fase de análise e síntese, o foco está na organização das informações coletadas para uma compreensão mais detalhada do problema. Veja algumas ferramentas que contribuem nessa etapa do design thinking.

Cartões de insights

Os cartões de insights consistem no uso de post-its para a anotação das ideias que vão surgindo. Bastante utilizada por squads que trabalham com a metodologia ágil, é uma ferramenta muito útil para auxiliar o processo de brainstorming, pois ela facilita o registro das informações, que pode ser feito de maneira mais livre e aleatória.

Os cartões podem ser colocados em um quadro onde possam ser visualizados de forma mais abrangente. Assim, as ideias vão sendo agrupadas conforme suas características similares e organizadas frente à sua relevância na resolução da questão.

Diagrama de Ishikawa

O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe, é uma representação visual da organização das ideias levantadas em um brainstorming. Inclusive, o agrupamento dos cartões de insights pode ser realizado conforme os parâmetros dessa ferramenta.

Uma linha horizontal é traçada no centro de uma folha ou de um quadro, no caso dos cartões, e, dela, são traçadas novas linhas diagonais onde são listadas as possíveis causas do problema que foram identificadas. Para cada causa, são atribuídos os efeitos que elas geraram, de forma que, ao final, o diagrama se assemelha a uma espinha de peixe.

Jornada do usuário

A jornada do usuário é a representação dos passos que o cliente ou usuário percorre desde o primeiro contato com a sua solução até o relacionamento firmado no pós-vendas. É uma forma de identificar com mais clareza as decisões que as pessoas tomam no decorrer do processo de compra ou de uso.

Quando um consumidor precisa de um calçado, ele vai realizar uma busca sobre modelos e preços, vai definir onde comprar, como vai pagar, se precisa experimentar, se quer receber em casa entre outros inúmeros detalhes. Ao desenhar essa jornada, os momentos mais críticos ficam mais evidentes e a empresa consegue compreender melhor a dinâmica de compra de seus clientes e atuar de forma mais efetiva na busca por melhores soluções.

Fase de ideação

A fase de ideação é onde a solução começa a tomar forma e apresenta seus primeiros sinais de aplicabilidade. Nesse momento, o cerne do problema já foi identificado e uma nova etapa de criatividade dá início, com a ajuda de ferramentas como as listadas abaixo.

Matriz de alinhamento

A matriz de alinhamento é uma ferramenta que agrupa as informações que se sabe ou que se tenha pesquisado sobre o problema e suas possíveis soluções em três quadros distintos: certezas, suposições e dúvidas.

No quadro de certezas são colocadas as informações comprovadas, que têm embasamento teórico ou científico e que, sobre as quais, todos concordam. Entre as suposições, estarão os cenários pensados para a solução do problema que têm potencial de apresentarem o resultado esperado, mas não há uma comprovação sobre isso.

Por fim, no quadro de dúvidas, temos as informações sobre as quais não se sabe muita coisa ou mesmo nada, mas que podem ser relevantes para a resolução da questão principal, por isso vale conferir mais de perto e entender mais a fundo.

Mural de possibilidades

O mural das possibilidades é uma forma mais prática de visualizar as possibilidades de solução para o problema em questão. O intuito é listar diferentes ideias em um quadro e escolher as duas melhores para serem detalhadas.

É um trabalho de equipe que demanda uma boa comunicação e uma boa intermediação. Os assuntos devem ser tratados com seriedade e os participantes precisam ser ouvidos de forma igualitária. Uma boa dica é contar com profissionais de várias áreas da empresa para tornar o debate mais rico e produtivo.

Cocriação junto ao cliente final

Outra ferramenta muito eficiente que é utilizada no design thinking é a cocriação. Essa prática parte da premissa de que, como parte interessada, o cliente tem muito a oferecer na criação de uma nova solução ou na resolução de algum problema. O ponto-chave desse método é trazer a visão do cliente para dentro da empresa.

Para que seja uma ação de sucesso, é importante escolher bem quem serão os representantes dos clientes que participarão dessa cocriação e em quais etapas eles serão envolvidos. Também é fundamental que a relação de parceria entre ambos os lados seja forte e saudável, para que a contribuição seja mais sincera e benéfica para todos.

Fase de prototipagem

A prototipagem é a fase em que a solução já foi encontrada, mas ainda precisa ser testada e avaliada em relação aos seus detalhes. Se uma pessoa precisa se deslocar de um endereço a outro, uma solução é dispor de um meio de transporte. Porém, qual dos meios é o ideal: bicicleta, patinete elétrico, moto, carro, ônibus? O protótipo ajuda a validar essas opções e definir qual será a melhor.

Entre as principais ferramentas de prototipagem, destacamos as mais utilizadas atualmente nos tópicos a seguir, acompanhe.

Protótipo em papel

O protótipo de papel é um dos mais simples e mais utilizados meios de prototipar uma solução. Ele pode ser feito de um desenho simples, que mostre melhor a ideia e apresente alguns de seus detalhes, mas também pode ser mais completo, como uma planta baixa de um apartamento, com suas metrificações e até mesmo sugestão de disposição de móveis no interior dos cômodos.

Simulação

A simulação é um tipo de teste de uma solução que se adequa tanto para produtos quanto para serviços e processos. Se uma empresa de segurança quer validar uma nova técnica de abordagem de indivíduos suspeitos, ela pode criar uma situação semelhante ao que ocorreria na vida real e simular a solução proposta, identificando os pontos fortes e fracos a serem aprimorados.

Um exemplo de simulação que utilizamos bastante atualmente está relacionado à mobilidade urbana. Por meio de aplicativos, você pesquisa a melhor rota para o endereço que deseja ir e escolhe, dentre as opções, qual é a mais viável em relação às suas prioridades, que podem ser de tempo, de custo, entre outras.

Muitos produtos são prototipados em softwares que simulam todas as suas características e aplicabilidades. Com base em cálculos precisos e complexos, o sistema gerado é capaz de simular o que aconteceria com o produto em determinadas situações, comprovando ou refutando as suposições levantadas.

Storyboard

O storyboard é uma representação da solução em formato de história. Ele é bastante eficiente para o desenvolvimento de softwares e serviços de TI, já que consegue montar uma espécie de simulação gráfica de toda a situação envolvida.

Normalmente, o storyboard é feito por meio de desenhos, como em uma história em quadrinhos. Ele deve abordar a solução em seu uso, mostrando a interação do cliente e dos profissionais ao longo desse processo.

Modelo de volume

O modelo de volume é demandado quando é preciso ter uma noção mais aproximada do resultado, antes de desenvolver a solução propriamente dita. Um exemplo clássico que mencionamos são as maquetes da construção civil. Contudo, elas não são as únicas representantes desse tipo de ferramenta.

Temos os modelos funcionais dos produtos, que visam testar as funcionalidades sem se ater a questões de estética e acabamento, temos os protótipos de partes da solução, que representam apenas algum detalhe que precise de uma atenção especial e diferentes outras possibilidades de prototipagem de volume.

Fase de desenvolvimento

Finalmente, depois de passar por todos esses processos, a solução estará pronta para ser desenvolvida em definitivo. Nesse momento, as ferramentas passam a ser específicas da solução e não da metodologia de design thinking. Portanto, elas terão variações conforme tipo, aplicabilidade e inúmeros outros fatores.

Como aplicar o design thinking na minha empresa?

A aplicação do design thinking requer cuidados relacionados principalmente à maturidade digital e de processos. A empresa deve estar preparada para adotar novas tecnologias que facilitem a rotina, ao mesmo tempo em que deve ter uma boa estrutura de processos de gestão e de produção. Nesse sentido, muitos negócios contam com parceiros estratégicos para contribuir no processo, incluindo equipes terceirizadas de TI para a aplicação do design thinking.

Além disso, é muito importante que ela adeque sua comunicação interna e adote as práticas que foram citadas neste artigo. 

Quais são as empresas que se deram bem utilizando o design thinking

O design thinking pode ser utilizado em qualquer tipo, tamanho ou segmento de empresa, mas, para trazer uma inspiração mais palpável, trouxemos três exemplos de empresas mais conhecidas que ajudam a compreender a importância dessa metodologia. Confira.

Netflix

A Netflix é precursora de um segmento e um grande desafio que ela enfrenta diariamente é de proporcionar a melhor experiência possível para seus clientes. Diante disso, ela conta com vários algoritmos que captam as preferências de cada usuário para fazer indicações de novos conteúdos e escolher os tipos de produções que serão incluídas em seu catálogo.

Além disso, ela atua fortemente nas redes sociais, como se fosse uma pessoa real, interagindo com seus seguidores, observando os comentários que são feitos a seu respeito e, ainda, criando peças publicitárias que levam em consideração os dados que coletam dos perfis de seus clientes.

GE Healthcare

A GE Healthcare é um segmento da GE que cuida da criação de equipamentos hospitalares. O designer Doug Dietz desenvolveu um aparelho de ressonância magnética que foi muito bem aceito e elogiado no mercado, mas, em visita a um dos hospitais onde um deles estava instalado, percebeu que o equipamento assustava as crianças.

Para resolver a questão, Doug passou a visitar ambientes infantis para entender o tipo de elementos que as fariam perder tal medo e encontrou uma solução simples que envolveu a redecoração da sala e do equipamento para deixar o local mais lúdico e convidativo.

Hermes Pardini

O laboratório Hermes Pardini criou uma solução que partiu do mesmo problema enfrentado pelo Doug da Ge Healthcare. As crianças estavam com medo de tomar suas vacinas, principalmente as injetáveis.

A empresa desenvolveu um jogo de realidade virtual, no qual a criança enfrenta alguns desafios e fica entretida com aquela vivência. Em determinado ponto da história, ela é avisada que vai sentir uma pequena dor no braço mas que faz parte do jogo e elas acabam não tendo que enfrentar o medo da agulha.

Como usar o design thinking para resolver problemas mais rápido?

O uso do design thinking promove o desenvolvimento de habilidades importantes para profissionais e gestores. As ferramentas proporcionam mais facilidade na identificação dos problemas e na busca pelas melhores soluções em menor tempo e custo.

As práticas dessa metodologia podem ser utilizadas em diversos tipos de situações. Quanto mais ela for adotada nos processos da empresa, mais experiência com as ferramentas os profissionais vão adquirir e mais rapidamente os problemas serão resolvidos. O primeiro passo é entender o método e seguir suas premissas.

Como você pôde observar, o design thinking consegue dar mais agilidade e eficiência à solução de problemas de qualquer tipo de negócio e é um aliado do desenvolvimento de produtos inovadores que transformem a empresa digitalmente. Se você está enfrentando um desafio e não sabe como lidar com ele, comece a utilizar as ferramentas que explicamos neste post e garanta um negócio mais sólido e bem-sucedido!

Agora que você já conhece uma nova forma de pensar sobre as soluções para a sua empresa, que tal aprender mais sobre métodos e ferramentas que ajudam na eficiência do negócio? Confira este artigo sobre metodologias ágeis e veja como implementá-las!

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O contexto de Managed Marketplace

Enquanto a criação de produtos digitais tem se tornado realidade para diversos segmentos de mercado, o gap das empresas em relação à transformação digital não para de aumentar.

Por esse motivo, os managed marketplaces são uma solução para que empresas consigam elevar seu nível de maturidade digital.

Os benefícios do Managed Marketplace

O modelo de mercado gerenciado ao qual nos referimos é, na verdade, apenas o desenvolvimento mais recente do modelo de negócios de mercado. Nos últimos 5 anos, os Managed Marketplaces foram além de facilitar o relacionamento do provedor de serviços ao cliente para moderar ativamente sua qualidade.

Ao adicionar qualidade de gerenciamento de serviço e habilidades de monitoramento contínuo ao relacionamento de oferta e demanda, os managed marketplaces são capazes de construir a confiança das empresas. Isso, por sua vez, aumenta a probabilidade de satisfação e lealdade do cliente e o subsequente crescimento dos negócios para o mercado e seus clientes.

Em vez de apenas permitir que os clientes descubram e construam confiança com o fornecedor final, esses mercados assumem o trabalho de realmente criar credibilidade. 

Com o Managed Marketplaces minimizando a incerteza do cliente, serviços anteriormente off-line e transações de negócios mais complexas (como B2B), onde os riscos são maiores (tamanho da transação e impacto potencial), podem ser “convertidos” em soluções online. Os Marketplaces gerenciados virtuais são potencialmente o próximo grande salto para o mercado de trabalho global . Esse modelo de negócios em crescimento pode criar novas oportunidades de emprego, reestruturar a relação entre empresas e colaboradores, além permitir que profissionais trabalhem em locais remotos em todo o mundo e apoiar um equilíbrio mais saudável entre vida profissional e pessoal. 

Os provedores de serviços (de freelancers a grandes empresas) em managed marketplaces podem convenientemente gerar novos negócios e crescer mais rápido, ao mesmo tempo que são apoiados por uma rede que transmite confiança e fornece os recursos operacionais necessários e a experiência que seus clientes esperam. 

Os consumidores se beneficiam de uma melhor experiência do cliente em um mercado gerenciado. O serviço é mais rápido e econômico. Encontrar o provedor de serviços certo é mais preciso, os principais fornecedores são mais acessíveis e o nível de serviço é garantido pelo próprio mercado. 

Como vimos, os managed marketplaces vieram para ficar e são ideais para suprir as necessidades das grandes empresas em relação à transformação digital e desenvolvimento de produtos digitais. Conheça a BossaBox e saiba como aplicamos este conceito para montar squads remotos de alta performance para entregar os melhores serviços para grandes empresas.

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Porém, quando se trata de Tecnologia e Inovação, este cálculo não é tão fácil quanto parece. Projetos de transformação digital contínuos, sem data de término e com resultados intangíveis podem afetar a medição e, consequentemente, dificultar seu processo de aprovação interna. 

Neste artigo, traremos alguns caminhos para medir o retorno de projetos de Tecnologia. Acompanhe!

ROI previsto vs. real

Enquanto o ROI previsto é calculado com base nos custos estimados, receitas e outras suposições para determinar quanto lucro um projeto provavelmente gerará, o ROI verdadeiro é gerado a partir de um projeto entregue.

Embora esses cálculos sejam simples, eles se tornam complexos em determinados projetos relacionados à transformação digital e à melhoria de processos internos. Isso porque eles normalmente são contínuos e nem sempre têm um retorno direto em investimento, fazendo com que a teoria do ROI previsto vs. real não seja a melhor forma de medir o seu sucesso. Por isso, listaremos a seguir 4 caminhos para medir o retorno de um projeto de Tecnologia de acordo com seu escopo e características.

4 maneiras de medir o retorno de projetos de Tecnologia 

1 – Satisfação dos clientes 

Embora nem todo desenvolvimento de produto digital esteja relacionado à aquisição de novos clientes, a maioria deles tem o consumidor como foco principal. Dito isso, melhorias implementadas por projetos de tecnologia podem ter métricas quantitativas para medir seu sucesso, como é o caso da satisfação dos clientes.

A aplicação de pesquisas NPS (net promoter score), por exemplo, é uma forma simples de avaliar a percepção do consumidor. Se usado para medir o retorno de um projeto de tecnologia, como no caso de uma nova funcionalidade no site, por exemplo, o campo de pesquisa pode ser incluído exatamente na página onde a melhoria foi feita, e o resultado pode ser comparado com pesquisas anteriores para entender se houve aumento da satisfação dos clientes.

Se, ainda assim, essa métrica não for suficiente para justificar um investimento em tecnologia e inovação, outro caminho é verificar se, a longo prazo, o aumento da satisfação do cliente impactou as taxas de rotatividade, fazendo com que mais clientes se mantenham fiéis à empresa.

2 – Aumento da eficiência

Nos projetos de Tecnologia relacionados à automação de processos e otimizações internas, calcular o retorno é mais simples do que parece. Para isso, basta comparar se, após a implementação da melhoria, houve aumento na eficiência da equipe, o que consequentemente impacta nos resultados do negócio.

3 – Melhora na cultura organizacional

Como bem sabemos, os impactos da transformação digital podem ser vistos não apenas diretamente nos resultados financeiros , mas também no impacto que essas mudanças trazem para a cultura da empresa.

Aumento na proatividade,  queda na abstinência e menor turnover podem ser indicativos de que um projeto de tecnologia e inovação trouxe os efeitos esperados dentro da empresa.

4 – Maior facilidade na tomada de decisão

A tomada de decisão estratégica deve ser embasada na tecnologia. Isso porque é preciso ter sistemas integrados que permitam o cruzamento de dados e a visualização clara das informações para a geração de insights.

Um projeto de Data Visualization, por exemplo, é essencial para uma melhor tomada de decisão, fazendo com que gestores tenham maior segurança para agir, sem ter que investir muitas horas para manusear dados.

Pensando nisso, é possível medir o retorno de projetos relacionados à relatoria ao analisar a quantidade de horas economizadas pelas equipes de negócios para tomar suas decisões, bem como verificar se o índice de assertividade nas decisões subiu depois que o projeto de dados e relatórios foi implementado.

Aprendendo a calcular o retorno de projetos de formas qualitativas e não apenas quantitativas, profissionais de tecnologia podem aumentar sua visão estratégica e consequentemente, garantir aprovação de suas ideias perante à diretoria da empresa, demonstrando o potencial que a transformação digital tem para alavancar os resultados do negócio.

Se, mesmo assim, você sente dificuldade em mensurar o retorno de projetos de tecnologia e deseja contar com equipes especializadas para potencializar seus resultados qualitativos e quantitativos, conheça a BossaBox e saiba como um outsourcing de TI pode ajudá-lo. Entre em contato e converse com um de nossos especialistas.

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