Renata Bertolini, Group Product Manager no PicPay, compartilhou como enxerga essas armadilhas e o que tem funcionado para conectar estratégia, execução e métricas de impacto. Da priorização em ambientes cross à definição de critérios claros de sucesso, ela reforça a importância de foco e cocriação como práticas-chave no dia a dia de produto.

Nesta conversa, falamos sobre os obstáculos mais comuns à execução, o uso prático de OKRs, as métricas que muitas vezes passam batido e o papel da liderança na gestão de portfólio de produto. Spoiler: medir impacto é mais uma questão de contexto e foco do que de fórmulas prontas.

BossaBox — Na sua experiência, o que costuma travar o avanço de iniciativas que já têm o problema claro e alinhamento com o negócio bem definido: o excesso de prioridades simultâneas ou a limitação do time para executar com a velocidade necessária?

Renata — Depende bastante do contexto, mas nas experiências mais recentes que tenho vivido com os times, o principal fator que limita o avanço das iniciativas é o excesso de prioridades simultâneas. Atuamos de forma cross na companhia, o que exige um esforço constante de balanceamento para atender diferentes áreas e, ao mesmo tempo, manter a cadência das entregas com a velocidade esperada pelos clientes. Por isso, costumo revisar frequentemente as prioridades estratégicas com o time, buscando limitar o trabalho em progresso e focar no que realmente gera impacto. Ainda assim, manter esse equilíbrio é sempre um grande desafio.

BossaBox — Durante sua trajetória, qual foi o ponto de virada entre medir apenas entregas e conseguir medir impacto real? Teve alguma abordagem, prática, framework ou insight que fez essa chave virar?

Renata — Gosto muito de trabalhar com OKRs, pois eles ajudam a alinhar prioridades estratégicas com resultados mensuráveis e orientados a impacto. No entanto, reconheço que, dependendo da maturidade ou natureza do produto, é comum iniciarmos com a medição de entregas para, gradualmente, evoluir para métricas que refletem o real valor gerado pelo produto.

BossaBox — Quais métricas de Produto ou Tech você acredita que muitas vezes passam batido, mas deveriam ter mais peso nas conversas sobre impacto de negócio?

Renata — A disponibilidade dos produtos é, sem dúvida, uma métrica frequentemente negligenciada, mas que tratamos de forma estratégica nas plataformas em que atuo. Além dela, acompanhamos indicadores essenciais como o ANR (Application Not Responding), que mede o tempo em que o aplicativo deixa de responder para o usuário, e o tempo de resposta dos serviços. Esses dados são fundamentais para avaliar a qualidade de produtos digitais, especialmente no ambiente mobile.

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BossaBox —  O que você costuma fazer para garantir que todos os envolvidos tenham clareza sobre o impacto esperado de uma entrega e sobre o que será considerado sucesso em uma iniciativa?

Renata — Procuro sempre contextualizar bem o motivo da demanda, apresentando o problema ou dor de negócio, a expectativa envolvida e o impacto potencial da iniciativa. Esse alinhamento inicial é essencial para que todos os envolvidos compreendam o ‘porquê’ por trás da entrega. Também utilizamos KPIs para mensurar o desempenho e definir claramente os critérios de sucesso. Além disso, valorizo muito a cocriação com os times, pois acredito que esse processo fortalece o senso de propósito, promove autonomia e gera soluções mais aderentes ao desafio de negócio.

BossaBox —  Na sua visão, o que muda na forma de medir impacto entre empresas mais novas, com cultura digital mais forte, e estruturas mais tradicionais? E o que você enxerga como o maior desafio em cada uma dessas realidades?

Renata — Tive a oportunidade de atuar tanto em empresas com estrutura digital quanto em organizações mais tradicionais. Na minha experiência, a forma de medir impacto não muda significativamente entre elas, afinal, em ambos os contextos o foco está em aumentar a receita e reduzir custos. A principal diferença está na velocidade com que as decisões são tomadas. Em empresas tradicionais, as iniciativas costumam passar por vários comitês antes de serem testadas com o cliente final, o que naturalmente reduz o time to market quando comparado às empresas digitais, que tendem a ser mais ágeis e orientadas à experimentação.

BossaBox — Se você pudesse montar um checklist básico para garantir que a gestão de portfólio de produto esteja realmente orientada a gerar impacto no negócio, o que não poderia faltar?

Renata — Na minha visão, não existe um checklist único que funcione para todas as empresas, já que cada contexto exige abordagens específicas. Ainda assim, um bom ponto de partida é estruturar a gestão de portfólio com base em diferentes horizontes, equilibrando iniciativas voltadas para o fortalecimento do core do negócio com projetos focados na geração de novas receitas e inovação. Esse equilíbrio é fundamental para sustentar os resultados atuais enquanto se constrói valor de longo prazo. Além disso, é crucial que a liderança executiva, especialmente CEOs, esteja próxima da estratégia de portfólio, garantindo alinhamento com os objetivos estratégicos da organização.

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O erro clássico: confundir entrega com impacto

Muitas empresas ainda avaliam a performance de tecnologia e produto da maneira errada. Cerca de 58% dos times de tecnologia são medidos por métricas de output, como:

• Quantidade de deploys;
• Velocidade de entrega;
• Número de tickets fechados.

Isso cria um ambiente onde as equipes priorizam volume de produção, sem garantir que o que está sendo feito realmente impulsiona os objetivos estratégicos da empresa.

Medições erradas geram incentivos errados. Se um time de engenharia é cobrado pelo número de funcionalidades lançadas, ele otimiza para isso e não para o impacto real no usuário ou na receita. O resultado? Equipes ocupadas, mas sem resultado prático.

3 motivos pelos quais seu time trabalha muito, mas sem impacto real

O Leading Tech Report identificou que não há um único fator que prejudica a performance das equipes de tecnologia e produto. O problema é multifatorial, mas três pontos principais se destacam:

1. Incidentes Urgentes

Demandas inesperadas quebram o fluxo de trabalho e desviam o foco do roadmap estratégico.

2. Mudanças Constantes no Planejamento

Priorização instável gera desperdício de esforço e retrabalho.

3. Erros de Planejamento Técnico

Decisões mal estruturadas resultam em baixa eficiência e necessidade de correções constantes.

Juntos, esses fatores fazem com que equipes gastem energia reagindo a problemas, ao invés de criar valor sustentável. Isso explica por que muitas empresas sentem que seus times estão constantemente trabalhando, mas sem gerar impacto tangível no negócio.

O diferencial dos times de alta performance: ciclos curtos de discovery e delivery

Enquanto muitas empresas ainda operam sob métricas ultrapassadas, um fator se destaca entre os times que realmente geram impacto: ciclos curtos de discovery e delivery. O estudo mostrou que empresas que adotam essa abordagem têm 55% mais chances de alcançar alta performance.

Ciclos menores permitem:

– Testar e validar hipóteses rapidamente antes de investir grandes esforços;
– Ajustar o roadmap de acordo com os aprendizados do mercado;
– Garantir que cada entrega tenha um propósito estratégico claro.

Times que operam com ciclos longos caem na armadilha da feature factory, onde funcionalidades são lançadas em alto volume, mas sem tempo para avaliar o impacto real.

O que times de alta performance fazem diferente?

Os dados do Leading Tech Report deixam claro que as empresas que conectam esforço a impacto real compartilham algumas práticas essenciais:

• Medem sucesso com base em métricas de negócio, e não apenas de entrega;
• Priorizam impacto sobre volume, focando em KPIs estratégicos ao invés de quantidade de deploys;
• Reduzem ciclos de discovery e delivery para garantir alinhamento contínuo entre tech, produto e negócio;
• Criam um ambiente onde mudanças de planejamento são mínimas, evitando retrabalho desnecessário.

Qual a abordagem mais eficaz para medir performance?

Não existe uma fórmula mágica, mas o mix de estratégias abaixo pode ajudar sua empresa a adotar um caminho mais eficiente e realista:

1. Developer Research

Garantir que ferramentas e processos internos atendam às necessidades dos desenvolvedores aumenta eficiência e satisfação da equipe.

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2. Métricas DORA

Avaliar tempo de deploy, taxa de falha e tempo de recuperação permite garantir que as entregas estejam alinhadas com a confiabilidade do sistema.

Esse modelo de gestão reduz desperdícios e melhora a conexão entre esforço e resultado.

Se o seu time de tecnologia e produto está sempre ocupado, mas o negócio não vê resultados, é hora de mudar a forma como sucesso é medido e priorizado. Acesse o estudo completo para ter mais insights e entender o que sua gestão está acertando, onde há oportunidades de melhoria e como alinhar seu time de tech e produto para gerar impacto real no negócio. 

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• 75% das empresas já terceirizaram algum projeto.
• 53% terceirizam atualmente.
• Das empresas que terceirizam, apenas 35% alcançam alta performance.
• Entre as que nunca terceirizam, 49% atingem alta performance.

A partir disso, surge a questão: se terceirizar pode prejudicar a performance, por que tantas empresas continuam a apostar nesse modelo?

O contexto por trás da decisão de terceirizar projetos de tecnologia

A terceirização não acontece isoladamente. Empresas enfrentam barreiras estruturais que tornam inevitável buscar soluções externas. Entre os principais desafios estão:

• 52% das empresas têm dificuldade em encontrar talentos qualificados.
• 44% relatam que os salários estão acima do orçamento.
• 21% enfrentam problemas em reter talento.
• 17% afirmam que sua marca empregadora é pouco atrativa.

Esses números deixam claro: as empresas estão operando em um ambiente de escassez de mão de obra qualificada, pressão orçamentária e dificuldade em sustentar times internos. Acesse o estudo completo clicando aqui. 

Além disso, o Leading Tech Report mostrou que os ambientes de alta performance dependem de fatores como:

• Protagonismo de Produto e Tecnologia, para decisões estratégicas mais assertivas.
• Equipes seniores, com autonomia e precisão nas entregas.
• Trabalho remoto consolidado, promovendo flexibilidade e foco.
• Ciclos rápidos de entrega, essenciais para inovação constante.

Terceirizar, nesse contexto, não é apenas uma solução pontual, é o que muitas vezes viabiliza essas condições. Sem o suporte de parceiros estratégicos, formar times seniores, garantir agilidade e manter Produto e Tecnologia como protagonistas pode se tornar impraticável.

Voltando à pergunta inicial: Se terceirizar pode prejudicar a performance, por que tantas empresas continuam recorrendo a esse modelo?

A resposta está na sua utilidade prática e estratégica. Em um mercado marcado pela escassez de talentos, pressão por orçamentos enxutos e dificuldades na retenção de profissionais, terceirização deixa de ser apenas uma alternativa para se tornar uma solução estratégica.

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Ela supera barreiras cruciais, como a dificuldade de atrair e manter especialistas altamente qualificados, além de aliviar os custos fixos que inviabilizam a formação de grandes equipes internas. Mas sua relevância vai além disso: a terceirização possibilita que as empresas alcancem níveis de alta performance que, muitas vezes, seriam inacessíveis somente com recursos próprios.

Quando bem estruturada, a terceirização deixa de ser um suporte operacional e assume o papel de catalisador para resultados realmente relevantes. Ela funciona como uma extensão estratégica das operações internas, mantendo alinhamento com a visão do negócio e permitindo que Produto e Tecnologia se destaquem como áreas-chave na geração de impacto.

Portanto, a questão não é se terceirizar prejudica ou não. A verdadeira resposta está em como o modelo é construído para complementar a estratégia da empresa e amplificar seus resultados.

O problema com modelos tradicionais de terceirização

Nem todo modelo de terceirização promove alta performance. As abordagens mais comuns, como consultorias tradicionais e body shops, possuem limitações estruturais que impactam diretamente a qualidade e a eficiência das entregas.

Consultorias Tradicionais

• Gestão centralizada na consultoria.
• Monetização por projeto, criando incentivos para inflar escopos.
• Problema principal: foco na gestão de contratos, e não na entrega de valor.

Body Shops

• Gestão a cargo do cliente.
• Monetização por hora, favorecendo a alocação contínua de recursos.
• Problema principal: foco na ocupação de mão de obra, e não na qualidade das entregas.

O que percebemos em nossa pesquisa e nas conversas com outras lideranças é que os modelos tradicionais de terceirização de tecnologia acabam fragmentando o processo. Todo mundo cuida do seu pedaço, mas quem garante que tudo se conecta do blueprint ao delivery? Esse modelo não só deixa brechas para superfaturamento, como também desestimula a agilidade e a eficiência. No final, o que falta é um parceiro que realmente acompanhe todas as etapas, trabalhando junto para que o resultado faça sentido de ponta a ponta.

Uma nova Abordagem para a terceirização

Diante das limitações dos modelos tradicionais, re-imaginamos a terceirização de tecnologia. Nossa abordagem combina flexibilidade, velocidade e qualidade, eliminando os incentivos desalinhados que comprometem os resultados. Como fazemos isso?

1. Montagem e alocação de squad em até 10 dias: Utilizamos nosso marketplace com mais de 40 mil profissionais para formar squads sob medida.
2. Gestão com líderes experientes: Colocamos gestores de ponta para liderar projetos com métodos proprietários e foco em performance.
3. Modelo financeiro alinhado à entrega de valor: Não cobramos por horas ou escopos, mas garantimos resultados com base em contratos de performance.
4. Foco em alta performance: Cada squad é composto por profissionais seniores e adaptáveis às necessidades do projeto, entregando qualidade e velocidade.

SAIBA MAIS: Como funciona a garantia de performance?

Conclusão: terceirização como valor estratégico

Terceirizar não é uma solução única ou simples, mas pode ser um diferencial estratégico quando as condições são adequadas. O segredo está em encontrar modelos que priorizem a entrega de valor e alinhem os incentivos à performance.

O mercado exige agilidade, qualidade e inovação. Modelos tradicionais nem sempre conseguem entregar isso, mas uma abordagem reinventada, como a da BossaBox, prova que é possível alcançar alta performance e superar os desafios do mercado.

Se a dúvida inicial era “por que terceirizar?”, agora a resposta é evidente: porque, quando bem executada, ela transforma desafios em oportunidades.

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Para entender o que os grandes aprendizados de 2024 significam para 2025, convidamos dez lideranças para fazer parte desse artigo. E sabe o que elas têm em comum? A clareza de que liderar bem é mais humano e estratégico do que nunca. Vamos explorar o que cada uma delas compartilhou e sem cortes, porque cada palavra carrega uma lição essencial.

A liderança é uma ponte

Alyf Mendonça, Head de Tecnologia na AUVP  

“Conectar pessoas e tecnologias. Esse é o diferencial em um momento tão importante para o cenário da tecnologia como o que estamos vivendo. O melhor líder de produto e tecnologia é aquele que consegue unir o time às tecnologias disponíveis e emergentes.

Para isso, é crucial estar inserido em comunidades e grupos que discutem amplamente essas tecnologias e compartilhar essas descobertas com o time e outras áreas da empresa. Quem vencerá será quem conectar ideias de mercados distintos, integrando gerações diferentes trabalhando em um mesmo propósito.

Lidar com a geração Z será determinante para se aproximar das mentes que estarão no centro do desenvolvimento de grandes processos, produtos e avanços em eficiência.”

Olhe pelo buraco da fechadura

Wilian Luis Domingues, CIO na Tempo

“Quer conseguir resultados consistentes em 2025 com IA? Reaprenda a fazer bons recortes dos problemas que você quer resolver.

É mais difícil do que parece. Olhar pelo buraco da fechadura e fazer recortes claros é bem mais desafiador do que pensar em projetos amplos, que frequentemente não saem do papel por serem arriscados demais. Surfar na onda da IA vai exigir essa precisão: entender o problema exato antes de tentar resolvê-lo.”

IA que acelera e escala

Nelson Robson, Gerente de Tecnologia da Lojas Edmil

“Em 2025, ferramentas de inteligência artificial como GitHub Copilot e DataRobot serão indispensáveis para reduzir o time to market, criar produtos digitais inovadores e aumentar a produtividade.

Já estamos vendo empresas líderes utilizando agentes de IA em mercados como o varejo, otimizando o atendimento no e-commerce com personalização e eficiência operacional no backoffice. Se você lidera tech ou produto, explore como essas soluções podem trazer inovação para o mercado com agilidade. A IA já não é uma tendência; é uma prática fundamental.”

Clareza, constância e o ‘porquê’

Julio Quintella, Head de Produto na Vittude

“A maturidade do time é proporcional à clareza e constância da comunicação sobre o ‘porquê’ e o ‘para onde’. São esses elementos que alinham objetivos, garantem foco nas prioridades e criam um ambiente onde a autonomia pode prosperar de forma responsável.

Quer um time sólido? Comece explicando com clareza para onde estão indo e por que esse caminho importa. O resto flui a partir daí.”

O equilíbrio é vital

Glaucia Sayuri, CPO da Memed

“Para liderar em 2025, você precisa dominar a ambidestria: equilibrar o foco no curto prazo, entregando resultados tangíveis, com a construção de uma visão de longo prazo que sustente a inovação e o crescimento. Ignorar um desses lados será fatal, especialmente em mercados altamente competitivos.

A IA não será apenas uma ferramenta; será um motor de mudanças comportamentais. Entender como ela redefine as expectativas de consumidores e profissionais será essencial para criar produtos e soluções realmente relevantes. Não basta acompanhar tendências tecnológicas. Será necessário decifrar como elas transformam comportamentos e negócios.

E, em tempos de incerteza, simplificar é mais importante do que nunca. Isso não significa fazer menos, mas priorizar o que realmente importa. Simplifique roadmaps, estratégias e expectativas para que sua equipe avance com clareza, confiança e propósito.”

Integração estratégica e coragem para errar

Kauê Carvalho, Head de TI e Inovação Digital na Dr.monitora

“Em 2025, as lideranças tech devem focar na integração estratégica entre tecnologia e negócios, garantindo que ambos caminhem lado a lado.

A inovação contínua precisa ser guiada pela mentalidade de tentativa e erro. Não tenha medo de falhar, mas tenha humildade para reconhecer os erros e agilidade para corrigi-los. O equilíbrio entre visão técnica e de negócios será essencial para manter o alinhamento estratégico.

Adotar novas tecnologias por si só não basta. É crucial que elas agreguem valor real à organização e aos clientes. Teste essas tecnologias por meio de MVPs, reduzindo custos e garantindo que só soluções relevantes avancem.

Por fim, coloque as pessoas no centro — sejam colaboradores, usuários ou clientes. Só assim a tecnologia terá um propósito claro e significativo, gerando impacto sustentável.”

Entenda o impacto de cada ação

Patricia Duarte, Gerente de Produtos e Projetos Gerente de Produtos e Projetos sim;paul investimentos

“Liderar em produtos exige abrir mão do controle absoluto sobre a entrega e focar nos resultados. Aprendi a concentrar as energias em alinhar a visão e confiar na capacidade coletiva do time para transformar estratégias em resultados concretos.”

Confie no time e foque no resultado

Erika Oliveira, Gestora de Produtos, CRM, Marketing de Produtos e Liderança no Mulheres de Produtos

“Aprenda que não tem almoço grátis! Entenda como a empresa faz dinheiro, ensine ao time e alinhe decisões a resultados. Todo mundo precisa saber o impacto de suas ações pra priorizar o que gera valor, move o ponteiro e traz retorno pro negócio.”

Vá além das métricas de Produto 

Giseli Anversa, Head de Produto na RD Station 

“2025 segue o cenário desafiador deste ano, e para termos mais resultados, Lideranças devem entender o impacto do produto no negócio: ele impede novos mercados? Por que clientes cancelam? Qual a correlação entre LTV e churn? Ir além nas métricas de produto será crucial para a relevância.”

Foque em parceiros estratégicos

João Zanocelo, Head de Produto e Marketing na BossaBox

“Se eu pudesse resumir o aprendizado essencial de 2024, seria a importância de alinhar tecnologia e produto como verdadeiros parceiros estratégicos dos negócios. Não se trata apenas de entregar soluções ou acompanhar tendências, mas de estar profundamente conectado aos objetivos da organização, antecipando mudanças e criando valor sustentável.”

E agora, o que você vai fazer?

Liderar em 2025 não é sobre seguir fórmulas prontas, mas aplicar essas lições de forma estratégica e alinhada à realidade do seu time e da sua empresa. Conecte pessoas. Seja claro. Simplifique. E acima de tudo, coloque propósito em tudo o que você faz.

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Se você é líder em tech ou produto, sabe que não se trata apenas de entregar features ou manter sistemas estáveis. É sobre criar valor, alinhar esforços aos objetivos estratégicos da empresa e, ao mesmo tempo, lidar com a pressão por resultados imediatos.

Ainda somos vistos como “custos”? O que está em jogo

Em diversas conversas com líderes da área, percebemos que a percepção de tecnologia e produto como custos continua sendo uma barreira significativa. Como destacou Diego Abdala, Head de Produto da Getrak:

“É vital que os Heads de Produto mantenham o foco em garantir que os produtos estejam sempre alinhados à estratégia do negócio, para que cada nova feature ou decisão traga impacto direto na geração de valor para os clientes e para a empresa.”

Apesar de óbvio na teoria, essa prática enfrenta muitos desafios no dia a dia.

Uma pesquisa com 115 líderes de TI no Brasil mostrou que apenas 30,4% já enxergam suas áreas como parceiras estratégicas. E pior: apenas 12,2% se sentem integrados às decisões da alta liderança. Isso reforça que, para muitas empresas, tecnologia e produto ainda são vistos como suporte operacional.

Imagine uma empresa como um carro esportivo. As áreas de vendas e marketing seriam a carenagem brilhante e a equipe de estratégia, o motorista. Tecnologia e produto, no entanto, são o motor e o combustível. Enxergar o motor apenas como um custo é o equivalente a comprar o carro mais bonito, mas economizar no combustível. Ou seja, ele nunca vai alcançar seu potencial real. Essa mentalidade gera desafios recorrentes:

• Dificuldade em justificar o valor de projetos: Equipes precisam provar constantemente que não estão apenas gastando, mas entregando impacto.
• Pressão por resultados imediatos: Projetos de longo prazo são frequentemente despriorizados.
• Falta de alinhamento entre áreas: Sem integração com objetivos do negócio, tech e produto perdem protagonismo.

Um dado do State of Developer Experience Report 2024 reforça o impacto desse cenário: 69% dos desenvolvedores perdem 8 horas ou mais por semana devido a ineficiências, com a dívida técnica sendo o principal gargalo. Quando tecnologia e produto são vistos como custos, problemas estruturais como esse são ignorados, resultando em retrabalho, sistemas frágeis e equipes que resolvem problemas em vez de inovar.

Como a visão de centro de custo alimenta ineficiências

Tratar tecnologia e produto como um custo operacional cria um ciclo vicioso que prejudica tanto os resultados quanto as equipes.

1. Pressão por entregas rápidas: Para justificar custos, as equipes são pressionadas a entregar o máximo no menor tempo, mesmo que isso signifique cortar etapas importantes, como planejamento e revisão técnica.
2. Acúmulo de dívida técnica: O tempo “poupado” se transforma em retrabalho futuro, com correções mais caras e demoradas.
3. Falta de direção clara: Sem um alinhamento estratégico, as equipes perdem propósito, gerando desmotivação e baixa produtividade.
4. Impacto limitado no negócio: O foco no operacional dificulta conectar entregas a resultados estratégicos, reforçando a percepção de que tech e produto “apenas gastam”.

Esses problemas afetam os resultados da empresa, criam um ambiente desmotivador e levam ao turnover.

O caminho para a relevância: de centro de custo a estratégico

Mudar a percepção de tecnologia e produto exige reposicionamento estratégico e comunicação clara. Aqui estão dois passos para começar:

Alinhe-se à estratégia do negócio

Não se trata apenas de conhecer as metas da empresa, mas de garantir que sua área participe ativamente da definição delas.

• Converse sobre impacto: Apresente projetos em termos de resultados, como aumento de receita ou redução de churn, em vez de focar em horas e custos.
• Defina OKRs compartilhados: Alinhe os objetivos da sua área diretamente com os resultados estratégicos da empresa.

SAIBA MAIS: Como estruturar uma estratégia de produto focada em impacto nos resultados de negócio

Gere confiança com comunicação clara

Garantir que stakeholders entendam as prioridades da sua equipe evita retrabalho e reforça a posição estratégica de tecnologia e produto.

• Use frameworks para priorizar: Métodos como RICE ajudam a justificar escolhas e alinhar expectativas.
• Mostre progressos, não só entregas: Relate conquistas parciais ao longo dos projetos para engajar outros líderes.

LEIA TABÉM: Líder de tech e produto: o que seu time realmente espera de você?

Equilibrando entregas e inovação

A pressão por entregas rápidas sufoca a capacidade de inovar. Criar um equilíbrio entre demandas operacionais e planejamento é essencial.

• Reserve tempo para inovação: Dedique parte do tempo da equipe a melhorias internas e experimentação.
• Crie roadmaps flexíveis: Integre entregas de curto prazo com objetivos de longo prazo para evitar que o operacional consuma todo o foco.

Conclusão: o maior foco deve ser a conexão entre valor e estratégia

Transformar a percepção de tecnologia e produto exige liderança que mostre o impacto direto dessas áreas no negócio. Priorizar eficiência, alinhar esforços aos objetivos estratégicos e criar espaço para inovação são passos fundamentais.

Você tem o poder de liderar essa mudança, reposicionando tecnologia e produto como áreas que geram valor real para o negócio, fortalecem equipes e impulsionam resultados. A pergunta que fica é: como você pode começar a construir essa conexão hoje?

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Nelson Robson, Gerente de Tecnologia da Lojas Edmil, compartilha suas experiências e aprendizados à frente de grandes projetos. Com uma visão prática e estratégica, ele mostra como a comunicação, a priorização e a gestão de métricas podem moldar equipes mais alinhadas e produtos mais relevantes.

BossaBox — Quais aprendizados você levaria da Lojas Edmil para outros projetos e equipes de tech e produto do setor de varejo?

Nelson Robson —  Em projetos de tecnologia no setor de varejo, um dos grandes aprendizados é a importância de alinhar as expectativas das áreas de negócio com as prioridades da equipe de tech. Isso vai além de apenas comunicar as entregas; significa criar uma rotina de conexão entre o que o negócio precisa e o que a tecnologia pode entregar. Um exemplo disso é a necessidade, em alguns momentos, de priorizar débitos técnicos ou refatorações — tarefas que, à primeira vista, não aumentam diretamente as vendas, mas que são vitais para a sustentabilidade do produto. É aqui que entra uma habilidade essencial: a comunicação como hardskill.

Muitas vezes, a equipe técnica precisa explicar para outras áreas por que uma atualização de infraestrutura, por exemplo, é mais importante do que uma nova funcionalidade de vendas. A clareza nessa comunicação gera confiança e entendimento, facilitando a tomada de decisões estratégicas e a aprovação de iniciativas de longo prazo.

Outro grande aprendizado é sobre a gestão de prioridades, algo que se aplica a qualquer empresa no varejo. Nenhum planejamento sobrevive ileso a diversas mudanças, por isso as prioridades precisam estar alinhadas com o conselho e a alta direção. Quando as decisões estratégicas são discutidas no nível certo, as equipes táticas conseguem traçar as soluções, e a equipe operacional executa as entregas com direção clara. Esse fluxo evita retrabalhos e garante que as iniciativas de tech estejam sempre alinhadas com o core do negócio.

O varejo é um setor em constante transformação, e os aprendizados de um projeto podem ser a base para o sucesso de outro. Priorização e comunicação são fatores essenciais para tornar essa transformação sustentável e conectada com os objetivos de toda a organização.

BossaBox — Como você avalia o impacto das métricas DORA na eficiência das equipes e nas entregas de alto nível?

Nelson Robson — Estamos em um processo evolutivo na adoção de DORA Metrics, uma jornada que trouxe insights valiosos para nosso trabalho com produtos digitais e projetos de modernização. DORA Metrics nos ajudam a identificar gargalos e ajustar a produtividade das equipes, mas não abordam diretamente questões de comunicação ou cultura, que também impactam a inovação.

Para trazer valor real ao time, primeiro tivemos que investir na construção de uma infraestrutura que permitisse medir as entregas de forma consistente. Observamos que, para produtos digitais – sejam novos ou já maduros – as DORA Metrics fazem bastante sentido. Elas oferecem uma visão clara do fluxo de desenvolvimento, ajudando a detectar rapidamente onde podemos acelerar.

No entanto, quando lidamos com projetos que exigem uma abordagem mais tradicional, como a modernização de uma aplicação com mais de 20 anos, adaptar nossa gestão para focar em entregas menores, em vez de métricas como deployment frequency, foi essencial. Assim, conseguimos controlar melhor o escopo e mensurar o progresso com outras métricas, como lead time, cycle time e o planejado versus realizado.

Esses aprendizados nos mostraram que compreender a natureza do projeto e a maturidade do produto é fundamental para decidir entre DORA Metrics e outras métricas mais tradicionais. Essa escolha faz toda a diferença na forma como lidamos com o planejamento e execução, e ajuda a adaptar a medição para gerar o maior valor possível em cada contexto.

Outro grande aprendizado foi a importância de conectar métricas com o negócio. Por exemplo, ao correlacionar as DORA Metrics com a disponibilidade de um novo serviço lançado e os resultados em vendas, conseguimos demonstrar de forma tangível o impacto do trabalho do time no crescimento da empresa. Este tipo de abordagem aumenta a transparência e reforça a relevância das métricas para todos os envolvidos – da equipe de tech à alta gestão.

Em resumo, adotar DORA Metrics e outras métricas de forma estratégica, alinhadas ao contexto de cada projeto e produto, transforma não só a forma como mensuramos as entregas, mas também como conectamos tecnologia com os objetivos de negócio.

BossaBox — Quais habilidades você acredita serem fundamentais para um líder de tecnologia que atua em empresas onde o core não é digital?

Nelson Robson — Em empresas não-Tech, a área de tecnologia precisa ser vista como uma parceira estratégica, que impulsiona diretamente o Core Business. Abaixo, compartilho três habilidades essenciais para líderes de tecnologia que buscam gerar valor e impacto:

1. Capacidade de Comunicar e Influenciar
   Em uma empresa não-Tech, é vital demonstrar que a área de tecnologia não é apenas um suporte, mas uma peça-chave para a criação de valor. A capacidade de comunicação e influência é essencial para gerenciar expectativas e construir agendas em conjunto com as áreas de negócio. Essa habilidade permite alinhar prioridades, destacando como cada iniciativa tecnológica pode apoiar e acelerar os objetivos estratégicos da empresa. Em outras palavras, comunicar bem é fazer com que tecnologia e negócio avancem lado a lado, sempre buscando o maior valor para o negócio.
2. Liderança Coaching para Desenvolver Equipes de Alta Performance
   Formar uma equipe de alta performance exige mais do que delegar tarefas; é preciso diagnosticar continuamente as habilidades e necessidades da equipe e identificar os papéis críticos para cada projeto. A liderança coaching se foca no desenvolvimento individual e coletivo, cultivando uma cultura de aprendizado e colaboração. Como líder, você se torna um facilitador do crescimento dos profissionais, o que, no longo prazo, eleva a capacidade da equipe de enfrentar desafios e inovar.
3. Foco na Experiência do Cliente e Cultura de Excelência Técnica
   A busca contínua pela evolução na experiência do cliente deve ser o norte de toda estratégia de tecnologia. Promover uma cultura de excelência técnica e engenharia de software sólida não só aumenta a qualidade dos produtos e serviços, mas também alinha a equipe de tecnologia com a estratégia de longo prazo da empresa. Quando a tecnologia é construída como uma fundação sólida para o negócio, ela possibilita uma atuação mais ágil e eficiente, sustentando o crescimento e a inovação.

Essas três habilidades — comunicação estratégica, liderança coaching e cultura de excelência técnica — se complementam e, juntas, criam uma base sólida para que a área de tecnologia se posicione como um verdadeiro pilar de valor em empresas não-Tech. Em um mercado onde a experiência do cliente é cada vez mais central, são essas habilidades que definem a capacidade da equipe de tech de contribuir efetivamente para o sucesso do negócio.

BossaBox — Na sua experiência, quais são os quatro maiores desafios que um gerente de tecnologia enfrenta hoje? E como você costuma lidar com cada um deles?

Nelson Robson — Em um cenário de rápidas transformações e alta competitividade, os gerentes de tecnologia enfrentam desafios cada vez mais complexos. Para liderar com eficiência e gerar impacto, eles precisam dominar uma combinação de visão estratégica, cultura de dados, inovação em engenharia e capacitação contínua. Aqui estão os quatro maiores desafios que um gerente de tecnologia enfrenta:

– Construir e Gerenciar uma Visão Estratégica de Tecnologia
No mercado dinâmico do varejo, onde a transformação digital é imperativa, manter uma visão estratégica em tecnologia é crucial. A concorrência cresce a cada dia, e as expectativas dos clientes evoluem rapidamente. Para acompanhar esse ritmo, é essencial digitalizar a estratégia e criar experiências omnichannel de alta qualidade. Uma arquitetura de TI que permita mudanças rápidas e flexíveis se torna um diferencial competitivo, viabilizando a adaptação constante e a inovação.

– Desenvolver uma Estratégia de Dados e uma Cultura Data-Driven
Para que as áreas de negócio tomem decisões informadas, é necessário construir uma plataforma de dados robusta, como uma data lake house, que sirva de base para decisões estratégicas. Além disso, posicionar a área de dados como um Centro de Excelência (COE) e treinar “champions” em dados — colaboradores avançados em análise — capacita a organização para alcançar maturidade analítica. Investir em trilhas de desenvolvimento para aumentar a familiaridade e o uso de dados fortalece essa cultura, permitindo decisões cada vez mais baseadas em dados.

– Construir uma Cultura Forte de Engenharia
Uma cultura de engenharia sólida é o alicerce para o crescimento sustentável e a inovação contínua. Para alcançar essa meta, é essencial focar em alguns pilares:

• Pensamento Lean: Eliminar desperdícios e valorizar o aprendizado constante.
• Entrega Contínua: Manter a capacidade de implementar mudanças de todos os tipos de forma ágil.
• Arquitetura Evolutiva: Construir uma arquitetura pouco acoplada que permita autonomia e evolução constante das equipes.
• Teste e Qualidade: Implementar automação e distribuir a responsabilidade pela qualidade do produto.
• Segurança da Informação: Desenvolver uma cultura de segurança, criando referências dentro das equipes.
• Monitoramento e Observabilidade: Permitir que a equipe detecte rapidamente problemas e tome medidas corretivas de imediato.

– Atualização Constante em Tecnologias e Evolução na Gestão de Pessoas
O papel do gerente de tecnologia exige um equilíbrio entre inovação técnica e desenvolvimento humano. Estar atualizado quanto às novas tecnologias e práticas é essencial para guiar a equipe de forma estratégica. Além disso, a gestão de pessoas é cada vez mais importante para inspirar, reter e desenvolver talentos, construindo times que se adaptam e evoluem com as exigências do mercado.

Esses quatro desafios demandam um conjunto de habilidades e estratégias multifacetadas. Cada um deles contribui para o fortalecimento de uma área de tecnologia que seja não apenas um suporte, mas um verdadeiro motor para a inovação e o crescimento do negócio.

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BossaBox — Quais benefícios você enxerga em contar com parceiros especializados para acelerar projetos de tecnologia e trazer novas perspectivas ao time?

Nelson Robson — Conseguir especialistas de alto nível para atuar em projetos de tecnologia em um mercado tão aquecido é um dos maiores desafios que enfrentamos hoje. Foi nesse cenário que encontrei na BossaBox o parceiro ideal para contratar estrategicamente, especialmente quando preciso de profissionais seniores para projetos críticos e não consigo atender a demanda internamente.

A flexibilidade e a qualidade dos profissionais da BossaBox têm feito a diferença: com eles, posso escalar rapidamente as equipes e garantir o nível de experiência necessário para entregar projetos complexos com excelência. Essa parceria me permite não só suprir a falta de mão de obra qualificada, mas também manter o ritmo de inovação que nossos projetos exigem.

Para quem busca profissionais experientes em um mercado competitivo, ter a BossaBox como parceira estratégica é, sem dúvida, uma vantagem que agrega agilidade e expertise aos times.

BossaBox — Quais livros, blogs, newsletters ou podcasts você indicaria para gerentes de tecnologia que querem aprofundar suas habilidades e se manter atualizados?

Nelson Robson —  Livro: Os primeiros 90 dias de Michael Watkins

Podcast: Hyspter.tech / IA sob controle / Love the problem / Gestão do amanhã 

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Então, se você é um líder que busca aprimorar sua gestão, aqui estão alguns dos principais pontos que observamos e que surgiram como fundamentais para uma liderança eficaz em tecnologia e produto.

1. Visão estratégica e alinhamento com o negócio

Uma das habilidades que mais ouvimos dos líderes foi a capacidade de manter uma visão estratégica alinhada aos objetivos do negócio. Ter essa clareza é o que permite que as equipes entendam a importância do que estão construindo e, mais ainda, como isso impacta diretamente o sucesso da empresa.

“Profissionais de Produto — seja qual for a definição que você fornece à área — precisam entender sobre negócio por diversas razões fundamentais que impactam diretamente o desenvolvimento e sucesso de produtos.” afirmou Rafael Sbarai, Head de Produto no Cartola Express. Essa visão estratégica vai além do roadmap de produto. É sobre entender o papel de cada decisão no contexto da empresa, ajudando o time a focar em metas de longo prazo e a construir de forma sustentável.

2. Priorizar o que realmente importa

Algo que ficou muito evidente nas conversas foi a importância de saber priorizar com precisão. Em ambientes dinâmicos e acelerados, onde tudo parece urgente, ter essa habilidade se torna indispensável para evitar a confusão e o desalinhamento — que, como vimos, podem prejudicar tanto o time quanto a relação com os stakeholders.

Julio Quintella, Head de Produto na Vittude, compartilhou um ótimo ponto: “É necessário garantir que a priorização seja guiada por dados e pelo impacto no negócio, além de estar alinhada com a estratégia da empresa.” Ou seja, uma priorização bem feita evita o desperdício de tempo e mantém o time focado no que realmente gera impacto.

3. Autonomia e confiança no time

Outra habilidade que surgiu forte nas conversas foi a importância de promover autonomia e confiança dentro do time. A autonomia permite que as equipes tomem decisões rápidas e se sintam realmente parte do sucesso das entregas. Mas, para que a autonomia funcione de verdade, é essencial que haja um ambiente de confiança mútua.

Giovanni Abate Neto, CTO na Sami, trouxe uma reflexão valiosa: “A tecnologia não resolve problemas, ela empodera pessoas a resolve-los. Então, para termos uma equipe de alto desempenho, precisamos das melhores pessoas técnicas e de negócios conectados, atuando na melhor sinergia e com a maior confiança possível.” Vimos que essa confiança reduz o microgerenciamento e aumenta a inovação, trazendo mais agilidade e motivação para o time.

Outras habilidades valiosas para líderes de produto e tecnologia

Além dessas três habilidades principais, identificamos outras competências que, segundo os líderes, também fazem uma diferença enorme na gestão de produtos e tecnologia:

• Empatia com o cliente: Entender as dores e necessidades dos usuários é essencial para desenvolver soluções que realmente agreguem valor. Isso é especialmente relevante para líderes que trabalham diretamente com produtos voltados ao cliente.
• Desenvolvimento contínuo do time: Capacitar e desenvolver o time não apenas previne a perda de talentos, mas também eleva a produtividade e o engajamento. Líderes que investem no crescimento do time colhem resultados com equipes mais motivadas.
• Comunicação aberta e transparente: Um aspecto fundamental, a comunicação transparente com o time e stakeholders alinha expectativas e facilita a colaboração.

Essas habilidades não apenas fortalecem a equipe, mas também são fundamentais para uma liderança focada em lidar com as demandas diárias e construir uma gestão que realmente entrega resultados.

Habilidades essenciais em times de alta performance

Para que um time atinja a alta performance, percebemos que algumas habilidades também são importantes entre os próprios membros da equipe. Aqui estão algumas das competências mais citadas pelos líderes:

• Visão sistêmica: Equipes que compreendem o impacto do próprio trabalho no negócio atuam com mais propósito e alinhamento.  Isso ajuda a manter o time conectado à missão da empresa.
• Autogestão e responsabilidade: Contar com um time que sabe gerenciar suas responsabilidades de forma autônoma é sinal de maturidade. Essa autogestão é fundamental para otimizar tempo e recursos, garantindo que as metas sejam cumpridas sem supervisão constante.
• Cultura de aprendizado contínuo: Em um ambiente onde a experimentação é constante, o aprendizado contínuo é altamente valorizado. Adaptar-se rapidamente às mudanças é essencial para um time de alta performance.

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Não existe nenhum manual definitivo para liderar times de produto e tecnologia com eficiência. Alguns desses pontos, isoladamente, podem até parecer óbvios. No entanto, o que vimos é que, quando combinados, eles formam uma base sólida para enfrentar os desafios diários e construir uma gestão que gere resultados tangíveis.

O futuro da liderança em tech e produto passa por essas habilidades: visão estratégica, priorização eficaz e um ambiente de confiança e autonomia. São elas que, em última análise, vão ajudar os líderes a navegar pelas demandas complexas do setor, mantendo suas equipes alinhadas e prontas para entregar soluções que realmente importam. É com essa base que os desafios futuros se tornam menos obstáculos e mais oportunidades para crescer.

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Para aprofundar esse tema, conversamos com Fernanda Kovacic, Head de Produtos e Design na Woba, a maior rede de escritórios flexíveis por assinatura da América Latina. A Woba conecta empresas a escritórios privativos, estações de trabalho, salas de reuniões e espaços para eventos, tudo através de uma plataforma que centraliza a gestão de real estate para times distribuídos e escritórios satélites. Fernanda compartilhou sua experiência em liderar uma equipe que equilibra a necessidade de otimizar a utilização desses ativos, com a redução de custos operacionais e o aumento da eficiência do trabalho.

BossaBox — Quais você acredita serem os três maiores desafios enfrentados pelos Heads de produto no mercado atual, e como você tem lidado com eles em sua própria experiência?

Fernanda Kovacic — Vou falar sobre os desafios que têm estado mais em pauta ultimamente pra mim de acordo com o momento em que estamos aqui na Woba. Acho que encontrar o equilíbrio entre resolver problemas imediatos e preparar o terreno para soluções inovadoras e de longo prazo – afinal temos metas muito desafiadoras de crescimento, mas sabemos que o que estamos construindo precisa ser escalável e consistente, para alcançar nosso propósito: Criar um Mundo Flexível 

Focar nos problemas latentes é necessário para aliviar dores conhecidas dos nossos usuários, além de suportar a operação da empresa que se otimizada pode gerar muito mais resultado no curto prazo e continuar impulsionando nosso crescimento acelerado. Porém, se não estivermos executando o plano maior ao mesmo tempo, corremos o risco de deixar a inovação de lado, comprometer nossa capacidade de suportar o crescimento da base de clientes e principalmente de construir soluções consistentes e pensadas para serem genuinamente capazes de transformar o mercado.

Por isso, na nossa equipe cada vez mais, procuramos construir uma cultura de produto na qual PMs e Designers tenham clareza sobre os objetivos a longo prazo, e os problemas que os times de linha de frente enfrentam. Damos acesso às informações, dados e estratégias de negócios e sabemos a importância da troca constante com as áreas como Sales, CS e Supply. Tudo isso para que uma PM em nosso time consiga conectar as dores que ela está focando dentro da sua quadra às principais estratégias de crescimento do negócio.

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O segundo ponto desafiador é nos mantermos sempre focados, em produtos complexos como os nossos, o risco de perder o foco das necessidades reais do cliente enquanto se resolve problemas técnicos ou de crescimento é alto. Além de ser fácil nos distrairmos abraçando oportunidades demais –  nosso contexto atual de startup e construção dos motores da escala representa um mar de problemas e oportunidades para serem pescadas. Mas, nem todos nos levarão aonde queremos chegar. 

Para sabermos tomar as decisões certas dentro da nossa área, além do que falei sobre cultura de produtos e fácil acesso às principais estratégias, etc. Outro ponto crucial para sabermos escolher melhor é o forte direcional para métricas de usuários como metas do quarter, o que irá demandar que o velho arroz com feijão da conversa com clientes reais aconteça para fazer aquele “check de sanidade” sobre o que estamos pensando e priorizando.
Além da visão cross squads, nós temos momentos e tempo de qualidade para discussão conjunta entre PMs e designers do que cada um está enxergando num 360º, ousaria dizer que cada um no time sabe como seu produto e seus KPIs afeta e contribui para o produto e KPIs do outro produto e isso é crucial para mantermos o foco calibrado.

E por último, mas o mais importante é a gestão de pessoas, as pessoas são literalmente tudo, é através delas que nós gestores geramos impacto para o negócio. Liderar PMs e designers, profissionais de alta expertise, com um senso crítico muito apurado e que também são líderes dentro de suas squads e tribes é por si só desafiador. Esse tipo de equipe precisa ter autonomia para tomar decisões e pensarem por si sós, somente dessa forma poderão entregar o melhor resultado.

Não é trivial enquanto Head desafiar, apoiar, desenvolver e gerar discussões de alto nível com cada pessoa do meu time, e eu enquanto líder me cobro para ser cada vez melhor e conseguir contribuir com direcionais, ideias e provocações para ajudá-los a avançar em suas estratégias no dia a dia. Mas, ao mesmo tempo não quero me colocar no meio do caminho, tento sempre dar espaço para que eles brilhem e acho que o melhor meio para isso é a construção genuína da confiança minha para com eles, deles para comigo e entre todos nós que formamos o grupo de Produtos e Design da Woba.

BossaBox — Conversando com outras lideranças, percebemos que o time de produto está cada vez mais integrado à estratégia de negócios, se tornando um pilar essencial. Você notou essa tendência? Que conselhos você daria para equipes que estão nessa transição?

Fernanda Kovacic — Essa integração realmente faz parte de uma evolução natural das empresas que entendem o papel estratégico do produto. Venho justamente de um encontro presencial de 3 dias completos com a alta liderança da Woba para co-construirmos o planejamento estratégico para o próximo quarter. 

Não acho que seja um uma tendência recente, já vejo isso acontecer há alguns anos, muito porque sempre trabalhei em empresas que se não nasceram como empresas de tecnologia, transformaram-se em organizações que compreenderam que a área de tecnologia não é uma área de suporte. Elas sabem que o sucesso do negócio depende diretamente do impacto que o produto gera, tanto na aquisição quanto na retenção de clientes. E para isso, a área de Produtos e Tecnologia fazem parte do planejamento estratégico e participam do resultado, dividimos OKRs com as áreas de Sales, Marketing e CS, por exemplo, amarramos as estratégias e trabalhamos em conjunto para potencializar o impacto nas métricas.

E para que isso seja uma verdade, a lição de casa tem que ser feita, alinhar profundamente a visão do produto com a estratégia de negócios. Não se trata apenas de desenvolver funcionalidades, mas de garantir que o produto atenda às metas estratégicas da empresa.

Fomentar a colaboração entre produto, marketing, supply, CS e vendas, a integração entre essas áreas permite que o produto seja a conexão direta entre a proposta de valor da empresa e as necessidades do cliente. E priorizar dados e feedback de clientes, o time de produto deve ser o guardião das necessidades e expectativas do cliente, deve ser a voz do usuário, traduzindo essas informações em estratégias concretas de produto.

BossaBox — Qual o seu método para identificar e desenvolver as principais habilidades dentro da sua equipe de produto para que estejam sempre prontos para os desafios do mercado?

Fernanda Kovacic — Eu utilizo uma combinação de análise contínua de desempenho e planejamento estratégico de desenvolvimento para identificar e desenvolver as principais habilidades da equipe de produto, sempre com foco em prepará-los para os desafios do mercado.Olhando para:

1. Mapeamento de Competências e plano de desenvolvimento individual: começo identificando as habilidades essenciais para cada função dentro da equipe, tanto hard skills (como análise de dados, metodologias ágeis e conhecimento técnico) quanto soft skills (comunicação, liderança, e resolução de problemas).
   Isso é feito com base nos requisitos do mercado, na nossa ladder interna – ferramenta que uso para balizar expectativas sobre o que se espera para cada nível de PM, nas demandas internas e nos objetivos estratégicos da empresa, bem como nos objetivos de evolução de carreira de cada um.
   A partir deste mapeamento e junto com cada pessoa do time, criamos um plano evolutivo de habilidades que se trabalhadas irão ajudar aquela pessoa a ter um melhor desempenho dentro do contexto em que atua.

2. Feedback e Avaliação Contínua: promovo uma cultura de feedback frequente e conversas abertas de desenvolvimento. Isso ajuda a identificar lacunas de habilidades e oportunidades de melhoria em tempo real, evitando que as avaliações sejam limitadas somente aos ciclos formais. Aqui, tenho rotinas semanais de reuniões 1:1 com cada pessoa, é o momento de trocar experiências, ajustar rotas, pedir ajuda, etc.

3. Ciclos de avaliação de desempenho: aqui na Woba são feitos ciclos de avaliação duas vezes ao ano, nesta oportunidade, uso a régua de avaliação adotada por toda a empresa. Cada pessoa do time faz uma auto avaliação, eu aplico a minha avaliação de cada um confrontando com a ladder da disciplina, objetivos e necessidades da empresa e observação de como cada PM ou designer desempenhou naquele semestre.
   Depois é feita uma calibração com outras pessoas da empresa em relação ao avaliado para equilibrar as visões e coletar inputs para melhorias e para reconhecimento da atuação dentro de contextos variados e por fim, dou o feedback para cada um, que irá alimentar o plano de desenvolvimento que mencionei no primeiro item.

4. Exposição a Desafios Reais: a melhor maneira de preparar o time para desafios de mercado é oferecer projetos desafiadores e oportunidades de liderar iniciativas.
   Como lá no mapeamento de habilidades eu tenho um diagnóstico das ambições de carreira, dificuldades e habilidades de cada um, consigo ter uma percepção melhor de como organizar as pessoas dentro da estrutura para poder criar espaços de incentivo, autonomia e exposição bem equilibrados para que consigam desempenhar e evoluir bem.

5. Aprendizado através de trocas entre pares: procuro olhar para as pessoas da equipe de forma complementar, acho que ter uma equipe diversa e coesa em habilidades, competências técnicas e comportamentais, é a chave para sermos um time cada vez mais forte e para fomentar aprendizado entre pares, onde cada um pode apoiar e mentorar outros PMs e designers naquilo que mais domina, criando assim um ambiente colaborativo.

BossaBox — Como a colaboração entre diferentes departamentos impacta o sucesso das entregas do time de produto? Quais práticas você considera mais eficazes para promover essa colaboração de forma eficiente?

Fernanda Kovacic — Muitos PMs acreditam que precisam ser os únicos a impulsionar ideias e criatividade no produto, ou os únicos a liderar os momentos em que essas dinâmicas de ideação de produtos acontecem. Mas, as melhores soluções surgem da colaboração. Recentemente, rodamos um hackathon com todo o time de Produtos, Design, Engenharia e Dados, levamos convidados das áreas de negócios para atuarem como stakeholders com o papel de contextualizar as equipes durante os 3 dias de dinâmica. O resultado foi surpreendente, mostrou na prática o impacto dessa colaboração, quando as pessoas envolvidas na construção do produto são empoderadas e conectadas aos problemas reais do negócio e dos usuários, a eficiência e a inovação fluem naturalmente.

E quando se cria um ambiente propício para compartilharem suas ideias, estabelecendo momentos para discutir novas iniciativas de forma orgânica, onde todos estão conectados pelo mesmo objetivo, a mágica acontece.

Tirar a pressão é essencial, nada bloqueia mais a criatividade que a pressão para criar a próxima grande funcionalidade do produto. É claro que o dia a dia das squads não são uma Hackaton, mas é importante abrir espaço dentro da rotina das squads para que a colaboração e co-criação entre o time e pessoas chave de outras áreas possam emergir.

A construção do produto certo não é sobre um momento aleatório de “eureka”, não acredito em balas de prata. É muito mais um processo menos glamouroso e mais pragmático de ter clareza para onde se está indo, ter as pessoas certas, ser intencional e manter a consistência.

BossaBox — Quais são suas fontes de aprendizado contínuo, como livros, blogs ou podcasts, que você recomendaria para outros heads de produto que querem aprimorar suas habilidades?

Fernanda Kovacic — Costumo buscar informações sobre a área e o mercado em lugares como:

“Inspired” – Marty Cagan: Um guia essencial para Product Managers que buscam entender o que é necessário para construir produtos de sucesso e como liderar times de produto com eficácia.

“Team Topologies” – Matthew Skelton & Manuel Pais: Explora como organizar times de tecnologia de forma eficiente, focando em colaboração e entrega de valor de maneira otimizada.

“Lenny’s Podcast” – Lenny Rachitsky: Entrevistas com líderes de produto, discutindo desde estratégias de crescimento até tendências atuais no mercado de tecnologia.

Product Oversee: Blog brasileiro que aborda temas relacionados à gestão de produto, estratégias de inovação e melhores práticas para o mercado local.

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Julio Quintella, Head de Produto na Vittude, compartilha suas abordagens sobre como manter o time focado em três pilares fundamentais. Nesta entrevista, ele revela como constrói equipes que conseguem se adaptar às incertezas e tomar decisões estratégicas com rapidez sem perder de vista a missão final: entregar valor de verdade.

BossaBox — Quais critérios ou metodologias você considera mais relevantes para garantir que o time de produto esteja adequadamente estruturado para atender às demandas e expectativas de entrega com eficiência?

Julio Quintella — Um time de produto bem estruturado precisa operar com base em três pilares fundamentais: visão clara, alinhamento eficaz e autonomia com responsabilidade. Esses pilares garantem que as demandas e expectativas de entrega sejam atendidas de maneira eficiente e estratégica

Primeiro, é essencial que o time tenha uma visão clara do que está fazendo e o propósito por trás de cada decisão. Eles devem conhecer profundamente as dores dos clientes, o mercado em que atuam e o valor que o produto entrega. Para que isso seja feito de forma efetiva, é necessário, antes de tudo, compreender os objetivos estratégicos da empresa, o que permite um direcionamento consistente e motiva o time a tomar decisões alinhadas ao impacto que precisam gerar.

O segundo pilar é o alinhamento eficaz, especialmente porque produto é, por natureza, uma função de interface entre diversas áreas. O time precisa ser comunicativo e transparente, promovendo colaboração constante com outros departamentos. Todos os movimentos, desde os estratégicos até os operacionais, devem ser compreendidos pelos stakeholders. Para isso, as habilidades de comunicação e colaboração são fundamentais para o sucesso e a eficiência.

Por fim, a autonomia com responsabilidade é imprescindível. O time precisa ter a liberdade de resolver problemas e tomar decisões, mas deve estar preparado para assumir a responsabilidade pelos resultados. Essa combinação estimula a proatividade e o pensamento voltado à execução, garantindo não apenas boas soluções, mas também resultados mensuráveis e concretos.

Como líder, é importante estimular e preparar o time para operar nesses três pilares, criando processos claros e bem definidos para garantir eficiência e manter o alinhamento com as áreas envolvidas.

BossaBox — Quais áreas de expertise, temas ou habilidades você acredita que os Heads de Produto devem explorar para que permaneçam competitivos no futuro?

Julio Quintella — Há três áreas principais que considero fundamentais: capacitação do time, comunicação e negociação, e proximidade com o mercado.

O desenvolvimento e a capacitação são cruciais. Como líder, você precisa garantir que o time esteja no caminho certo para o crescimento. Isso envolve conhecer profundamente cada pessoa e garantir que ela esteja na posição adequada, sendo estimulada e direcionada de forma estratégica. Uma decisão errada pode levar à improdutividade e frustração, afetando a evolução do time e gerando rotatividade.

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A comunicação e negociação são essenciais para posicionar o time de produto como protagonista nas decisões da empresa. Um líder deve garantir que o time esteja alinhado com outras áreas e que as prioridades estejam sempre claras. Ao dominar a negociação, o time consegue influenciar as decisões estratégicas e garantir que o produto tenha o impacto necessário no negócio.

Por fim, proximidade com o mercado é fundamental. É necessário estar conectado às tendências e mudanças do mercado para garantir que o produto esteja sempre atualizado e relevante. Essa proximidade também permite antecipar oportunidades e desafios, mantendo o time engajado e pronto para inovar.

BossaBox — Quais são as principais habilidades que você procura ao formar um time de produto de alto desempenho?

Julio Quintella — Ao formar um time de produto de alto desempenho, a principal coisa que busco é garantir que todos operem na mesma frequência. Mesmo que o time seja formado por pessoas talentosas, sem alinhamento, as coisas não funcionam. Para garantir esse alinhamento, há três habilidades fundamentais: colaboração, pensamento crítico e proatividade com autonomia.

Colaboração é a base para o funcionamento eficiente de um time de produto. Como o time atua como interface entre diversas áreas, a colaboração precisa fluir tanto entre times internos, como design e tecnologia, quanto com stakeholders externos e específicos. Colaborar de forma eficaz gera alinhamento, reduz mal-entendidos e melhora a eficiência nas entregas. Além disso, ser colaborativo permite identificar problemas mais rapidamente, já que diferentes perspectivas são levadas em consideração. No dia a dia, a colaboração impacta diretamente na qualidade das soluções, garantindo que todos estejam comprometidos com um objetivo comum.

Pensamento crítico é o motor que garante que as decisões sejam bem embasadas, evitando retrabalho e discussões desnecessárias. Um time com pensamento crítico questiona as decisões com base em dados e evidências, o que reduz o espaço para suposições e desalinhamentos. No dia a dia, o pensamento crítico dá segurança ao time, permitindo que ele se mova com confiança. Isso também gera um ambiente de trabalho mais saudável, onde as decisões são baseadas em fatos e não em achismos.

Proatividade e autonomia são o que movem o time de forma contínua, garantindo que ele não apenas reaja a desafios, mas também os antecipe. Um time proativo, que tem autonomia para agir, está sempre buscando melhorias e identificando oportunidades antes que os problemas se agravem. Esse comportamento garante que o produto continue competitivo e que o time esteja sempre pronto para enfrentar novos desafios.

BossaBox — Quais são, na sua opinião, os três maiores desafios que um Head de Produto precisa superar hoje em dia, e como você tem enfrentado essas questões na sua experiência?

Julio Quintella — Na minha experiência, os três maiores desafios que um líder de produto enfrenta atualmente são: capacitação e desenvolvimento do time, priorização eficaz e gestão da complexidade e escala.

Capacitação e desenvolvimento do time pode até parecer fácil e óbvio, mas é a maior responsabilidade de um líder. Conhecer bem as pessoas e garantir que cada membro esteja sendo estimulado e direcionado da melhor maneira é essencial. Mover alguém para a direção errada pode gerar frustração e improdutividade, com o risco de perder bons profissionais que sentem que não estão crescendo. No dia a dia, isso resulta em uma equipe desmotivada, o que afeta diretamente a performance e a coesão do time.

Outro grande desafio é a priorização eficaz. Em um ambiente onde tudo parece urgente, saber o que realmente deve ser priorizado é fundamental. A falta de uma priorização clara pode gerar confusão e desalinhamento, tanto dentro do time quanto em relação aos stakeholders. Isso afeta diretamente a eficiência das entregas e aumenta a pressão sobre a equipe. É necessário garantir que a priorização seja guiada por dados e pelo impacto no negócio, além de estar alinhada com a estratégia da empresa.

Por fim, a gestão da complexidade e escala é um desafio constante à medida que o produto cresce. Com o aumento da complexidade, fica mais difícil gerenciar múltiplas funcionalidades e fluxos de trabalho sem perder agilidade. A falta de processos claros para lidar com a escala pode criar gargalos e atrasos, prejudicando a evolução do produto. No dia a dia, isso resulta em entregas mais lentas e maior pressão sobre o time.

BossaBox — Para garantir que o time de produto esteja impactando diretamente os resultados da empresa, quais métricas de negócio você prioriza e monitora regularmente?

Julio Quintella — Garantir que o time de produto impacte diretamente os resultados da empresa requer, antes de tudo, saber quais são as métricas corretas para o seu contexto e como impacta-las de forma prática. A escolha dessas métricas depende do estágio e dos objetivos estratégicos da empresa. O papel do time de produto é transformar esses grandes objetivos em métricas acionáveis no dia a dia, que o time possa influenciar diretamente.

Se a prioridade é o crescimento, métricas como conversão de novos clientes ou upsell serão essenciais. Se o foco é retenção, é fundamental acompanhar indicadores como churn, engajamento e uso de funcionalidades chave. O desafio é garantir que essas métricas estejam sempre conectadas à estratégia da empresa e que o time entenda como suas ações impactam os resultados.

Para isso, frameworks como OKRs (Objectives and Key Results) e NSM (North Star Metric) são extremamente úteis.

OKRs permitem conectar os grandes objetivos da empresa com metas claras e mensuráveis, que ajudam a quebrar o que a empresa quer atingir em resultados específicos e rastreáveis. Eles proporcionam foco e clareza sobre o que deve ser priorizado, ao mesmo tempo que mantêm todos alinhados com a visão macro.

O NSM é um framework eficaz que ajuda a identificar o principal indicador de valor entregue ao cliente. A partir desse direcionamento, outras métricas intermediárias se tornam mais evidentes, permitindo que o time trabalhe nelas de forma coordenada, avançando gradualmente para atingir a métrica principal, que reflete o sucesso global do produto.

BossaBox — Como você enxerga a evolução do papel de Head de Produto em mercados que ainda estão em fase de transformação digital, como o da saúde?

Julio Quintella — A evolução do papel de líder de produto em mercados em transformação digital, como o da saúde, exige um equilíbrio entre dados, boas hipóteses e a preparação do time para lidar com incertezas. Sem um manual definido, o papel da liderança é criar uma cultura de exploração contínua, promovendo experimentos e proximidade com clientes e o mercado. O foco não está em executar essas atividades diretamente, mas em garantir que o time tenha as ferramentas e o ambiente adequados para conduzir esses processos, ajustando o rumo conforme necessário.

O discovery é uma peça central. Estimular conversas frequentes com usuários e promover trocas com pessoas-chave do mercado ajuda o time a absorver informações críticas. Mesmo sem soluções claras, os problemas já estão bem definidos, e essas interações são fundamentais para que o time inove e se adapte rapidamente.

Além disso, é importante balancear o discovery com a elaboração de boas hipóteses. Mesmo com dados limitados, criar hipóteses sólidas evita que o processo fique engessado. Por exemplo, utilizamos uma matriz para definir o nível de certeza que temos sobre um tema, e a partir de um certo ponto, avançar com as interações se torna mais produtivo e eficiente em termos de recursos.

Uma boa priorização também é essencial para garantir que o time esteja focado nas iniciativas mais impactantes.

O time precisa ter autonomia para continuar buscando soluções em cenários de incerteza. Aprender com cada movimento, seja ele um sucesso ou um erro, é essencial para o crescimento da equipe.

Por fim, o uso eficaz de dados é vital para permitir ajustes rápidos e decisões mais estratégicas. Isso não só ajuda o time a ajustar sua abordagem, como também a maximizar os resultados.

Liderar em mercados de transformação digital exige equilibrar exploração, priorização e autonomia, criando um ambiente onde o aprendizado e a adaptação contínua sejam valores centrais.

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Neste artigo, quero explorar como conectar a estratégia do seu produto digital esteja alinhada aos resultados de negócios, abordando pelo menos cinco aspectos essenciais: visão e estrutura, criação dos produtos, conexão entre estratégia de produto e negócio, impacto e resultados, e como tudo isso se reflete nos resultados financeiros, bora lá?

1. Visão e Estrutura

Eu acredito que esse seja o ponto de partida para qualquer negócio, a criação de uma estratégia de produto eficaz começa com uma visão clara frente ao que a empresa deseja alcançar e de como o produto se encaixa nessa visão, nesse sentido, a estruturação dessa visão deve considerar tanto o cenário atual quanto o futuro desejado, identificando as principais metas de longo prazo. Portanto, é importante que a empresa defina:

• Missão e valores: Aqui é a hora de nos conectarmos e construir propósito do produto e também entender como ele se alinha à missão da empresa.
• Objetivos estratégicos: Quais problemas o produto resolve, qual impacto esperado ele trará para o negócio e como se dará a construção do produto em si. 
• Mercado-alvo: Definir seu seu público alvo e avaliar o que eles precisam, para construir assim construir o valor agregado do produto.

Essa estrutura do produto deve ser desenhada para responder esses principais elementos, criando uma base sólida para o seu desenvolvimento em si. A equipe de produto precisa ter clareza sobre as metas estratégicas da empresa para garantir que todos estejam alinhados na execução e principalmente, conectar o dia a dia com o que é mais esperado, o resultado em si.

Nesse artigo, o Joaquin Torres (Joca) comenta um pouco mais sobre como criar essas conexões de valor, colocando seu produto no centro.

2. Criação dos Produtos

Já com as definições sobre o que o produto pode ser e o como podemos fazer, começamos a colocar a mão na massa de fato para criar um produto com impacto nos resultados de negócio. Essa fase exige maturidade do negócio e do time que estará à frente dos processos, nesse caso, acaba exigindo uma abordagem centrada no usuário e principalmente conectado aos objetivos de negócio já definidos, essa conexão muitas vezes acabam ficando no âmbito mais estratégico e o desafio aqui é trazer para o operacional/tático todo esse processo de ideação, concepção e desenvolvimento. 

LEIA TAMBÉM: Métricas de negócio e decisões de Produto: como garantir resultados estratégicos

Continuando, para que essa transição entre o estratégico e o tático seja eficiente, é necessário garantir que todos os envolvidos estejam alinhados e compreendam claramente os objetivos do negócio. Isso inclui estruturar e garantir que exista uma comunicação que seja efetivamente transparente entre as equipes. Cada equipe precisa entender o seu papel no impacto geral do produto, assim, de forma simples e objetivo produto se torna algo que atenda não apenas às expectativas dos usuários, mas também às metas estratégicas da organização. Minha visão é que o mais importante nesse momento é estruturar ao máximo os processos e reforçar que a sinergia entre as áreas é o que vai permitir uma execução fluida e focada nos resultados desejados.

Além disso, como complemento final desse tema, é importante ter em mente que essa fase requer metodologias que se encaixem com a cultura da empresa, permitindo assim testar hipóteses e ajustar o produto de acordo com os processos definidos. Algumas ferramentas como prototipagem, testes de usabilidade e design sprint podem ajudar a dar vazão ao que precisa ser feito, facilitando o processo de desenvolvimento e reforçando a necessidade de manter o projeto alinhado tanto com as necessidades de toda a empresa. Aqui, o foco na possibilidade de trabalhar com melhoria incremental possibilita a evolução constante do produto, sem perder de vista o propósito inicial. 

3. Conexão de Estratégias (Produto x Negócio)

Um dos maiores desafios das empresas é criar essas conexões, quando falamos, pensamos e criamos uma estratégia de produto é mais do que necessário garantir que ela esteja diretamente conectada às metas de negócio da empresa, só que para isso, é necessário que as equipes de produto e as áreas de negócio trabalhem em sintonia. Trouxe aqui algumas formas de buscar essa conexão de estratégias:

• KPIs compartilhados: Produtos e negócios podem compartilhar indicadores-chave de desempenho (KPIs), as métricas de sucesso precisam estar diretamente ligadas aos resultados da empresa que nesse caso se traduz a temas mais tangíveis, como crescimento de receita, retenção de clientes ou eficiência operacional.
• Comunicação contínua: Precisamos falar de comunicação, você precisa manter uma comunicação fluida entre as equipes. Reuniões regulares e processos ágeis de feedback são essenciais para garantir que o desenvolvimento de produto esteja alinhado às mudanças e demandas do mercado e do negócio.
• Alinhamento de metas: A equipe de produto deve precisa saber das metas financeiras, de crescimento e de expansão da empresa, o sucesso e a melhoria do produto não é medido apenas por sua qualidade técnica, mas pela sua contribuição ao sucesso estratégico da empresa.

Essa conexão é o que pode garantir que a equipe de produto esteja sempre focada nas métricas e compartilhando com as outras áreas o que realmente gera o maior impacto para o negócio. O resultado esperado, claro, é um retorno mais preciso após o investimento nas metas definidas.

4. Impacto e Resultados

A implementação de uma estratégia de produto deve ser acompanhada por um monitoramento rigoroso de impacto e resultados. Isso envolve medir o desempenho do produto em termos de usabilidade, adoção e, principalmente, sua contribuição para os objetivos de negócio. Algumas maneiras de medir o impacto incluem:

• Métricas de adoção: Quantas pessoas estão utilizando o produto? Com que frequência? Esses dados revelam se o produto está sendo bem aceito no mercado e qual é sua retenção.
• Satisfação do cliente: O feedback dos clientes em relação ao produto deve ser medido de forma contínua. Isso pode incluir NPS (Net Promoter Score), avaliações de satisfação e análise de feedback qualitativo.
• Desempenho financeiro: Avalie como o produto está impactando diretamente a receita e as margens de lucro. Um produto que gera alto valor para os clientes deve refletir positivamente nos resultados financeiros.

A análise contínua dos resultados garante que ajustes possam ser feitos para otimizar a estratégia e maximizar o impacto.

5. Resultados Financeiros 

Uma estratégia de produto precisa buscar a melhor conexão e impacto direto nos resultados financeiros, um produto bem pensado, consolidado e que atenda ao mercado tende a alcançar mais facilmente os objetivos de negócio, e que nesse caso, deve ser capaz de gerar receita e otimizar os custos operacionais. Nesse contexto, para garantir uma boa saúde financeira, considere:

• Modelo de monetização: Seu produto gera receita ou contribui para o crescimento da receita do negócio?? É importante definir o modelo de receita mais adequado para cada tipo de produto, o modelo escolhido deve maximizar o valor percebido pelo cliente e gerar retornos financeiros consistentes para o negócio como um todo.
• Escalabilidade: Seus produtos precisam ter um impacto direto nos resultados de negócios e mais que isso, você precisa pensar na escala para que isso se torne financeiramente saudável para o negócio. Isso significa que, à medida que a demanda cresce, o produto consegue atender a novos mercados e cresce junto com a empresa, não deixando pontos abertos e com riscos a médio/longo prazo.
• Investimento e retorno: Análise do ROI (retorno sobre investimento) do produto se faz importante nesse contexto, sim, LTV, CAC são indicadores importantes para serem considerados para esse cenário, além de pensar na performance em si dos produtos.

A capacidade de um produto de gerar resultados financeiros reflete diretamente em sua relevância para o negócio, aqui é o ponto de “negociação” e reforço com as estratégias que geram impacto. 

Conclusão

Estruturar uma estratégia de produto focada em impacto nos resultados de negócio requer uma abordagem cuidadosa e integrada. É importante pensar e estruturar desde a definição da visão e da estrutura, passando pela criação do produto, até a conexão entre as estratégias de produto e negócio, cada etapa é importante para garantir que o produto gere valor real para a empresa. O segundo passo aqui é o monitoramento dos impactos e a análise de resultados financeiros, isso garante que a estratégia permaneça relevante e ajustada às demandas do mercado. As empresas podem criar produtos que não apenas atendam às expectativas dos clientes, mas que também impulsionam o crescimento e a sustentabilidade dos negócios, aqui é a conexão que queremos.

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