A frase virou quase um mantra no mercado. Mas e se a dificuldade não estiver exatamente na escassez de talento bom, e sim nos modelos que a gente continua tentando empurrar em um contexto que mudou?

A dor real disfarçada de escassez de talento

“Falta gente boa” é uma explicação conveniente, mas incompleta. O que muitas vezes está por trás da dificuldade de contratar não é a falta de profissionais qualificados, mas sim:

• Modelos engessados de contratação
• Escopos mal definidos (ou já desatualizados quando a vaga vai pro ar)
• Expectativas desalinhadas entre o que a empresa oferece e o que o profissional espera
• Processos lentos e burocráticos

Enquanto isso, profissionais qualificados esbarram em promessas rasas e abordagens genéricas. São entrevistas que mais parecem um interrogatório, dinâmicas desalinhadas com a rotina real e, muitas vezes, a sensação de que a empresa não tem clareza do problema que quer resolver com aquela contratação.

Não é que não tenha talento no mercado. É que estamos tentando resolver problemas novos com estruturas antigas.

A própria percepção dos líderes reforça isso. Fizemos uma pesquisa com mais de 500 lideranças de Produto e Tecnologia, 86% relataram dificuldade para recrutar. Mas apenas 32% disseram que o problema era encontrar candidatos qualificados.

Ou seja, o gargalo vai muito além da oferta de talento. Ele começa na forma como as empresas se estruturam para atrair, decidir e entregar junto com esses profissionais.

Repensando modelos, não só estruturas

O tempo que você leva para contratar pode ser maior que o tempo que você teria para resolver o problema.

Enquanto a vaga está aberta:

• O backlog cresce
• O time interno sobrecarrega
• O produto perde o timing de mercado
• A liderança estressa

“Estamos contratando” deixou de ser uma justificativa válida. Virou um risco

Ao olhar para o cenário completo, uma coisa fica clara: talvez o problema não seja só estrutural, mas também conceitual. A forma como a maioria das empresas encara a contratação ainda está presa a modelos que já não entregam o que o negócio precisa hoje.

Por exemplo, o modelo freelancer tradicional, baseado em cobrança por hora, já mostra sinais de esgotamento. Para desafios complexos e com múltiplas dependências, esse formato cria mais atrito do que resultado. O foco no tempo investido, em vez do impacto gerado, gera uma relação de baixa accountability e pouca previsibilidade.

LEIA TAMBÉM: Como DevEx e Métricas DORA podem transformar a gestão e o desempenho do time

Por outro lado, fixar-se apenas em modelos full-time internos para toda e qualquer demanda cria times sobrecarregados ou mal alocados. Nem toda frente precisa (ou deveria) virar uma vaga. Algumas precisam virar um squad. Outras, um experimento. Outras, simplesmente, uma entrega pontual com começo, meio e fim claros.

Cada vez mais, líderes de Produto e Tecnologia estão entendendo que não se trata de substituir um modelo por outro, mas de construir um portfólio de possibilidades. O que funciona para uma entrega crítica de três meses pode ser completamente diferente do que funciona para uma frente contínua e estratégica.

Modelos adaptativos: quando terceirizar é uma decisão estratégica, não uma emergência

Muita gente ainda associa a terceirização à ideia de “tapar buraco”: algo que se usa quando o time interno não dá conta ou quando a vaga demora demais para fechar. E se fosse visto como uma escolha de alocação inteligente de capacidade, e não como último recurso?

O ponto central aqui não é terceirizar ou não. É entender quando faz mais sentido construir com o time interno e quando trazer um parceiro externo é o melhor caminho para proteger o foco do time, acelerar uma entrega crítica ou validar uma hipótese antes de escalar.

Modelos antigos, como contratação por hora ou freelancers desconectados do contexto, realmente ficaram para trás. Eles criam mais atrito do que resultado. O ideal é entender o que funciona para o seu contexto de forma geral.

Existem diversos modelos no mercado e já falamos sobre alguns por aqui. Mas, o ideal é entender o que funciona para o seu contexto de forma geral. Se precisar de ajuda, temos um time de consultores de produto para te ajudar, é só clicar aqui.

Um ponto de partida prático: framework F.I.T

Para ajudar nessa análise de forma objetiva, desenvolvemos o que chamamos de framework F.I.T. Não como uma fórmula exata, mas como um apoio prático para ajudar nas decisões de execução, quando avançar com o time interno e quando buscar apoio externo:

– Foco – A entrega está alinhada com as prioridades atuais do time?
Se a iniciativa exige redirecionar atenção, esforço ou contexto de outras frentes já estratégicas, talvez o time interno não seja a melhor alocação naquele momento. Foco aqui é sobre preservar a capacidade de execução do que já é essencial.

– Impacto – Essa entrega é crítica o suficiente para justificar alocação interna?
Quanto maior o impacto direto no negócio, no produto ou na operação, mais sentido faz manter sob o guarda-chuva do time core. Mas entregas pontuais ou de suporte podem (e devem) ser resolvidas com eficiência por parceiros certos.

– Tempo – Qual a urgência para colocar essa entrega em movimento?
Se o tempo de contratação, rampagem e alinhamento do time interno for maior do que a janela disponível, vale buscar um caminho mais rápido — sem abrir mão da qualidade da execução.

Em resumo

A contratação em tech não está mais difícil. Ela só continua sendo feita com as ferramentas erradas para o contexto atual.

O que mudaria se, em vez de abrir uma vaga, você pensasse em resolver um problema?

Essa troca de frame é sutil, mas poderosa. Abre espaço para pensar em alternativas mais ágeis e estratégicas.

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Segundo a Brasscom, em 2025, serão criadas mais de 88 mil novas vagas em tecnologia. Ou seja, a disputa por profissionais qualificados vai se intensificar ainda mais, e empresas que não têm tecnologia como core business vão enfrentar dificuldades crescentes para contratar e, principalmente, reter talentos.

O efeito colateral desse crescimento é claro: turnover acelerado, dificuldade em preencher posições estratégicas e entregas que perdem ritmo porque a equipe que começou o projeto não é a mesma que o finaliza. Para quem está à frente de times de tech e produto, isso não é só um problema de RH, é um risco direto à capacidade de inovação e entregas. 

O paradoxo do crescimento: mais vagas, menos talentos disponíveis

Os números falam por si. De acordo com o Leading Tech Report:

• 88% das empresas contrataram para Produto e Tecnologia recentemente
• 60% pretendem continuar contratando nos próximos seis meses
• 86% dos líderes relatam dificuldades para recrutar talentos qualificados

Isso significa que existe uma disputa ainda mais intensa por profissionais. Se antes um candidato recebia duas ou três propostas, hoje ele tem cinco, seis ou mais. Isso afeta diretamente a estabilidade dos times e o ritmo de entrega. A cada saída, a empresa perde contexto, velocidade e qualidade.

Além disso, o tempo necessário para contratar um substituto muitas vezes não acompanha o ritmo das saídas.

Quando o turnover vira o maior gargalo do seu time

Com profissionais de tecnologia mudando de emprego com frequência, times inteiros perdem conhecimento acumulado no meio de projetos estratégicos. Isso gera três problemas críticos:

1. Descontinuidade de projetos
   Cada vez que um desenvolvedor sênior ou PM experiente sai no meio de uma entrega, alguém precisa assumir esse papel. Quase sempre, o novo profissional começa sem contexto suficiente. O resultado é retrabalho, perda de velocidade e aumento do tempo de onboarding.
2. Pressão excessiva no time que fica
   A saída de talentos impacta não só o projeto, mas também quem continua na empresa. Com menos pessoas, as demandas são redistribuídas, aumentando a sobrecarga. Desenvolvedores seniores assumem tarefas que antes eram divididas entre dois ou três profissionais. O burnout se torna inevitável.
3. Aumento do custo por erro
   Quando um time está instável, erros de execução se tornam mais frequentes. O impacto pode ser significativo, especialmente em produtos digitais que precisam de estabilidade e performance. Um bug crítico que chega à produção porque um novo desenvolvedor não tinha contexto suficiente pode custar milhões ou até levar clientes a desistirem do produto.

A alta rotatividade não acontece por acaso. Ela não é apenas um efeito colateral do mercado aquecido, mas também um sinal de que a estratégia de contratação e estruturação de times pode estar desalinhada com as necessidades do negócio. 

Dificuldade para contratar? O problema pode estar na estratégia

Se 86% dos líderes dizem que é difícil encontrar talentos qualificados, isso não é coincidência. Muitas empresas ainda cometem erros graves na forma como contratam e estruturam seus times.

Erro 1: Achar que contratação é apenas um problema de RH
Se líderes de tecnologia e produto não estiverem envolvidos ativamente no processo de contratação, a empresa já está atrasada. RH sozinho não consegue resolver esse problema. Encontrar talentos exige um alinhamento forte entre tech, produto e recrutamento para definir claramente o que é necessário e evitar contratações erradas.

Erro 2: Priorizar contratações rápidas em vez de contratações certas
Muitas empresas caem na armadilha do “precisamos contratar rápido” e acabam trazendo profissionais que não estão prontos para o desafio. O resultado é um onboarding longo e ineficiente, baixa produtividade inicial e um risco maior de turnover precoce.

Expansão estratégica: como fortalecer equipes

Com a crescente dificuldade na contratação e retenção de talentos, empresas eficientes vão além de expandir equipes internas. Elas estruturam times estrategicamente, equilibrando conhecimento, velocidade e estabilidade.

A composição híbrida de equipes tem se destacado, combinando profissionais internos com especialistas externos que agregam expertise e garantem entregas consistentes. Esse modelo permite escalar conforme a demanda, sem comprometer a qualidade ou sobrecarregar a equipe interna.

Porém, nem toda terceirização funciona na prática. É preciso ter atenção, alguns modelos tradicionais, baseados apenas em horas trabalhadas, podem gerar desafios similares à alta rotatividade interna, como falta de integração e compromisso.

LEIA TAMBÉM: Terceirização no desenvolvimento de Produtos Digitais: Por que o modelo baseado em horas não faz mais sentido

O ponto aqui é encontrar um parceiro e modelo que priorizem continuidade, sinergia e envolvimento no desenvolvimento do produto. Mais do que escolher entre ampliar a equipe interna ou buscar reforços externos, o essencial é entender qual modelo faz sentido para o momento da empresa e as necessidades do produto.

O segredo não é apenas contratar rápido, mas saber quando e como expandir.

Conclusão

A expansão do mercado de tecnologia trouxe desafios que vão além da dificuldade de contratação. Manter equipes estáveis, garantir entregas consistentes e evitar gargalos operacionais exige mais do que simplesmente buscar talentos no mercado.

Empresas que crescem de forma sustentável não apostam apenas em contratar mais rápido ou reter a qualquer custo. Elas entendem que estruturar times é uma decisão estratégica e que diferentes momentos do negócio exigem diferentes abordagens.

O caminho não é único. Há contextos em que uma equipe interna robusta faz sentido, enquanto em outros, a composição híbrida, combinando talentos internos e especialistas externos, traz mais eficiência e flexibilidade. 

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O LinkedIn, sendo a maior rede profissional do mundo, é o palco onde você precisa se destacar. Não basta apenas criar um perfil atrativo, ele deve ser cuidadosamente otimizado para que os algoritmos da plataforma e os recrutadores o encontrem de forma eficaz. Vamos mergulhar em algumas estratégias práticas que ajudarão a elevar seu perfil e atrair as oportunidades certas.

Como recrutadores encontram perfis no LinkedIn

Os recrutadores de tecnologia geralmente usam o “LinkedIn Recruiter”, uma ferramenta poderosa que permite realizar buscas detalhadas com base em habilidades, palavras-chave e localizações. Esses filtros são essenciais para que eles encontrem profissionais específicos, como engenheiros de software, desenvolvedores ou especialistas em tecnologias emergentes. Se o seu perfil não contém as palavras-chave corretas, há uma grande chance de que você não apareça nas pesquisas. Além disso, o próprio algoritmo do LinkedIn prioriza perfis com atividades frequentes, o que significa que interagir com a plataforma regularmente pode aumentar sua visibilidade.

Exemplo prático

Suponha que um recrutador esteja buscando um desenvolvedor React Native para uma nova posição. Ele vai utilizar filtros como “React Native”, “desenvolvimento mobile” e “JavaScript”. Se você tem essas habilidades, mas não as menciona no seu perfil, pode ficar invisível para essa oportunidade. Assim, a clareza na descrição das suas competências é crucial.

Dicas para otimizar seu perfil 

Personalize seu título profissional com palavras-chave

O título do seu perfil é um dos elementos mais importantes para chamar a atenção de recrutadores. Em vez de usar apenas um título padrão como “Engenheiro de Software”, inclua palavras-chave que destaquem suas habilidades específicas e o tipo de posição que você almeja. Assim, seu perfil aparece mais facilmente em pesquisas relevantes.

Exemplo:
O que a maioria coloca: Engenheiro de Software na Empresa X
O ideal: Engenheiro de Software | Especialista em Python e Machine Learning | Certificado AWS

LEIA TAMBÉM: Prolancer: o modelo ideal para freelancers sêniores de tecnologia

Crie um resumo que conte sua história

O resumo do LinkedIn é uma das seções mais subutilizadas, mas pode ser o diferencial que faz com que um recrutador se interesse pelo seu perfil. É sua chance de contar sua trajetória de forma pessoal e autêntica. Destaque projetos importantes, suas paixões e o que você traz de valor para uma equipe. Use também palavras-chave relevantes para aumentar a visibilidade.

Exemplo: “Sou desenvolvedor backend com 7 anos de experiência, especializado em arquiteturas de microserviços. Recentemente, liderei a implementação de uma plataforma que gerou uma economia de 25% em custos operacionais. Apaixonado por IA, meu foco atual está em soluções de machine learning aplicadas ao setor financeiro.”

Destaque projetos com resultados mensuráveis

Ao listar suas experiências profissionais, é fundamental ir além da simples descrição de tarefas e mostrar o impacto real do seu trabalho. Sempre que possível, inclua números que mostrem como você ajudou sua equipe ou empresa a atingir resultados.

Exemplo: “Desenvolvi uma plataforma de análise de dados em tempo real, que aumentou a eficiência operacional em 40% e reduziu o tempo de processamento de horas para minutos.”

Otimize suas habilidades e competências

As habilidades são um dos fatores determinantes que recrutadores analisam no LinkedIn. Certifique-se de que o seu perfil lista todas as habilidades relevantes para sua área. Além disso, solicitar endossos de colegas pode aumentar ainda mais sua credibilidade.

Como fazer:

• Liste linguagens de programação (Java, Python), frameworks (React, Angular) e metodologias (Scrum, Kanban).
• Realize testes de habilidades no LinkedIn para obter selos de certificação.

Descreva cargos com detalhes

Ao listar suas experiências de trabalho, seja detalhado e específico sobre as tecnologias utilizadas e projetos realizados. Isso torna seu perfil mais atrativo para quem está buscando profissionais com conhecimentos práticos em áreas específicas.

Exemplo: Desenvolvedor Full Stack na Empresa Y (2018 – Presente)

• Desenvolveu aplicações web usando Node.js e React.
• Liderou uma equipe de 5 desenvolvedores em metodologia Scrum.
• Implementou integrações com APIs e bancos de dados NoSQL e SQL.

Use palavras-chave estratégicas

Os algoritmos do LinkedIn são baseados em palavras-chave, assim como os motores de busca. Pesquise quais são as palavras mais comuns nas vagas que você deseja e certifique-se de que elas estão presentes no seu perfil, tanto no título quanto nas descrições de cargo e competências.

O LinkedIn é uma ferramenta poderosa para profissionais de tecnologia que buscam alavancar suas carreiras. Ao otimizar seu perfil com as estratégias corretas, você aumenta suas chances de ser encontrado por recrutadores e de se destacar em meio à concorrência. Agora que você sabe como estruturar e personalizar seu perfil, está mais preparado para atrair novas oportunidades.

Agora que você sabe como otimizar seu perfil no LinkedIn, que tal explorar novas oportunidades em projetos que realmente combinem com sua experiência em tecnologia? Descubra como atuar em squads de alto nível clicando aqui.

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Equilíbrio entre alta perfomance e melhoria contínua

O DORA mantém seu foco nas quatro métricas-chave que determinam a performance na entrega de software. Mais do que apenas velocidade, é crucial equilibrar rapidez com estabilidade.

Os elite performers se destacam não apenas por realizarem vários deploys diários e recuperarem falhas em menos de uma hora, mas por serem 127 vezes mais rápidos do que as equipes com baixo desempenho. Mas o verdadeiro segredo do sucesso não está só na velocidade, está no equilíbrio delicado entre agilidade e estabilidade, algo que muitas equipes ainda estão descobrindo como dominar.

LEIA TAMBÉM: Mais estratégia, menos código: esse é o caminho para os desenvolvedores na era da IA?

O estudo traz uma nova forma de ver as coisas: em vez de focar apenas em alcançar classificações de elite, alta, média ou baixa, o verdadeiro foco está se voltando para a melhoria contínua. As equipes de elite não alcançam seus resultados apenas perseguindo números, mas adotando uma mentalidade de aprendizado constante, onde o progresso é mais valioso do que manter uma posição fixa.

Essa cultura de inovação constante permite que as empresas identifiquem oportunidades de melhoria, testem novas ideias e ajustem suas estratégias sem sacrificar a qualidade ou a estabilidade das entregas. Em resumo, o sucesso não se mede apenas pela velocidade ou quantidade de deploys, mas pela capacidade de se adaptar e evoluir de forma contínua.

Inteligência Artificial: Benefícios e desafios

A IA continua sendo um tema central no desenvolvimento de software, e o Report DORA 2024 mostra como sua adoção está impactando as equipes de engenharia:

• 81% das empresas estão investindo em IA.
• 67% dos entrevistados dizem que a IA está ajudando a melhorar o código.
• No entanto, 39% ainda relatam pouca ou nenhuma confiança na IA.

Embora 87,9% dos participantes tenham relatado algum nível de confiança na qualidade do código gerado por IA, a confiança total ainda é limitada. 39,2% dos entrevistados têm pouca (27,3%) ou nenhuma confiança (11,9%) no código gerado automaticamente.

Isso reforça que, embora a IA seja uma ferramenta promissora, estamos longe de uma automação completa nas tarefas críticas de desenvolvimento. Os desenvolvedores percebem valor no uso da IA, mesmo quando o código gerado não é totalmente correto, desde que possam ajustá-lo conforme necessário.

Esse ponto nos faz refletir sobre algo crucial: ao adotar IA, líderes de produto e tecnologia devem se perguntar se essa inovação está realmente resolvendo desafios estratégicos ou apenas camuflando ineficiências existentes.

Impacto da adoção de IA

A adoção da IA está trazendo benefícios mensuráveis para as equipes de desenvolvimento. Um aumento de 25% na adoção de IA está relacionado a:

• 7,5% de aumento na qualidade da documentação.
• 3,4% de melhora na qualidade do código.
• 3,1% de aceleração no tempo de revisão de código.
• 1,8% de redução na complexidade do código.

Bem-estar e satisfação dos desenvolvedores

O bem-estar dos desenvolvedores também foi destaque. A adoção de IA aumentou a satisfação no trabalho em 2,2% e a produtividade em 2,1%.

Em 2023, ficou evidente: equipes que colocam o usuário no centro de tudo tiveram um desempenho 40% melhor que aquelas que não seguiram esse caminho. E, adivinha só? Os dados deste ano seguem a mesma tendência!

O sucesso na entregas  hoje não é só sobre tecnologia, mas sobre liderança transformacional e uma cultura que gira em torno da melhoria contínua, sempre centrada no usuário. O DORA Report 2024 destaca que as equipes de elite estão constantemente iterando e experimentando, buscando formas de melhorar, testando novas ideias e ajustando suas estratégias com base nos resultados obtidos.

Confira todos os dados e o relatório completo em: https://dora.dev/research/2024/

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Talvez o termo já tenha chegado aos seus ouvidos ou seja algo completamente novo para você. De qualquer forma, vale a pena entender se esse modelo é o caminho para projetos mais desafiadores e alinhados às suas habilidades.

O que é um Prolancer?

Um Prolancer é mais do que um freelancer comum. É um profissional de tecnologia que atua em projetos desafiadores, com habilidades avançadas e foco em resolução de problemas complexos. Ou seja, são pessoas de tech e produto que já atuam no mercado e possuem experiência. São especialistas sêniores, geralmente em papéis como:

• Tech Lead
• Arquiteto de Software
• Product Manager
• Product Owner
• Product Designer
• UI/UX Designer
• Data Analyst
• Data Engineer
• DevOps
• QA

Esses profissionais são altamente qualificados e se juntam a squads sob demanda, formadas por outros especialistas que compartilham do mesmo nível de expertise. Eles atuam em projetos que realmente fazem diferença, seja para melhorar produtos digitais ou implementar soluções inovadoras.

Benefícios de ser um Prolancer

Se você se encaixa nesse perfil, tornar-se um Prolancer pode ser a mudança que você procura. Veja alguns dos principais benefícios:

Projetos alinhados ao seu nível

Ao invés de freelas operacionais, você estará inserido em projetos complexos, que exigem sua experiência e oferecem desafios à altura.

Squads com profissionais de elite

Você trabalhará com outros especialistas de alto nível, onde as trocas são ricas, e a aprendizagem é constante.

Sem o estresse de ser um freelancer comum

Na BossaBox, cuidamos da parte chata para você. Isso significa que não precisará se preocupar com vendas, orçamentos, contratos, invoices ou cobranças. Nós cuidamos de toda a burocracia, para que você se concentre apenas em fazer o que faz de melhor: resolver problemas e entregar soluções de qualidade.

Flexibilidade e impacto real

Você continuará com a flexibilidade de trabalhar remotamente, mas com a garantia de estar envolvido em projetos que não apenas pagam bem, mas também têm relevância no mercado.

Se você está procurando projetos desafiadores, em empresas como Ipiranga, Housi e Cubo Itaú, a BossaBox é o lugar ideal. Nossa plataforma é 100% gratuita e exclusiva para profissionais seniores de tecnologia, oferecendo oportunidades que valorizam sua expertise. Estar na BossaBox significa encontrar freelas, mas sem o estresse de ser um freelancer convencional.

Conclusão

Ser um freelancer tech sênior pode, muitas vezes, significar enfrentar burocracias e tarefas operacionais que pouco aproveitam seu potencial. Como Prolancer, você não só escapa dessas armadilhas, como encontra um ambiente que valoriza suas habilidades e oferece projetos desafiadores de verdade.

Na BossaBox, você tem a oportunidade de trabalhar em squads com profissionais de alto nível e deixar de lado as preocupações com vendas, contratos ou cobranças. Estar aqui é encontrar uma maneira de fazer freelancer com foco em impacto e inovação, sem o estresse das burocracias que normalmente vêm com o trabalho autônomo.

Saiba mais ou cadastre-se para ter acesso as vagas: https://hubs.li/Q02Q9nrr0

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O estudo revela que 30,4% desses líderes já veem suas áreas como parceiras estratégicas, desempenhando um papel fundamental na criação de oportunidades e ganhos de eficiência por meio da tecnologia. No entanto, o caminho para essa transformação ainda não está totalmente consolidado. Apenas 12,2% dos entrevistados se consideram “conselheiros confiáveis” para a alta liderança, mostrando que a plena integração entre TI e decisões estratégicas ainda está em fase de construção.

Esse cenário reflete o momento de transição que muitas empresas estão vivendo. Como já falamos por aqui, estamos saindo de um modelo reativo para um modelo proativo e estratégico, o que implica uma transformação significativa nas expectativas em relação ao CIO e CTO. A transformação digital não é mais um conceito abstrato, é uma necessidade real para a competitividade. Entretanto, 44,3% das empresas ainda operam com uma TI centralizada, focada principalmente em demandas operacionais, o que limita sua capacidade de influenciar diretamente a estratégia empresarial.

Maturidade Digital e o novo papel da área de tech

O estudo também aponta para uma lacuna entre o planejamento e a execução da transformação digital. Embora 80,9% dos líderes de TI afirmem que suas empresas têm uma estratégia digital definida, muitas ainda não conseguiram aplicar essa estratégia de forma integrada com o negócio. Apenas 16,5% dos entrevistados disseram que a TI está provocando os executivos a repensar seus modelos operacionais sob uma visão digital — um sinal claro de que ainda há muito potencial a ser explorado.

LEIA TAMBÉM: Produto como área estratégica – por onde começar?

O ponto crucial é que maturidade digital não é apenas adotar novas tecnologias, mas repensar o negócio com uma mentalidade voltada para dados e inovação. O papel do CIO e CTO precisa evoluir de “solucionadores de problemas” para orquestradores estratégicos, capazes de antecipar tendências e moldar o futuro da empresa.

Aqui entra o conceito, apresentado na pesquisa, do Augmented CTO: um líder que não apenas entende de tecnologia e negócios, mas que domina as ferramentas de dados, analytics e metodologias ágeis para transformar tecnologia em vantagem competitiva. Esses líderes são capazes de transformar a TI em um verdadeiro motor de inovação, antecipando demandas e propondo soluções que impactam diretamente no sucesso do negócio.

Na prática, isso significa que esses líderes precisam fazer mais do que implantar tecnologias. Eles devem traduzir dados em ações concretas, identificando novas oportunidades de negócios, otimizando processos e até influenciando a cultura organizacional.

O desafio da execução: inovar sob pressão

Mesmo com o crescente reconhecimento da TI, os líderes de tecnologia enfrentam uma pressão enorme por resultados rápidos e tangíveis. A fase das promessas de transformação digital já passou. Agora, é preciso mostrar o valor gerado por essas iniciativas. CIOs e CTOs precisam equilibrar o desejo de inovar com a necessidade de provar que os investimentos em tecnologia estão trazendo resultados concretos — e esse é um dos maiores desafios.

De acordo com o estudo, 59% dos entrevistados já utilizam metodologias ágeis e 45% trabalham com estratégias digitais de curto prazo, entre um e dois anos. Esse foco na agilidade é crucial, mas não suficiente. A verdadeira vantagem competitiva surge quando a TI não só responde às demandas, mas antecipa problemas e oportunidades, sendo proativa.

Isso significa que, no futuro, a TI precisará desafiar as convenções, trabalhar de forma integrada com outras áreas e assumir um papel de destaque nas decisões estratégicas.

A pesquisa mostra que, embora a TI esteja avançando nesse caminho de integração, ainda há um longo percurso para que ela seja vista como motor de transformação e não apenas como suporte. O diferencial para o futuro está na capacidade dos CIOs e CTOs de transformar a TI em uma parceira estratégica, que antecipa as mudanças e impulsiona a organização com base em dados e inovação.

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SAIBA MAIS: Modelos de Terceirização de Projetos de Tecnologia

Como gerir fornecedores de TI de forma estratégica

Gerenciar fornecedores de TI não é apenas garantir que eles entreguem o que foi combinado. O objetivo deve ser construir parcerias estratégicas que impulsionem a inovação e tragam a flexibilidade necessária para acompanhar o ritmo de um mercado em constante mudança. Três componentes-chave são essenciais para garantir que a terceirização de tecnologia traga os resultados esperados:

1. Mitigação de riscos: Antecipação e planejamento

Gerenciar riscos é um passo fundamental em qualquer projeto de TI terceirizado. Antecipar possíveis problemas e preparar respostas adequadas ajuda a manter os projetos no caminho certo, mesmo diante de imprevistos.

• Mapeamento de riscos: Desde o início, faça um levantamento detalhado de todos os riscos possíveis, como problemas técnicos, de conformidade e de segurança. Assim, você e sua equipe estarão prontos para mitigar problemas antes que eles afetem o projeto.
• Planos de contingência: Desenvolva e teste planos de contingência que possam ser rapidamente ativados. Dessa forma, sua resposta será ágil e eficaz, minimizando o impacto de qualquer risco que se concretize.

2. Inovação colaborativa: Co-criação e capacitação

A inovação ganha força quando você transforma seus fornecedores em parceiros estratégicos. A co-criação de soluções é a chave para agregar mais valor às entregas e manter sua empresa competitiva.

• Sessões de co-criação: Organize hackathons ou workshops para que seu time e os fornecedores explorem novas ideias juntos. Isso não apenas fortalece a parceria, como também acelera o desenvolvimento de soluções inovadoras.
• Capacitação mútua: Verifique se os fornecedores oferecem treinamentos que possam capacitar sua equipe interna. A troca de conhecimento garante que seu time se mantenha atualizado com as melhores práticas e tecnologias emergentes.

3. Métricas de desempenho: Avaliando resultados e impacto no negócio

Monitorar o desempenho das equipes e dos fornecedores é vital para garantir que as entregas de TI estejam alinhadas com as metas estratégicas da empresa.

• Impacto no negócio: Avalie se as soluções entregues estão realmente contribuindo para os objetivos estratégicos. Métricas como ROI e impacto nas operações ajudam a garantir que os projetos de TI estejam gerando valor para o crescimento e a eficiência da empresa.
• Critérios claros de avaliação: Defina o que é uma entrega de qualidade e estabeleça os critérios para avaliar o desempenho da equipe. Com essas métricas claras, você poderá monitorar o progresso e fazer ajustes quando necessário, garantindo que os objetivos estratégicos sejam atingidos.

LEIA TAMBÉM: Como avaliar a performance de equipes de engenharia de software com métricas-chave? Conheça as DORA Metrics

Como evitar o scope creep e garantir entregas de qualidade

A terceirização de projetos de tecnologia oferece a flexibilidade que muitas empresas precisam para acelerar seu desenvolvimento. Porém, essa flexibilidade só é vantajosa quando a gestão do escopo e das entregas é feita de forma rigorosa.

Um dos maiores desafios em projetos terceirizados é o scope creep, quando o escopo do projeto se expande sem controle, causando atrasos e custos adicionais. Para evitar esse problema, é essencial adotar uma gestão disciplinada, mas ágil:

• Definição clara do escopo e das expectativas: Desde o início do projeto, defina de maneira objetiva o escopo do trabalho e as expectativas de cada membro da equipe. Frameworks como RACI podem ajudar a garantir que todos saibam exatamente o que é esperado deles.
• Governança ágil: Implemente uma governança que permita ajustes rápidos e eficientes, sem perder o foco nos prazos e na qualidade das entregas. Sprints curtos e revisões de backlog são essenciais para manter o projeto no trilho certo.
• Integração das squads externas: Garanta que os times externos estejam totalmente integrados aos processos internos da empresa desde o início, para que suas entregas sejam realmente eficazes e alinhadas com os objetivos do negócio.

Para empresas que estão evoluindo em sua maturidade digital, gerenciar fornecedores em projetos de outsourcing de tecnologia é mais do que uma questão operacional. Quando bem feito, esse processo não só minimiza riscos, como também maximiza os resultados, criando parcerias duradouras e projetos de grande impacto. Para líderes de tecnologia e inovação, essa habilidade pode determinar o sucesso competitivo da empresa no futuro.

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Neste artigo, vamos falar em profundidade do terceiro insight. Nele, foi identificado que as estruturas das organizações de Produto estão mudando profundamente. Uma vez que é esperado de Produto maior relevância no negócio e os processos tiveram que mudar para gerar entregas menores, a composição dos times também teve de mudar.

Com isso, foram identificados três mudanças principais relacionadas ao design organizacional das organizações de Produto:

• Estão mais enxutas: Por conta da redução de budget, muitas organizações de Produto viram seu time reduzir. Mas a capacidade de entrega não reduziu proporcionalmente.
• Estão mais horizontais: Menos camadas. Essa mudança foi feita para aumentar eficácia da comunicação e tomada de decisão. Diretores voltaram para operação, muitas vezes removendo a camada de gestão.
• Estão mais elásticas: Organizações mais flexíveis para atacar demandas imprevisíveis. Modelos muito rígidos estão saindo de moda.

Organizações mais enxutas

Em um cenário de escassez de recursos, muitas empresas passaram por processos de demissão em massa. As áreas de Produto foram muito impactadas por essa redução, por serem compostas por profissionais caros e, muitas vezes, não conectados diretamente com geração de resultado para o negócio.

Porém, um ponto importante identificado na pesquisa é que por mais que tenha havido uma redução na capacidade de entrega dessa equipes, ela não foi proporcional a redução de headcount.

“Tivemos várias áreas que reduziram pela metade mas que continuam produzindo o mesmo resultado, sem que as pessoas trabalhem mais. Quando o foco era crescimento todos faziam várias coisas, agora fazemos menos coisas mas as mais certas. Só vamos fazer coisas que estejam alinhadas à estratégia da empresa, ligadas aos ponteiros de negócio”, diz Francielle Rodrigues, GPM da Blip.

Isso aconteceu pois com menos time, menos entregas são consideradas, demandando mais do processo de priorização e reduzindo a carga cognitiva do time como um todo. Dessa forma, as chances de se fazer o que de fato entrega resultado são maiores porque os times conseguem aprofundar muito mais em um assunto.

Fonte: Teoria da Carga Cognitiva

O que explica bem esse paradoxo é a a Teoria da Carga Coginitiva, criada pelo psicólogo John Sweller em 1988 e que usa como base a forma como seres humanos processam informação. 

A todo momento, pessoas são impactadas por informações que precisam ser interpretadas e filtradas. Quem faz isso é a memória sensorial. O papel dela é fazer uma curadoria do que realmente é relevante, assim como jogar fora o que não é.

O que passa é armazenado na memória de trabalho. Esse tipo de memória tem uma capacidade limitada de 5 a 9 itens sendo processados simultaneamente, como se fosse a memória RAM de um computador. São as informações sendo usadas para alguma atividade sendo realizada naquele momento.

As informações mais relevantes são armazenadas e codificadas em “schemas” na memória de longo prazo para que fiquem de fácil acesso futuramente.

A carga cognitiva, segundo Sweller, pode ser definida como a quantidade total de esforço sendo usado na memória de trabalho. 

Ele afirma que os seres humanos possuem um limite de armazenamento na memória de trabalho e que, quando ultrapassado, atividades que envolvem processamento de informação (como aprender e trabalhar) se tornam cada vez mais ineficientes.

Assim como indivíduos, times de Produto também possuem capacidade limitada de administrar e processar grandes quantidades de informações simultaneamente.

Conforme o time cresce e se torna bem-sucedido, a quantidade de outputs gerados se acumula, o que faz crescer também a demanda por manutenção desses outputs. Além disso, o time passa a acumular novas responsabilidades, o que aumenta ainda mais a quantidade de informações que precisam ser processadas.

Aos poucos, a quantidade de informações sendo processadas ultrapassa o limite de carga cognitiva do time, impactando em motivação e performance. Quanto maior o time, maior a complexidade, pontos de comunicação e dependências a serem gerenciadas. Por conta disso, a quantidade de output não aumenta proporcionalmente a quantidade de pessoas no time. 

Organizações mais horizontais

Era comum, principalmente em empresas maiores, que existissem até cinco camadas dentro da estrutura de Produto: Diretores/C-level, Heads, GPMs, PMs e APMs. 

Em um contexto onde existia abundância, líderes eram contratados para contratar e desenvolver times de Produto. Fazia sentido ter múltiplas camadas pois existia espaço para desenvolver e promover pessoas. 

Porém, agora que esses líderes estão sendo mais pressionados por resultado e entrega, ter tantas camadas de gestão gera atrito na comunicação e, com isso, ineficiência na entrega.

É cada vez mais comum ver Heads e, em alguns casos, Diretores voltando a liderar PMs e atuando no operacional de Produto. Isso, por si só, já facilita muito a gestão sem necessariamente atrapalhar na capacidade de entrega. 

No exemplo acima, é possível ver que removendo duas camadas, sete pontos de comunicação são eliminados. Isso faz com que a resolução de problemas e tomada de decisão seja muito mais simples.

Por fim, vale ressaltar que é necessário que o líder esteja presente e tenha as competências necessárias para estar próximo da operação. Sendo assim, para que essa mudança seja viável, provavelmente algumas prioridades do líder terão que ser revistas.

Organizações mais elásticas

A demanda está se tornando cada vez mais imprevisível. Por esse motivo, modelos de organização como o do Spotify estão sendo mais contestados. Isso aconteceu, na visão dos entrevistados, pois não houve um pensamento crítico antes da implementação desses modelos nas organizações.

O principal problema desses modelos, é que eles não são maleáveis o suficiente. Associar uma pessoa a um squad que tem como responsabilidade uma feature específica, prende um time e um profissional a um contexto que pode mudar.

Dessa forma, novos tipos de time e novas estruturas estão sendo testadas. O modelo mais elegante que está se tornando mais comum é o detalhado no livro Team Topologies.

No livro, os autores trazem três modos de interação e quatro tipos de time que serão detalhados abaixo. É válido adicionar que esse é um de muitos tipos de estrutura organizacional. A principal mensagem é que nenhuma metodologia será perfeita para todos os contextos. Portanto, assim como no caso do Modelo Spotify, é necessário que haja um filtro antes da implementação para que o cenário da empresa seja bem compreendido.

Contudo, diferente do Modelo Spotify, o Team Topologies tem uma diferença fundamental que é: ele cria uma conexão clara e explícita entre a solução/produto e o modelo ideal de time, o que tem tudo a ver com o momento que líderes estão passando.

Stream-aligned Teams

São times responsáveis pela cadeia de valor de um produto. O tipo de trabalho realizado por esse tipo de time existe para entregar valor ao usuário e negócio da forma mais rápida, segura e eficaz possível. Ele deve ter total autonomia sobre o sistema e conseguir performar com o mínimo de dependências com outros times.

Em resumo, stream-aligned teams são responsáveis por um único produto, jornada, funcionalidade ou tipo de usuário. Um squad tradicional, como visto no modelo Spotify, pode ser entendido como um stream-aligned team.

Existem também maneiras de organizar os stream-aligned teams. Em um artigo, o Joca Torres traz 4 maneiras pelas quais times que produzem a cadeia de valor podem ser configurados. São elas:

• Produto ou Funcionalidade: É uma das mais comuns por ser a mais simples de ser entendida. Para cada produto ou funcionalidade teríamos um time 100% responsável por ela. Exemplo: Um SaaS para freelancer gerirem seus clientes, poderia ter times para Invoice, Task Management, Login/Logout ou por diferentes produtos conforme a empresa for aumentando seu portfólio.
• Tipo de Usuário: Esse tipo de estruturação é mais comum em Marketplaces por terem tipos distintos de usuário participando do sistema. Mas também pode ser visto em SaaS que tenham usuários performando múltiplos papéis. Nessa estruturação, times são alocados por tipo de usuário. Seguindo o exemplo acima, poderiam ter times focando em Clientes e times focando em Freelancers. 
• Jornada: Esse tipo de estruturação é mais comum em modelos SaaS. Nela, times são divididos por etapas da jornada de um ou mais tipos de usuário. Exemplo: Sign-up, Onboarding, Activation, Engagement etc.
• Por Objetivo: Quando times são separados por objetivos de negócio como Aquisição, Retenção, Monetização etc.

Fonte: Joca Torres

Platform Teams

A função de um platform team é criar, melhorar e suportar todo arcabouço interno necessário para que os stream-aligned teams realizem seu trabalho com mais eficácia. 

Esse tipo de time fornece a infraestrutura necessária para que outros possam desenvolver, testar, fazer deploys e coletar dados necessários para entregarem valor de forma rápida e segura.

Apesar de platform teams terem stream-aligned teams como clientes internos, é importante que eles interajam o mínimo possível para evitar quebra de flow de ambos os times. 

O modo de interação entre esses times deve ser o que os autores chamam de XaaS (X-as-a-service). Um platform team deve funcionar como uma API que pode ser consultada sempre por outros times da empresa.

Complicated Subsystem Teams 

São times responsáveis por construir e manter partes do sistema que dependem fortemente de uma especialidade técnica. O objetivo desse time é reduzir a carga cognitiva dos stream-aligned teams quando precisarem interagir com um subsistema complexo.

Exemplos de subsistemas complexos: 

• Processamento de vídeo;
• Modelos de machine learning;
• Motor de reconhecimento facial;
• Processamento de pagamento. 

Esses times são criados apenas quando parte do sistema passa a ser complexo o suficiente para ultrapassar o limite de carga cognitiva de um time. Aqui, é um exemplo da flexibilidade necessária que o modelo tradicional de Squads e Tribos não traz.

Enabling Teams

São times responsáveis por promoverem desenvolvimento técnico e removerem gargalos por meio de especialidade técnica em alguma disciplina.

Esse tipo de time pode ser temporário dependendo da dificuldade do momento ou da senioridade atual dos membros dos outros times. É importante que não seja criada uma dependência com esses times, uma vez que os stream-aligned teams precisam ter o máximo de autonomia possível para gerarem valor.

Foto por Shubham Dhage no Unsplash

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Por isso, é importante falar um pouco sobre a Teoria da Carga Cognitiva e entender como ela impacta indivíduos e os times que gerenciamos.

A teoria, criada pelo psicólogo John Sweller em 1988, usa como base a forma como seres humanos processam informação:

A todo momento, somos impactados por informações que precisam ser interpretadas e filtradas. Quem faz isso é nossa memória sensorial. O papel dela é fazer uma curadoria do que realmente é relevante, assim como jogar fora o que não é.

Das informações que passam, elas são armazenadas na memória de trabalho. Esse tipo de memória tem uma capacidade limitada de 5 a 9 itens sendo processados simultaneamente. Como se fosse a memória RAM de um computador. São as informações sendo realizadas para alguma atividade naquele momento.

Nossos cérebros armazenam as informações mais relevantes e codificam elas em “schemas” na memória de longo prazo para que seja mais fácil acessá-las futuramente.

Conforme retornamos informações da memória de longo prazo e as utilizamos na memória de trabalho, mais fixadas elas se tornam e passamos a nos lembrar delas com mais eficácia.

A carga cognitiva, segundo Sweller, pode ser definida como a quantidade total de esforço sendo usado na memória de trabalho. 

Ele afirma que os seres humanos possuem um limite de armazenamento na memória de trabalho e que, quando ultrapassado, atividades que envolvem processamento de informação (como aprender e trabalhar) se tornam cada vez mais ineficientes.

Assim como indivíduos, times de Produto também possuem capacidade limitada de administrar e processar grandes quantidade de informações simultaneamente.

Conforme o time cresce e se torna bem-sucedido, a quantidade de outputs gerados se acumula, o que faz crescer também a demanda por manutenção desses outputs. Além disso, o time passa a acumular novas responsabilidades, o que aumenta ainda mais a quantidade de informações que precisam ser processadas.

Aos poucos, a quantidade de informações sendo processadas ultrapassa o limite de carga cognitiva do time, impactando em motivação e performance.

No livro Team Topologies, os autores dão boas dicas do que fazer para reduzir o impacto negativo de times de Produto com alta carga cognitiva:

Domínios: Identifique quais são todos os domínios (ou áreas de foco) de um sistema. Aqui é importante levar em consideração o sistema desejável;

Classificação: Você pode classificar os domínios entre: (1) Simples – Maioria dos problemas possuem uma solução clara; (2) Complicados: Solução é menos clara e requer mais experimentação; (3) Complexos: O problema precisa ser melhor estudado;

Atribuição: Atribua cada time a um domínio específico, levando em consideração que: (1) Um time pode pegar entre 3 e 4 domínios simples simultaneamente; (2) Um time pode pegar 1 domínio complexo/complicado simultaneamente.

Outros princípios

Existem também outros princípios que podem indicar que é o momento de reestruturar seu time. Alguns exemplos são:

• Mudança estrutural na estratégia de Produto ou Negócios;
• Redução ou aumento do time;
• Time não sabe pelo que é cobrado e qual sua responsabilidade no sistema como um todo;
• A comunicação é truncada. As pessoas têm dificuldade em saber com quem e onde se comunicar para resolver um problema;
• Estagnação e baixa performance;
• Reestruturações incrementais do passado não resolveram o problema por completo;
• Insatisfação do time com seu trabalho e da empresa com o time.

A verdade é que é muito comum líderes terem que reestruturar times. Faz parte do nosso papel entender quais sinais buscar e a maneira correta de implementar essas mudanças.

Foto de Capa por Milad Fakurian no Unsplash

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Com isso, este material visa trazer critérios essenciais que podem ser considerados no momento de decidir entre terceirização e desenvolvimento interno para novas iniciativas. Com base na nossa experiência como terceiro e falando com algumas pessoas do mercado, identificamos alguns fatores que podem facilitar uma tomada de decisão mais informada e estratégica.

Competências

Alinhamento Estratégico: A utilização de equipes internas é benéfica quando a iniciativa é central para a missão da empresa, promovendo o desenvolvimento de competências vitais para o futuro da organização. Além disso, manter o conhecimento internamente minimiza riscos associados à rotatividade de pessoas.

Acesso a Talentos Especializados: Por outro lado, a desvantagem de desenvolver internamente é a possível limitação no acesso a talentos e habilidades especializadas, que podem não estar disponíveis ou serem custosas para a empresa adquirir e reter.

Gestão de Custos

Controle e Transparência de Custos: Em alguns cenários de terceirização, os custos podem ser opacos. O desenvolvimento interno oferece maior controle e visibilidade sobre os custos associados ao projeto.

Flexibilidade na Alocação de Recursos / Custos Fixos Menores: A terceirização se destaca pela capacidade de escalar ou reduzir investimentos de acordo com as necessidades do projeto ou da organização. Além disso, os custos fixos associados a terceirização também são menores. 

Produtividade

Integração Organizacional: O desenvolvimento interno facilita a comunicação e a colaboração entre diferentes departamentos, promovendo uma integração mais eficaz.

Capacidade de Produção: Empresas especializadas em terceirização frequentemente possuem maior capacidade de produção, focando exclusivamente no projeto, o que pode acelerar a entrega.

Alocação de Recursos

Seleção de Talentos: O desenvolvimento interno permite um controle mais refinado na escolha de talentos alinhados às necessidades específicas da empresa.

Agilidade na Contratação: A terceirização pode oferecer maior velocidade e eficiência na mobilização de recursos, evitando os atrasos associados aos processos internos de contratação.

Prazos

Engajamento: Equipes internas tendem a ter um maior senso de ownership com o projeto e alinhamento com os objetivos da empresa.

Flexibilidade do Time: A terceirização permite uma adaptação mais ágil do time de acordo com as demandas do projeto, facilitando o aumento ou redução de time conforme necessário.

Controle de Qualidade

Gestão de Qualidade: A gestão interna facilita a implementação e o monitoramento de padrões de qualidade.

Diversidade de Perspectivas: A terceirização pode introduzir novas visões e processos que desafiam e enriquecem os padrões de qualidade internos.

Segurança

Controle sobre Propriedade Intelectual: O desenvolvimento interno oferece um controle mais rigoroso sobre a propriedade intelectual e a segurança dos dados.

Gestão de Incidentes de Segurança: A terceirização pode oferecer maior responsividade a incidentes sem tirar foco no desenvolvimento de features e produtos novos.

Comunicação

Alinhamento Cultural e Comunicacional: O desenvolvimento interno favorece a congruência cultural e facilita a comunicação. Além disso, a terceirização pode oferecer desafios de comunicação como fusos horários e diferenças culturais.

Diversidade de Ideias e Abordagens: A terceirização pode trazer maior diversidade de perspectivas e abordagens.

Em suma, a escolha entre terceirização e desenvolvimento interno deve ser uma decisão estratégica, ponderando cuidadosamente os fatores acima para alinhar as necessidades da empresa com os recursos disponíveis.

Scorecard

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