A inovação pode ser tecnológica, mas também pode ocorrer em diversas áreas, como na organização de negócios, marketing ou métodos de trabalho. Ela envolve a implementação prática de ideias novas e úteis, resultando em melhorias significativas na eficiência, produtividade, qualidade ou experiência do usuário.

O papel do Product Manager na inovação

Como Product Managers (PMs), nosso papel principal é gerar valor para o negócio. Mas como podemos fazer isso impulsionando a inovação?

1. Alinhamento estratégico

O primeiro passo é ter um alinhamento constante com a visão e os objetivos da empresa. Isso envolve entender claramente para onde a empresa está indo e quais caminhos devemos seguir para chegar lá.

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2. Identificação de oportunidades

Após alinhar-se com a visão da empresa, é nosso papel levantar hipóteses e oportunidades que possam atingir esses objetivos. Isso é feito através de pesquisas de mercado, análise de concorrentes, feedback de clientes e estudos de possíveis clientes. Nesta etapa, identificamos o problema a ser resolvido ou, pelo menos, a direção que devemos tomar. É crucial compartilhar essa etapa com os product designers, pois eles são responsáveis pela experiência do produto e pela viabilização das soluções.

Um ponto importante nessa fase é saber identificar os problemas por trás do que vemos. Não basta apenas copiar algo que algum concorrente está fazendo, pois o foco pode ser diferente. Ao conversarmos com usuários, muitas vezes algo virá já em forma de solução, mas nós somos os especialistas em nossos produtos e devemos entender o problema em questão e aí sim, propor a melhor solução.

3. Exploração de soluções

Antes do desenvolvimento, é importante explorar diversas possíveis soluções. Essa etapa permite encontrar alternativas mais econômicas e que gerem mais valor, contribuindo efetivamente para a estratégia da empresa.

Um exemplo prático: aqui no Escala, enfrentamos um problema de falta de visibilidade entre o planejado e o realizado nas escalas de trabalho. A primeira solução proposta foi um relatório completo e detalhado na interface. No entanto, ao explorar outras possibilidades, implementamos inicialmente um botão que enviava os dados por e-mail, desenvolvido em dois dias. Isso gerou valor imediato para os usuários. Em paralelo, continuamos avaliando a necessidade de um relatório mais detalhado ou se deveríamos focar em outras oportunidades.

4. Validação técnica

Uma prática essencial é a validação técnica antes do desenvolvimento. Nessa etapa, é importante confirmar a viabilidade técnica da solução proposta, identificar riscos não mapeados e garantir que todos os aspectos técnicos estão cobertos.

5. Acompanhamento e aprendizado

Após desenvolver a hipótese ou oportunidade escolhida, os PMs devem acompanhar as métricas e analisar quais indicadores da empresa foram impactados. Nesta etapa, surgem novos aprendizados e feedbacks de uso que devem ser incorporados para alimentar o ciclo contínuo de inovação. É crucial seguir as diretrizes da estratégia da empresa para essa validação e melhoria contínua.

Inovação incremental e disruptiva

É importante ressaltar que a inovação pode acontecer de forma incremental ou disruptiva.

• Inovação incremental: pequenas melhorias contínuas, como frequentemente ocorre em softwares, onde funcionalidades são aprimoradas gradualmente.
• Inovação disruptiva: mudanças radicais que criam novos mercados ou transformam os existentes. Um exemplo clássico é a internet, que revolucionou o acesso à informação, comunicação e negócios.

Exemplos práticos de inovação em outras áreas

Novo processo de onboarding

Um caso recente que vivenciei, foi a reformulação do processo de onboarding do time de Customer Success. O objetivo era entregar mais valor aos clientes em um menor tempo. Originalmente, o processo de onboarding era demorado e ineficiente, resultando em atrasos e frustração para os clientes. Ao mapear todo o processo e identificar pontos de melhoria, implementamos novas etapas e ferramentas que aceleraram o onboarding. A reformulação incluiu nivelamento de valores por persona e tempo de uso do produto, treinamento mais focado, documentação clara e checkpoints regulares com os clientes para garantir que estavam recebendo o suporte necessário. O resultado foi uma redução significativa no tempo de onboarding e maior satisfação do cliente.

Mudança de Scrum para Kanban

Outro exemplo foi a transição do time de scrum para kanban, permitindo a entrega de valor no produto de forma mais frequente, com tarefas mais bem divididas e um fluxo contínuo de entregas.

Conclusão

A inovação, quando alinhada à visão estratégica da empresa, pode ser uma poderosa ferramenta para gerar valor e manter a competitividade. Os PMs desempenham um papel crucial nesse processo, desde o alinhamento estratégico até a execução e aprendizado contínuo. Ao fomentar uma cultura de inovação, podemos transformar ideias em realidade e, assim, impulsionar o sucesso da empresa.

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Existem muitos fatores que influenciam na decisão de como estruturar sua equipe: aqui podemos considerar o tamanho da sua empresa, alocação de investimento, perfil de mercado, momento da economia, um milhão de variáveis. Entre tantas, existe um fator que é inerente aos outros, que não importa as demais respostas, vai ser um fator de grande influência: a visão de produto e a estratégia do seu negócio. 

Traduzindo esse fator em algumas perguntas:

1. Por que sua empresa existe, seu propósito ? 
2. Como ela realiza esse propósito? 
3. O que ela entrega para o seu cliente? 
4. Quem é seu cliente e quais são suas necessidades?
5. Como seu produto contribui para essa estratégia? 

Para ilustrar melhor e trazer um pouco para prática, vou utilizar como exemplo uma plataforma de pagamento, uma empresa americana de médio porte do setor B2B, que nasceu com o propósito de ajudar pequenos e médios e-commerces a aumentar sua conversão de vendas, por meio de uma infraestrutura de vendas otimizada. A empresa oferece para seus usuários, donos dos e-commerces, uma plataforma completa de acompanhamento de vendas, onde podem encontrar dash de vendas, diversos modelos de relatórios financeiros, histórico de pagamentos recusados, entre outros. Além disso, os usuários podem contar também com recursos para impulsionar suas vendas, como checkout customizável, links de pagamento e serviços de recuperação de venda. 

Como isso ajuda na estruturação do time de produto: 

Estamos falando de pagamentos online: claro, segurança é importante em qualquer mercado, mas sabemos que lidar com dinheiro, principalmente dos nossos clientes, é super delicado. Aqui está sua primeira dica: sua empresa vai precisar de um time de produto focado em segurança. Dentro desse escopo temos inúmeros assuntos, que podem ser divididos por Squads, dependendo do tamanho da sua empresa. Nesse escopo vão entrar todas as questões de LGPD, tanto relacionadas aos seus usuários (que são os donos do ecom) tanto dos clientes deles (os compradores finais), como as infinitas regras e validações de antifraude, bloqueios contra ataques, entre outros. 

“A segurança é a base fundamental de qualquer fintech. Sem segurança, não há confiança, e sem confiança, não há clientes.” (David Vélez, CEO e cofundador do Nubank, 2023)

Como você está lidando com vendas e, consequentemente com dinheiro, sua empresa vai precisar de um time de produto focado em finanças. Essa Squad vai ser responsável pelos pagamentos de recebíveis, estornos, liberação de saque, taxas de pagamentos, entre outros. 

LEIA TAMBÉM: Por que Squads as a Service pode ser a estratégia ideal para acelerar inovação em Fintechs?

“Os profissionais de produto em fintechs precisam ser capazes de falar a linguagem das finanças. Eles precisam entender os diferentes produtos e serviços financeiros, bem como os riscos e regulamentações do setor.” (Christina Sass, ex-COO do PayPal,2022)

E se sua empresa tiver uma cultura mínima de produto, é óbvio que vai precisar de um time de produto focado na experiência do usuário (eu mesma acho que deveria ser obrigatório em qualquer área de produto rs). Como no exemplo temos dois tipos de experiência, a dos donos do e-commerce e a dos clientes dos e-commerce, o ideal seria ter uma Squad focada na necessidade de cada um (mas claro, dependendo do tamanho da sua empresa, fica tudo dentro de um mesmo escopo, e está tudo bem!). Aqui o importante é entender quais são as necessidades de ambos os lados, qual tipo de checkout eles gostariam de ter, com esse checkout deve ser para garantir a melhor experiência para quem está pagando, quais são outras formas de pagamento do mercado atual (link de pagamento, pix, whatsapp!), como que podemos deixar claro para esses usuários como andam suas vendas e a saúde do seu negócio! Ainda pode entrar toda a parte de pós-venda, com acompanhamento de pedido, NPS, ações de CRM. Enfim, aqui as possibilidades são infinitas! 

“A experiência do usuário não é apenas um diferencial, é uma necessidade. As fintechs que ignoram a experiência do usuário estão fadadas ao fracasso.” (Ron Shevlin, diretor de pesquisa do Cornerstone Advisors, 2019)

Outro time que é comum em empresas com forte cultura de produto e tecnologia, é um time de produto focado em arquitetura. Ter um time focado em arquitetura é algo que traz alta alavancagem, agilidade e performance para o produto e, consequentemente, para o negócio. Quando temos um time de arquitetura direcionando o desenvolvimento da tecnologia base da empresa, as demais squads conseguem focar seus esforços em seus escopo e ganham velocidade e segurança para propor inovações. Isso é importante para qualquer empresa de tecnologia, mas ainda mais para fintech, um mercado com  concorrência está cada vez mais forte, é necessário inovar e evoluir com velocidade, mas sem deixar de garantir a segurança do negócio.

“Geralmente, é fácil ver quando uma empresa não prestou atenção na arquitetura quando montou seus times. Primeiro, os times sentem como se estivessem constantemente lutando contra a arquitetura. Segundo, interdependências entre os times parecem desproporcionais. Terceiro, e na realidade por causa das duas primeiras, as coisas se movem lentamente e os times não se sentem empoderados” (Marty Cagan, Silicon Valley Product Group, 2018)

Dito isso, a estrutura ideal do time de produto ficaria assim (montei um esquema visual, acredito que sempre fica mais claro):

Como disse, essa é uma divisão ideal de uma equipe de produto, mas ela pode variar muito dependendo do tamanho da empresa, o tamanho do time e o quanto é investido na área de produto e tecnologia. Em muitas realidades, o escopo dessas tribos se misturam e acabam dando mais foco para o assunto mais cross da empresa. 

SAIBA MAIS: Estruturação de Times de Tecnologia

OBS: aqui estou utilizando o termo “tribo”, pois dentro de empresas grandes, cada um desses macro assuntos podemos ter mais de uma squad. Por exemplo, dentro da Tribo de Experiência, podemos ter uma squad focada na experiência do usuário (dono do e-commerce) e outra focada no cliente (comprador). Porém, em muitas empresas a realidade é que cada uma das tribos citadas acima se configuram em squads.

Quando falamos do tamanho de Squad, o mínimo que se espera encontrar é 1 product manager, para 2 engenheiros (desenvolvedores) e um product design. De novo, isso pode variar de acordo com o porte da empresa e algumas squads podem contar inclusive um engenheiro de dados e um engenheiro de testes (também conhecido como QA). Caso queira saber mais sobre estrutura de produtos no geral e o papel de cada membro da squad, um livro clássico (e eficaz) que pode te ajudar nisso é o Inspired, ou Inspirado, na versão em português. 

Uma boa prática extremamente relevante é fazer uma revisão dessa estrutura de forma periódica, buscando entender os seguintes pontos:

1. O meu produto está contribuindo com o sucesso do meu negócio? 
2. As tribos estão alinhadas com os KPIs e métricas priorizadas pela empresa?
3. Meu cliente está tendo, além de suas necessidades básicas, uma experiência incrível?
4. O time está conseguindo inovar e gerar vantagem competitiva para o nosso negócio? 

As respostas dessas perguntas vão te ajudar a entender se a área de produto está atendendo e se adequando ao crescimento e objetivos da empresa. 

“Perceba que a estrutura ideal da área de produtos é um alvo móvel. As necessidades da área devem e mudarão ao longo do tempo”  (Marty Cagan, Silicon Valley Product Group, 2018)

Conclusão: A estrutura ideal da equipe de produto dependerá do tamanho da empresa, da natureza dos seus produtos e da sua cultura organizacional. No entanto, os princípios de agilidade, foco no cliente, expertise em tecnologia e finanças são universais e devem ser considerados por todas as fintechs que desejam ter sucesso.

E aí, faz sentido para você? Qualquer coisa me chama lá no linkedin e vamos trocar uma ideia!

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Antes de adentrarmos mais especificamente nos modelos e ferramentas, é primordial compreendermos as ambições do negócio. Uma desconexão entre a estratégia de negócios e as táticas de produto pode acarretar em perdas de oportunidades de mercado, redução da competitividade, desperdício de recursos, insatisfação do cliente, dificuldades na execução, ruptura na cadeia de valor e impacto negativo na reputação da marca. Portanto, o alinhamento é essencial para mitigar tais consequências.

Para avaliar o alinhamento entre as táticas de produto e a estratégia de negócios, é fundamental examinar se os objetivos do produto contribuem diretamente para os objetivos estratégicos da empresa. Deve-se analisar a clareza na comunicação e o entendimento entre as equipes acerca de como as táticas de produto suportam a estratégia global.

Além disso, é necessário avaliar se as alocações de recursos estão alinhadas com as prioridades estratégicas e observar a consistência entre a proposta de valor do produto e os diferenciais estratégicos principais. Adicionalmente, a análise dos resultados e métricas de desempenho do produto em relação aos indicadores-chave de sucesso do negócio é essencial.

A escolha do framework depende da estratégia específica da empresa e das metas que deseja alcançar. Adaptar e combinar diferentes frameworks pode ser necessário para atender às necessidades únicas de cada organização. Ao escolher um framework de produto que se alinhe à estratégia da empresa, considere os seguintes pontos:

1. Metas e Objetivos: Verifique se o framework ajuda a alcançar as metas e objetivos específicos da empresa, como crescimento, diferenciação ou eficiência operacional.
2. Cultura Organizacional: Escolha um framework que se adapte à cultura e aos valores da empresa, garantindo a aceitação e adoção pela equipe.
3. Necessidades do Mercado: Avalie se o framework permite atender às necessidades e demandas do mercado-alvo da empresa de forma eficaz e diferenciada.
4. Flexibilidade e Escalabilidade: Certifique-se de que o framework seja flexível o suficiente para se adaptar às mudanças no ambiente de negócios e escalável para lidar com o crescimento da empresa.
5. Experiência da Equipe: Considere a experiência e habilidades da equipe em relação ao framework escolhido, garantindo que eles possam implementá-lo com sucesso.
6. Histórico de Sucesso: Pesquise casos de sucesso e exemplos de empresas que utilizaram o framework com êxito em contextos semelhantes ao da sua empresa.

LEIA TAMBÉM: Como Produto está sendo visto pelas empresas

Como profissional de produto, é crucial obter informações e alinhamento sobre a estratégia e metas do negócio por meio de comunicação aberta, participação em reuniões estratégicas, colaboração com stakeholders, análise de documentação estratégica, feedback dos clientes, métricas e KPIs, adoção de frameworks estratégicos e feedback regular da liderança.

Aqui estão algumas dicas sobre como selecionar um framework de produto adequado para testar, conforme cada tipo de estratégia empresarial mais popular:

– Estratégia de Crescimento

Objetivo: Visa aumentar a participação de mercado, expandir geograficamente ou diversificar produtos.

Frameworks sugeridos:

Lean Startup -> Baseado nos princípios de construir, medir e aprender rapidamente, o Lean Startup enfatiza a experimentação rápida e a interação contínua para desenvolver produtos de forma eficiente. Utiliza ciclos de feedback curtos para validar hipóteses e pivotar rapidamente, se necessário, reduzindo o desperdício de recursos.

OKRs -> OKRs são uma abordagem para definir objetivos claros e mensuráveis, juntamente com resultados-chave que indicam o progresso em direção a esses objetivos. São frequentemente usados para alinhar equipes e indivíduos em torno de metas comuns e manter o foco nas prioridades estratégicas.

– Liderança de Custos

Objetivo: Oferecer produtos ou serviços com os custos mais baixos do mercado.

Frameworks sugeridos:

Lean Manufacturing -> Este framework foca na eliminação de desperdícios em processos de produção, visando reduzir custos. Utiliza técnicas como mapeamento de fluxo de valor, kanban e produção just-in-time para maximizar a eficiência e minimizar o tempo e os recursos desperdiçados.

Total Quality Management (TQM) -> O TQM é um sistema de gestão que visa melhorar continuamente a qualidade de produtos e processos. Ao enfatizar a melhoria da qualidade em todas as áreas da empresa, o TQM pode ajudar a reduzir os custos associados a retrabalho, defeitos e falhas de qualidade.

– Diferenciação

Objetivo: Criar produtos ou serviços únicos e valorizados pelos clientes.

Frameworks sugeridos:

Design Thinking -> Esta abordagem centrada no usuário ajuda a entender profundamente as necessidades e desejos dos clientes, permitindo a criação de produtos inovadores e altamente diferenciados.

Jobs-to-be-Done -> Ao identificar os “trabalhos” que os clientes estão tentando realizar, as empresas podem desenvolver soluções que atendam a esses objetivos de maneira única e eficaz, permitindo uma diferenciação significativa no mercado.

Blue Ocean Strategy -> Este framework enfoca a criação de novos espaços de mercado, onde a concorrência é irrelevante. Ao identificar e explorar oportunidades de mercado inexploradas, as empresas podem criar produtos altamente diferenciados que não têm concorrência direta.

Value Chain Analysis -> Ao analisar todas as atividades de uma empresa, desde a produção até a entrega do produto final, as empresas podem identificar oportunidades de diferenciação em cada etapa da cadeia de valor.

Ansoff Matrix -> Esta matriz ajuda as empresas a explorar diferentes estratégias de crescimento, incluindo a diferenciação de produtos. Ao desenvolver produtos ou serviços que sejam únicos no mercado, as empresas podem atrair clientes que valorizam essa distinção.

– Foco

Objetivo: Concentra-se em atender a um segmento específico de mercado de forma mais eficaz do que os concorrentes.

Frameworks sugeridos:

Segmentação de Mercado -> Identificar claramente o segmento de mercado alvo com base em características demográficas, psicográficas e comportamentais dos clientes.

Persona Development -> Criar personas detalhadas que representam os clientes ideais dentro do segmento de mercado, ajudando a entender suas necessidades, desejos e dores.

Mapeamento da Jornada do Cliente -> Compreender a jornada completa do cliente desde o conhecimento até a compra e a fidelização, identificando pontos de contato e oportunidades de diferenciação.

Teste A/B e Experimentação -> Realizar testes A/B e experimentos para validar estratégias e soluções que ressoem com o segmento de mercado, permitindo ajustes com base em dados e feedbacks dos clientes.

Desenvolvimento Iterativo -> Utilizar abordagens ágeis de desenvolvimento de produtos, como Scrum ou Kanban, para iterar rapidamente e adaptar-se às necessidades específicas do segmento de mercado de forma contínua.

– Eficiência Operacional

Objetivo: Definir metas para otimizar processos internos, reduzir custos operacionais e aumentar a produtividade, visando melhorar a rentabilidade e a competitividade da empresa.

Frameworks sugeridos:

Business Process Reengineering (BPR) ->  Abordagem focada em redesenhar radicalmente processos de negócios para alcançar melhorias significativas em custo, qualidade, velocidade e atendimento ao cliente. Ao reavaliar e redesenhar processos internos, as empresas podem obter ganhos substanciais de eficiência e redução de custos.

Six Sigma –> Metodologia para melhorar a qualidade dos processos, reduzindo a variabilidade e minimizando defeitos e falhas. Ao identificar e corrigir problemas nos processos internos, as empresas podem aumentar a eficiência e reduzir os custos operacionais.

– Expansão Internacional

Objetivo: Definir metas para entrar em novos mercados internacionais ou expandir a presença em mercados existentes fora do país de origem, visando aumentar a base de clientes e diversificar as receitas.

Frameworks sugeridos:

Market Research and Analysis -> Realizar uma pesquisa de mercado abrangente para entender as preferências, necessidades e comportamentos dos clientes nos novos mercados-alvo. Ferramentas como análise SWOT e PESTLE podem ajudar a avaliar o ambiente competitivo e as condições do mercado.

Agile Internationalization -> Utilizar abordagens ágeis para adaptação rápida e eficiente aos novos mercados, permitindo ajustes com base no feedback do mercado e nas condições em constante mudança.

– Transformação Digital

Objetivo: Estabelecer metas para adotar tecnologias digitais e transformar processos de negócios tradicionais, visando melhorar a eficiência, inovação e competitividade da empresa.

Frameworks sugeridos:

Customer-Centric Approach -> Colocar o cliente no centro da estratégia de transformação digital, entendendo suas necessidades, preferências e comportamentos para desenvolver soluções digitais que agreguem valor.

Data-Driven Decision Making -> Basear as decisões de produto em dados e insights, utilizando análises de dados e métricas chave para entender o comportamento do usuário, avaliar o desempenho das soluções digitais e orientar melhorias contínuas.

Platform Thinking -> Adotar uma abordagem de plataforma para desenvolver ecossistemas digitais que conectem clientes, fornecedores e parceiros de negócios, criando valor adicional e oportunidades de negócio.

Um framework de produto adequado é fundamental para o sucesso empresarial, fornecendo uma estrutura para desenvolver produtos alinhados aos objetivos estratégicos. Compreender profundamente os elementos do negócio, como metas, cultura organizacional e mercado, é essencial para escolher e adaptar o framework de forma eficaz. Isso permite uma implementação mais suave e integração com os processos existentes, maximizando o impacto e garantindo resultados consistentes a longo prazo.

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Resolvi escrever sobre o assunto depois de ler uma entrevista do Peter Yang com Scott Belsky (dois Substacks muito bons, inclusive) falando sobre o “colapso do stack de talentos”.

O “stack de talentos” pode ser entendido como o conjunto de habilidades que uma pessoa ou time tem. Belsky chama esse “colapso do stack de talentos” o efeito de uma pessoa possuir várias habilidades necessárias para realizar múltiplas funções dentro de uma organização. É quando o líder de produto é bom em copy, ou o designer sabe programar ou o engenheiro entende de growth. Ou seja, uma pessoa tem mais de um talento necessário para criar produtos e pode assumir múltiplas responsabilidades.

Times pequenos

Times pequenos tem uma vantagem enorme em relação a times grandes. Essa vantagem vem dos ciclos de feedback mais acelerados e menos falhas na comunicação.

Coisas mágicas acontecem quando você tem um time pequeno com o stack de talentos certo para produto. Essa magia é um produto que simplesmente funciona de ponta a ponta. Todo mundo que já trabalhou em uma startup early stage entende o que eu quero dizer. É a magia dos “velhos tempos”, quando as decisões eram tomadas em um estalar de dados e os deploys não paravam de acontecer.

LEIA TAMBÉM: Tamanho do time X desempenho: Como o número de membros da equipe pode afetar as entregas? 

Em contraste, conforme as empresas crescem, a tendência é a especialização das pessoas com o crescimento dos times. Essa fragmentação faz com que quem escreve o copy esteja afastado de quem faz a pesquisa, quem escreve o código não tenha ideia do processo de design, e assim por diante. Além disso, são necessárias pessoas extras para coordenar o restante do time agora que a comunicação é muito mais complexa. O resultado são produtos que começam simples e se tornam complexos com o tempo.

Ter um time de poucas pessoas generalistas é superpoder pouco falado de qualquer startup. É assim que se torna possível derrotar os incubentes. É assim em todas as histórias de Davi e Golias da era da tecnologia.

Seguem alguns exemplos de times pequenos que fizeram produtos grandiosos:

• Instagram tinha 13 funcionários quando foram adquiridos pelo Facebook por US$1 bilhão. Eles tinham 30 milhões de usuários.
• Mojang (a empresa que criou Minecraft) tinha 37 funcionários quando foram adquiridos pela Microsoft por US$2.5 bilhões. Na época, a Mojang já faturava US$290 milhões com lucros de mais de US$100 milhões.
• WhatsApp tinha 55 funcionários quando foram adquiridos pelo Facebook por US$19 bilhões.
• Craigslist faz cerca de US$1 bi por ano com cerca de 50 funcionários.

Vale a pena tentar?

O ciclo ecônomico atual com dinheiro mais escasso a incansável busca pelo Santo Graal do Product Led Growth torna essa discussão mais relevante do que nunca. As companhias precisam resolver o dilema de ter times mais enxutos que construam softwares melhores.

SAIBA MAIS: Estruturas Organizacionais para Times de Tecnologia

Em um mundo engolido pelo software, a competição está cada vez mais acirrada e criar produtos vencedores passa por entregar uma experiência de usuário superior. Times fragmentados pela super especialização tem mais dificuldade em criar essas experiências, o que pode ser explicado pela Lei de Conway.

Aqui na 37signals vejo diariamente a solução desse dilema. Nossos times de produto tem no geral duas pessoas, não mais do que três. E sabe o que acontece quando achamos que algum projeto não pode ser feito por um time de duas pessoas? Mudamos o projeto! Reduzimos ou repensamos.

Nossa forma de pensar e construir produtos permitiu que o Basecamp tivesse duas décadas de lucratividade e uma base com centenas de milhares de clientes. Tudo isso em uma indústria hiper competitiva e com um time de 20x menor que os concorrentes.

Por isso, lembre-se: Quando falamos de times, pequeno não é menos. É mais. Mais rápido. Mais coesão. Mais qualidade.

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Eu sou Isa, sócia e co-fundadora da AutoForce, uma startup do tipo martech, fundada em 2015, que atua no marketing digital automotivo. Nossa trajetória inclui participações nos programas de aceleração Inovativa Brasil e Endeavor ScaleUp, e uma colaboração com a Stellantis, evidenciando nosso compromisso com a inovação e qualidade.

Minha experiência em desenvolvimento, design e agora como CPO tem sido uma jornada reveladora sobre a interação entre equipes e o desenvolvimento organizacional. Para ilustrar melhor essa interconexão, desenvolvi um modelo visual que estou explorando e aprimorando: a pirâmide da cultura organizacional. Esta representação gráfica serve como uma metáfora para entender as camadas e a dinâmica da cultura em uma empresa.

LEIA TAMBÉM: Estratégias para sincronizar métricas entre produto e engenharia

A seguir, você encontrará a imagem da pirâmide que criei. Ela representa, de forma simplificada, como percebo a estrutura e o fluxo da cultura organizacional, desde as habilidades interpessoais individuais na base até a influência estratégica dos líderes no topo.

Pirâmide da Cultura Organizacional

Convido você a refletir sobre como esses diferentes níveis se manifestam e interagem em seu próprio ambiente de trabalho e como cada camada contribui para a cultura geral da sua organização.

• Base da Pirâmide: Habilidades Interpessoais dos Colaboradores

Esta base é formada pelas habilidades interpessoais individuais que cada colaborador traz para a organização. Estas habilidades, como comunicação eficaz, empatia e resolução de conflitos, são cruciais para a formação de relações saudáveis e produtivas no ambiente de trabalho. Elas estabelecem o alicerce sobre o qual a cultura organizacional é construída e mantida.

• Segundo Nível: Habilidades Intercolaborativas de Equipe

No segundo nível, as equipes dentro da organização começam a formar suas próprias microculturas. Estas são influenciadas pelas interações e habilidades interpessoais de seus membros. A forma como os membros da equipe colaboram, comunicam-se e resolvem conflitos entre si dá forma a uma cultura única de equipe. Esta cultura de equipe pode variar significativamente de uma equipe para outra dentro da mesma organização, dependendo da dinâmica e das habilidades interpessoais de seus membros.

• Terceiro Nível: Habilidades de Intercooperação entre Áreas

Este nível se concentra na interação entre diferentes áreas da empresa, cada uma com sua própria cultura distinta. Por exemplo, a área de vendas pode ter uma cultura muito orientada para resultados e dinâmica, enquanto a área de desenvolvimento pode ter uma cultura mais focada em inovação e detalhes técnicos. A habilidade de intercooperação aqui se refere à capacidade dessas áreas distintas de trabalhar juntas de forma eficaz, respeitando e integrando suas culturas únicas. Isso é crucial para a saúde e o sucesso global da organização, pois garante que diferentes partes da empresa colaborem e contribuam para objetivos comuns, apesar de suas diferenças culturais.

• Topo da Pirâmide: Habilidades Interpessoais dos Executivos de Alto Nível

No topo da pirâmide, os líderes executivos (C-level) desempenham um papel fundamental como curadores e influenciadores da cultura organizacional. Eles não apenas estabelecem a direção estratégica e os valores da empresa, mas também influenciam a cultura através de suas ações, decisões e o que escolhem reforçar ou desencorajar nas interações diárias. Sua habilidade em navegar e integrar as diversas culturas de área é essencial para criar uma cultura organizacional coesa e alinhada com os objetivos da empresa.

Minha pirâmide não apresenta linhas nítidas separando seus níveis, refletindo a realidade frequentemente caótica do ambiente de trabalho – algo semelhante a tentar separar areia e glitter após uma animada festa na praia. Na prática, as culturas de equipes não estão isoladas em compartimentos estanques; elas se espalham e influenciam umas às outras. Não é incomum ver desenvolvedores e o pessoal de vendas compartilhando uma mesa de bar, intercambiando ideias e experiências. Esse tipo de interação entre times de diferentes departamentos é um ingrediente vital na formação da cultura organizacional.

A escolha das cores na minha pirâmide da cultura organizacional foi intencional e repleta de significado. A paleta que remete ao arco-íris reflete não apenas a minha identidade LGBTQIA+, uma das bandeiras que eu orgulhosamente levanto, mas também simboliza a importância vital da diversidade em todos os níveis organizacionais. O azul na base da pirâmide, uma cor tipicamente associada à calma e estabilidade, representa a ideia de que as habilidades interpessoais, embora fundamentais, podem ter um impacto limitado na cultura se consideradas de forma isolada.

Por outro lado, as cores mais quentes no topo da pirâmide ilustram o poder significativo que os líderes executivos têm na influência e na mudança cultural dentro de uma organização. Essa escolha de cores serve para enfatizar que, apesar da influência individual ser mais sutil na base, é a união dessas habilidades interpessoais que forma a fundação sólida da cultura organizacional. Como um mosaico, cada cor, cada nível, contribui de maneira única e essencial, sublinhando a importância de cada indivíduo e de cada interação no desenvolvimento de um ambiente de trabalho coeso e diversificado.

Além disso, a cooperação entre equipes de áreas diversas é um aspecto chave. A maneira como essa interação é conduzida pode ser muito reveladora da cultura subjacente de uma organização, por isso que as cores em cada nível se misturam, representando a influência nas fronteiras entre as habilidades. Não é raro observar uma tensão latente entre equipes comerciais e de produto, por exemplo. Mesmo que líderes tentem criar uma espécie de blindagem ou estabeleçam acordos não declarados, a verdadeira cultura de uma empresa se manifesta no que é efetivamente tolerado, no que é ignorado e no que é enfaticamente incentivado ou desencorajado.

A cultura organizacional está enraizada muito mais nas ações do dia a dia do que nas elegantes palavras impressas em um código de cultura, por mais popular que este tenha se tornado.

A sintonia entre cultura organizacional e cultura de produto

E aí, você pode estar se perguntando: “Mas o que esse papo de cultura tem a ver com produto? E por que uma CPO está falando sobre isso? Não seria mais algo para um CEO, o representante oficial da cultura da empresa?” Essa é uma pergunta válida. Como CPO, meu papel vai além de apenas liderar o desenvolvimento do produto; envolve entender como a cultura de inovação dentro do time de produto se alinha e é influenciada pela cultura organizacional maior.

A cultura de produto não pode ser vista isoladamente. Ela precisa ser um reflexo e um componente integrante da cultura organizacional como um todo. A empresa reflete o contexto temporal em que está inserida, o que significa que a cultura é fluida. Aspectos fundamentais, como valores, visão e missão, tendem a permanecer constantes, mas a forma como vivemos e expressamos esses valores precisa evoluir.

Especialmente em empresas que se adaptam e inovam, as mudanças são inevitáveis. As pessoas em uma organização mudam, e elas são a base da cultura, conforme minha pirâmide ilustra. Portanto, a cultura de produto, entrelaçada com a cultura organizacional, reflete não apenas o que a empresa valoriza, mas também quem somos e como crescemos juntos.

Inovação além do time de produto

Agora, você pode estar pensando: “Então, para inovar, preciso que a inovação faça parte da cultura da empresa? Mas aqui é tudo tão tradicional, nunca vou conseguir inovar.” Não é bem assim. Não estou dizendo que é impossível inovar em um ambiente tradicional, mas sim que a inovação não deve ser um esforço isolado. Tentar inovar sozinho, sem o suporte da cultura organizacional, é como nadar contra a correnteza da pororoca: você pode até se esforçar muito, mas no fim, vai acabar onde a correnteza decidir.

Pensar que a inovação começa e termina no time de produto, e que, após mostrar resultados, toda a empresa vai nos celebrar com um “ipe ipe uha” é um erro comum e um caminho solitário. Essa abordagem não constrói aliados, mas sim barreiras.

Como mencionei anteriormente, a cultura é fluida, e a cultura de inovação em um time de produto deve ser como uma gota de corante capaz de tingir a pirâmide inteira da cultura organizacional. Às vezes, uma gota basta; outras vezes, é necessário um esforço contínuo. Leva tempo, e esse tempo pode parecer longo para alguns, mas é necessário que toda a empresa se envolva. Cada departamento tem seus objetivos e metas legítimos, e no final do dia, o que conta é o que leva a empresa mais perto de seus objetivos gerais, mesmo que não pareça inovador. E isso varia de empresa para empresa.

Por isso, uma habilidade crucial para o time de produto é a habilidade política. Eu sei, no Brasil costuma-se dizer que não se discute política, religião e futebol, mas, como a pirâmide ilustra, a intercooperação entre áreas tem um peso significativo na cultura. Ter aliados influentes é essencial, principalmente quando o objetivo é moldar a cultura organizacional. A inovação no produto pode e deve ser um catalisador para mudanças culturais mais amplas, mas isso requer habilidade, paciência e, principalmente, a capacidade de trabalhar bem com os outros, dentro e fora do seu time.

Portanto, se você é líder de um time de produto e está empenhado em fomentar uma cultura de inovação, é essencial expandir seu olhar para além das fronteiras do seu próprio time. Enfrentar a frustração de ter uma equipe cheia de talentos inovadores, mas sem o respaldo organizacional para que essas inovações se alinhem com os objetivos da empresa, pode ser um grande desafio.

Compreender e alinhar-se à cultura organizacional é crucial, especialmente considerando que o conceito de ‘produto’ ainda é relativamente novo para muitas empresas. Frequentemente, isso implica em um processo de ‘educação’, de preparar o terreno. Significa ser político, trabalhar para construir a cultura de inovação de baixo para cima, de dentro para fora, e em todas as direções. Para isso, você precisará de pessoas em sua equipe que possuam habilidades políticas, mas lembre-se, o objetivo aqui não é promover um motim, e sim construir alianças estratégicas.

E é importante frisar mais uma vez: a cultura se define pelas ações e é fluida, moldável. Requer manutenção constante. A cultura organizacional pode evoluir rapidamente com os esforços certos, e o papel do time de produto, equipado com a perspectiva e as habilidades políticas corretas, pode ser fundamental nesse processo de transformação cultural.

Conclusão

Em nossa jornada de hoje, exploramos diversos aspectos da cultura organizacional e seu impacto crucial no sucesso dos times de produto. Começando pelo Projeto Aristóteles do Google, compreendemos que a eficácia de uma equipe vai muito além da soma de suas habilidades individuais; é profundamente influenciada pelas normas de grupo e pela segurança psicológica. Minha experiência na AutoForce revelou como a interconexão entre colaboração, inovação e cultura organizacional é vital para o crescimento e sucesso de uma empresa.

Ao examinar a pirâmide da cultura organizacional, destacamos a importância das habilidades interpessoais, das dinâmicas de equipe, da intercooperação entre áreas e do papel decisivo dos líderes executivos. Esta pirâmide, com suas cores representativas e sua estrutura integrada, ilustra vividamente que a cultura de uma empresa é um mosaico composto por diversas contribuições individuais e coletivas.

A cultura de inovação, em particular, é um aspecto crucial para os times de produto. Não se trata apenas de fomentar a criatividade dentro de uma equipe específica, mas de integrar essa cultura de inovação em todos os níveis da organização. A inovação precisa ser mais do que uma iniciativa isolada; deve ser um valor compartilhado e promovido por toda a empresa. Isso requer uma abordagem holística que envolva não apenas o desenvolvimento de produtos inovadores, mas também a construção de uma cultura organizacional que apoie, incentive e celebre a inovação contínua.

Em suma, o sucesso de times de produto em um ambiente empresarial não se restringe apenas ao desenvolvimento de novos produtos ou tecnologias; ele se enraíza profundamente na cultura da empresa. Uma cultura organizacional que valoriza e incorpora a inovação em seu núcleo é essencial para capacitar e inspirar equipes de produto a alcançar seu potencial máximo. À medida que continuamos a navegar em um mundo empresarial em constante mudança, a capacidade de cultivar e manter uma cultura de inovação se torna não apenas desejável, mas absolutamente necessária para o sucesso a longo prazo.

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Há algum tempo venho procurando uma forma não apenas de aprimorar agendas preestabelecidas, mas também de minimizar a quantidade de outras reuniões que surgem devido à falta de alinhamentos verdadeiramente eficazes.

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Uns 7 anos atrás me deparei com um formato que virou meu xodó e que venho utilizando com sucesso em meus times. A aplicação funciona para um tipo específico de reunião – aquelas recorrentes e com o mesmo grupo de pessoas. Pode substituir por completo até retrospectivas de times trabalhando em modelos ágeis e tem a vantagem extra de dar mais clareza e alinhamento para todos. Um outro exemplo de reunião que funciona muito bem são aquelas de middle-management que precisam ter alinhamentos semanais para status e resolução de conflitos. 

O texto é um pouco longo, mas garanto que o tempo investido aqui vai te fazer ganhar muitas horas de volta.

Preparação para a reunião

1: Determinação de um facilitador da reunião

A pessoa pode ser o líder do time ou alguém eleito pelo grupo (em que pode ter um revezamento ou um mandato estipulado). Cabe aos participantes decidirem a melhor forma de eleger um facilitador, já que ele que irá conduzir completamente a reunião e todos devem concordar em respeitar a autoridade dele durante o decorrer dela.

Se não funcionar a abordagem do facilitador, o grupo pode escolher outro para a próxima reunião (o que pode inclusive ser uma tensão, que falaremos mais a frente), mas a autoridade máxima na reunião vigente é dele e todos devem respeitá-lo. Quanto mais essa pessoa praticar e se especializar em estratégias de facilitação maior a chance de tudo fluir bem e até da pessoa ser reeleita para a posição, se quiser.

2: Intuito da reunião claro e conciso

Todos os participantes devem saber como é o funcionamento da reunião, quais os momentos de fala e suas etapas para assim poderem respeitá-la. Assim como qual é o objetivo ou propósito daquele grupo.

3: Seleção cuidadosa dos participantes

Não colocar todo mundo na reunião só ‘por precaução’. Quanto menos pessoas, maior a probabilidade de ser eficiente. Há exceções, é claro, mas a taxa ideal de participantes não deve ultrapassar 12, sendo entre 4 e 10 o ideal. Além disso, é ideal que todos os participantes tenham uma função clara e um motivo de estar naquele encontro. Se há dúvidas, é porque provavelmente a pessoa não deveria estar ali. Também existe a possibilidade de ter convidados pontuais, mas o grupo fixo não se modifica.

4: Preparação de um ambiente propício para discussões produtivas

Criar um ambiente em que as pessoas tenham segurança psicológica para se pronunciar sem que tenham receio de retaliações e que nenhuma pergunta seja considerada boba. Não é só o chefe declarar “podem falar pessoal, somos uma família…”. É necessário ter atitudes dentro e fora da reunião para que haja segurança real e os participantes se sintam livres e incentivados a trazerem assuntos delicados.

5: Preparação do instrumento da reunião

É importante que a reunião tenha um arquivo ou sistema em que o facilitador leia e acompanhe cada uma das etapas. Lá é onde serão registradas todas as métricas, checklists, ações e projetos que forem relevantes para aquele grupo.

O instrumento é de suma importância, pois a qualquer momento que alguém tiver uma dúvida ou quiser colher alguma informação é lá que ela estará atualizada de forma assíncrona. Isso significa que os participantes podem colocar pautas e tensões de coisas que acabaram de acontecer, já preparando para quando acontecer a próxima recorrência, não tendo aqueles momentos em que pensamos “preciso perguntar X para Y pessoa… preciso de tal coisa…” e acabar se esquecendo depois.

6: Respeito ao timebox da reunião

Se a reunião marcada tem um tempo agendado de 1h, ela não deve passar desse limite. Claro que existem exceções e o facilitador está lá justamente para entender se deve respeitar ou não, mas, como regra, ela deve se encerrar no horário determinado.

O papel do facilitador

O facilitador é o fio condutor, atuando como guia e gestor do tempo e do processo da reunião.

É papel dele orientar os participantes através dos momentos chave, com a responsabilidade de garantir que a reunião seja produtiva e eficiente, usando habilidades de comunicação, estratégias e ferramentas para resolução de conflitos e competências de liderança e gestão.

Quanto mais o facilitador souber sobre os participantes, melhor ele conseguirá fazer com que as vozes sejam equilibradas. Quando ele não as conhece, é preciso ter uma sensibilidade (experiência, habilidade, ferramental etc) maior ainda para fazer isso no decorrer da reunião.

O formato da reunião 

Ela é dividida nas seguintes etapas:

• Rodada de abertura (check-in)

Momento de trazer o foco dos participantes e pedir presença.  O facilitador convida um de cada vez a verbalizar sucintamente como está naquele momento, etapa importante para gerar empatia e compreensão sobre o momento de cada um. Não existe discussão nesse momento. Geralmente usa-se a pergunta: “Como você chega nesta reunião?”.

• Revisão e atualização

Aqui é o momento para falar sobre o passado, em que o facilitador irá passar por todos os itens de revisão, como por exemplo: ações, projetos, checklists e métricas. Todos esses itens devem estar documentados no instrumento da reunião e cada um deles deve ter um responsável para qual o facilitador irá fazer uma ou mais perguntas. Ele ou qualquer participante também pode solicitar mais informações sobre esses itens e o facilitador irá julgar se é relevante ou não para a reunião. O cuidado que temos que ter é sobre o nível de detalhe. Uma reunião de c-levels, por exemplo, tem um nível mais abstrato de informação, já um time de desenvolvimento sempre vai possuir e precisar de um nível mais granular de discussão.

• Elaboração da pauta de tensões

Antes e/ou durante a reunião os participantes podem ir incluindo pautas que querem discutir durante a próxima fase. Essas pautas são tensões, também chamadas de tensões criativas e são preenchidas no instrumento da reunião com uma ou duas palavras e quem é o autor, assim o facilitador identifica quem escreveu e convoca a pessoa para a fala em seguida.

Spoiler: A maior parte dos líderes mais autoritários e ansiosos não consegue aguardar e mistura as fases de revisão e tensões. É necessário um facilitador muito experiente para conseguir segurar esse tipo de audiência (e nem sempre com êxito).

Uma tensão criativa nada mais é do que a diferença entre o que aconteceu ou acontece versus o que eu espero que aconteça. Quanto maior a distância entre as duas coisas, mais tensão existirá – igual um elástico. Processar tensões é o caminho para tentar aproximar e não ‘estourar o elástico’.

Deve ser levado em consideração que uma tensão é um desejo individual, nunca deve ser apresentada como um desejo coletivo ou em nome de alguém como por exemplo “o time precisa que… meu liderado precisa que…”, isso é algo que o facilitador deve explicar aos participantes e usar técnicas para extrair o desejo individual quando aparecem itens nesse formato, uma frase boa para começar a provocação seria “o que VOCÊ precisa?”, e repeti-la até a pessoa entender que está explicitando o desejo de outros ou escondendo o que realmente ela gostaria. 

Uma tensão pode ser muitas coisas, não necessariamente só problemas que precisam de algum direcionamento. Uma forma de deixar claro é especificar alguns tipos de início de frases pré estipulados, como por exemplo: quero solicitar, quero entender, quero compartilhar, quero pedir, quero explorar, quero mudar ou quero cuidar. Isso orienta o trabalho do facilitador sobre qual é o desejo do autor da tensão.

• Triagem e tratamento das tensões

Essa é a parte onde o facilitador tem mais atuação e onde o tempo maior deve ser reservado, pois é onde normalmente ele vai interferir e retomar a rota caso o assunto mude de direção. Cada linha de tensão preenchida no instrumento traz um grau de importância estipulado pela própria pessoa que o escreveu (alta, média ou baixa). A ideia é que com essa escala o facilitador consiga priorizar as mais importantes e que precisam ser resolvidas nessa mesma reunião.

Caso o timebox da reunião acabe e ainda restarem tensões com escala baixa, por exemplo, o facilitador pode convidar os participantes a trazerem as mesmas tensões na próxima reunião ou resolverem em outro fórum caso seja possível – o que torna a reunião bem eficiente com foco nos temas mais urgentes.

O tipo da tensão quase sempre irá direcionar qual é a possível solução que pode ser gerada e as principais são:

a) Uma ação 

Uma ação não pode ter mais do que uma etapa, como por exemplo “Mandar um e-mail” e deve ter sempre um responsável assim como a pessoa que solicitou. A ação deve ser documentada no instrumento da reunião. ex: “Quero solicitar que fulano envie um e-mail cobrando o fornecedor de tal”.

b) Um projeto

Uma iniciativa ou pedido e que tem mais de uma etapa, também deve ter sempre um responsável e a pessoa que solicitou. O projeto deve ser documentado no instrumento da reunião. ex: “Quero pedir para que fulano traga um relatório explicando X questão”.

c) Dar ou pedir uma informação

Fazer perguntas direcionadas como “qual a nossa taxa de retenção?” ou trazer informações para o grupo como “gostaria de anunciar que…” são possíveis de serem feitas.

d) Pedir ajuda

Podemos pedir ajuda do grupo para resolver alguma coisa que está nos incomodando iniciando como “gostaria de coletar contribuições de vocês para…” e o facilitador irá dar palavra para um de cada vez para ter controle maior.

e) Um checklist

Checklists são perguntas (somente sim ou não) sobre a ocorrência ou não de atividades que geralmente, mas não exclusivamente são recorrentes e que são de extrema importância para alguma etapa da jornada da empresa ou do sistema. Algo como “a rotina X foi executada esse mês?” ou “os e-mails dos clientes foram respondidos?” onde alguém quer dar visibilidade de que esse processo está acontecendo. Deve ter um responsável pela sua atualização no instrumento da reunião.

Podem ser acordados checklists iniciais para a reunião, mas também surgir como uma tensão, por ex: “Quero solicitar que fulano traga visibilidade de se o processo Y está sendo feito corretamente no período determinado”

f) Uma métrica/meta/okr para acompanhamento

Quando existe uma métrica, meta ou OKR que queira se dar visibilidade para esse grupo ele é colocado dentro do instrumento da reunião, tendo também um responsável pela sua atualização. Pode ter também as métricas, okrs e metas da reunião, mas alguém pode pedir visibilidade de algo que não foi inicialmente planejado, por ex: “Quero solicitar que fulano traga a taxa de churn semanal para acompanharmos.”

g) Uma nova tensão

Uma tensão também pode gerar outra nova tensão, o facilitador pode e deve usar dessa estrutura para não interromper e tirar a voz da pessoa que está com a tensão inicial.

Lembre-se a tensão é algo individual, por mais que possa ser a mesma tensão as pessoas podem estar sentindo de forma diferente e dar encaminhamentos diferentes para a resolução da mesma. Toda tensão deve ser documentada no instrumento da reunião e pode-se surgir novas tensões a qualquer momento e preenchidas por qualquer pessoa.

Uma tensão só é finalizada quando o autor dela se sente atendido pela resolução que foi dada, cabendo ao facilitador fazer a pergunta final “fulano, você conseguiu o que precisa?”. Pode ser que a resolução não aconteça na reunião, mas tenha sido gerado algum encaminhamento a partir dela que satisfaça, esse encaminhamento pode ser documentado no instrumento da reunião como uma ação ou projeto, ou simplesmente o encaminhamento é que será resolvido fora da reunião.

• Rodada de encerramento (check-out)

O facilitador convida um por vez para uma reflexão de fechamento. Não existe discussão. Geralmente usa-se a pergunta: “Como você sai desta reunião?”. Serve como um feedback sobre a atuação do facilitador.

O instrumento (Planilha da reunião)

Eu uso um modelo em formato de planilha, que me foi apresentado pelo meu amigo Danilo Fascio, onde é possível ter todas as etapas da reunião divididas em abas para facilitar o acompanhamento de todos durante ou fora da reunião, usando também como um guia da ordem das etapas da reunião. Vocês podem copiar do drive público da Target Teal aqui. 

Esse documento nessa estrutura é chamado de “planilha de círculo” dentro do framework organização orgânica (O2) de design organizacional, mas pode ser adaptado para atender qualquer tipo de reunião de um mesmo grupo recorrente. Existe um material público, também da Target, sobre o funcionamento e explicação do uso desta planilha aqui.

Essa planilha pode e deve ser alterada conforme os objetivos da reunião, incluindo ou removendo abas e campos. O importante é adaptá-la ao que é necessário para aquele grupo.

Resumo da estrutura

O formato e as etapas da reunião podem ser resumidos em:

Como referência de tempo para o facilitador, a etapa de triagem de tensões deve ter no mínimo 50% do timebox da reunião (idealmente mais). 

Conclusão

Se o time se engajar e a condução for boa o suficiente, este tipo de estrutura vai ajudar as equipes a terem menos reuniões de alinhamentos diversos e utilizar melhor seu tempo – seja síncrono de qualidade real ou no preenchimento e consulta do artefato assíncrono. 

A habilidade do facilitador é peça chave, mas geralmente o maior desafio é o comprometimento e respeito do grupo com fazer dar certo. Se a coisa funciona, mais e mais o time dá valor e entende que um pouco de estrutura liberta! Começa com um pouco de insistência, mas a prática leva à perfeição!

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De fato, a comunicação desempenha um papel fundamental como ponto de partida para o estabelecimento desse alinhamento. As perguntas centrais são:

• Qual é o desenho ou fluxo de comunicação adequado para estabelecer essa sintonia?
• Será um esquema detalhado ou um plano geral (isso ajuda a definir qual é nível de detalhe que trabalhamos)?
• Os OKRs se transformarão em um documento textual e cada área se torna responsável pelas suas iniciativas?
• Será um documento elaborado colaborativamente entre as diversas áreas?

Esse primeiro passo desempenha um papel crucial ao definir as expectativas em relação à qualidade do alinhamento. Afinal, em teoria, todos têm acesso ao documento de alinhamento mais macro/global.

A partir desse ponto, com a efetiva gestão da comunicação, podemos abordar o segundo desafio: como a área de produtos (ou requisitos) irá externalizar os desejos funcionais e não funcionais dos stakeholders? Isso será subentendido ou explicitamente delineado em uma seção dedicada?

A partir dessa clareza, a equipe de arquitetura pode compreender o panorama e elaborar uma arquitetura que atenda às necessidades, sem ser excessivamente simplista ou superdimensionada.

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Com esses elementos devidamente alinhados, a equipe de arquitetura pode, com base na stack de tecnologia disponível, determinar a melhor tecnologia a ser empregada na solução do problema em questão. É imperativo compreender o papel da arquitetura neste ciclo. A arquitetura não é responsável pela implementação direta, mas sim por definir o que/como será utilizado.

Nesse sentido, a integração eficaz da arquitetura no processo de desenvolvimento aumenta significativamente a produtividade. Isso evita que problemas ou não conformidades com os requisitos sejam identificados tardiamente, durante os testes de qualidade (QA), quando poderiam ter sido abordados no início do ciclo de planejamento.

Após mais de uma década e meia de experiência no contexto ágil, percebo que ainda são cometidos erros básicos, como atropelar a sequência de ações. Lembro-me de uma frase que certa vez ouvi, que dizia algo como “o ágil permitiu que as empresas oficializassem a desorganização“. Apesar de ter testemunhado essa realidade, é lamentável, pois nada poderia estar mais distante do verdadeiro conceito ágil do que a desorganização.

Isso ressalta a importância de enfocar a comunicação e os processos como elementos cruciais para encurtar o caminho em direção ao sucesso. Caso contrário, estaríamos apenas improvisando. Portanto, é fundamental ter consciência e planejamento para integrar esses componentes no processo, garantindo uma abordagem mais eficiente e eficaz.

Em resumo, o alinhamento eficaz, ancorado na comunicação sólida e na compreensão precisa dos requisitos, é a bússola que guia as organizações em direção ao sucesso. Não há lugar para improvisos, apenas para estratégia e planejamento.

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