Renata Bertolini, Group Product Manager no PicPay, compartilhou como enxerga essas armadilhas e o que tem funcionado para conectar estratégia, execução e métricas de impacto. Da priorização em ambientes cross à definição de critérios claros de sucesso, ela reforça a importância de foco e cocriação como práticas-chave no dia a dia de produto.

Nesta conversa, falamos sobre os obstáculos mais comuns à execução, o uso prático de OKRs, as métricas que muitas vezes passam batido e o papel da liderança na gestão de portfólio de produto. Spoiler: medir impacto é mais uma questão de contexto e foco do que de fórmulas prontas.

BossaBox — Na sua experiência, o que costuma travar o avanço de iniciativas que já têm o problema claro e alinhamento com o negócio bem definido: o excesso de prioridades simultâneas ou a limitação do time para executar com a velocidade necessária?

Renata — Depende bastante do contexto, mas nas experiências mais recentes que tenho vivido com os times, o principal fator que limita o avanço das iniciativas é o excesso de prioridades simultâneas. Atuamos de forma cross na companhia, o que exige um esforço constante de balanceamento para atender diferentes áreas e, ao mesmo tempo, manter a cadência das entregas com a velocidade esperada pelos clientes. Por isso, costumo revisar frequentemente as prioridades estratégicas com o time, buscando limitar o trabalho em progresso e focar no que realmente gera impacto. Ainda assim, manter esse equilíbrio é sempre um grande desafio.

BossaBox — Durante sua trajetória, qual foi o ponto de virada entre medir apenas entregas e conseguir medir impacto real? Teve alguma abordagem, prática, framework ou insight que fez essa chave virar?

Renata — Gosto muito de trabalhar com OKRs, pois eles ajudam a alinhar prioridades estratégicas com resultados mensuráveis e orientados a impacto. No entanto, reconheço que, dependendo da maturidade ou natureza do produto, é comum iniciarmos com a medição de entregas para, gradualmente, evoluir para métricas que refletem o real valor gerado pelo produto.

BossaBox — Quais métricas de Produto ou Tech você acredita que muitas vezes passam batido, mas deveriam ter mais peso nas conversas sobre impacto de negócio?

Renata — A disponibilidade dos produtos é, sem dúvida, uma métrica frequentemente negligenciada, mas que tratamos de forma estratégica nas plataformas em que atuo. Além dela, acompanhamos indicadores essenciais como o ANR (Application Not Responding), que mede o tempo em que o aplicativo deixa de responder para o usuário, e o tempo de resposta dos serviços. Esses dados são fundamentais para avaliar a qualidade de produtos digitais, especialmente no ambiente mobile.

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BossaBox —  O que você costuma fazer para garantir que todos os envolvidos tenham clareza sobre o impacto esperado de uma entrega e sobre o que será considerado sucesso em uma iniciativa?

Renata — Procuro sempre contextualizar bem o motivo da demanda, apresentando o problema ou dor de negócio, a expectativa envolvida e o impacto potencial da iniciativa. Esse alinhamento inicial é essencial para que todos os envolvidos compreendam o ‘porquê’ por trás da entrega. Também utilizamos KPIs para mensurar o desempenho e definir claramente os critérios de sucesso. Além disso, valorizo muito a cocriação com os times, pois acredito que esse processo fortalece o senso de propósito, promove autonomia e gera soluções mais aderentes ao desafio de negócio.

BossaBox —  Na sua visão, o que muda na forma de medir impacto entre empresas mais novas, com cultura digital mais forte, e estruturas mais tradicionais? E o que você enxerga como o maior desafio em cada uma dessas realidades?

Renata — Tive a oportunidade de atuar tanto em empresas com estrutura digital quanto em organizações mais tradicionais. Na minha experiência, a forma de medir impacto não muda significativamente entre elas, afinal, em ambos os contextos o foco está em aumentar a receita e reduzir custos. A principal diferença está na velocidade com que as decisões são tomadas. Em empresas tradicionais, as iniciativas costumam passar por vários comitês antes de serem testadas com o cliente final, o que naturalmente reduz o time to market quando comparado às empresas digitais, que tendem a ser mais ágeis e orientadas à experimentação.

BossaBox — Se você pudesse montar um checklist básico para garantir que a gestão de portfólio de produto esteja realmente orientada a gerar impacto no negócio, o que não poderia faltar?

Renata — Na minha visão, não existe um checklist único que funcione para todas as empresas, já que cada contexto exige abordagens específicas. Ainda assim, um bom ponto de partida é estruturar a gestão de portfólio com base em diferentes horizontes, equilibrando iniciativas voltadas para o fortalecimento do core do negócio com projetos focados na geração de novas receitas e inovação. Esse equilíbrio é fundamental para sustentar os resultados atuais enquanto se constrói valor de longo prazo. Além disso, é crucial que a liderança executiva, especialmente CEOs, esteja próxima da estratégia de portfólio, garantindo alinhamento com os objetivos estratégicos da organização.

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Convidamos Julio Henrique Salina, CTO na Getrak (Localiza&Co), para compartilhar como ele toma decisões desse tipo no dia a dia. Nesta entrevista, ele fala sobre limites técnicos e estratégicos, trade-offs inevitáveis, sinais de alerta e o que realmente faz um rebuild dar certo.

BossaBox — Quando você pensa em reconstruir um software, qual é o primeiro “alerta vermelho” que te faz pausar e repensar?

Julio Henrique — O primeiro sinal que me trava não é técnico, é o organizacional. Se eu percebo que a liderança não entende o impacto de um rebuild, ou que o time ainda não amadureceu o suficiente para sustentar o novo enquanto mantém o legado vivo, eu pauso. Reescrever é sedutor. Parece que vai resolver tudo. Mas, se a companhia não estiver pronta para viver o caos controlado que vem no pacote, reconstruir vira suicídio tecnológico.

Outro ponto importante a citar, é quando o motivo principal para reconstrução está ligado apenas à insatisfação técnica ou ao desejo pessoal do time, sem uma clara justificativa estratégica de negócio.

Digo sempre que reconstruções bem-sucedidas precisam resolver problemas reais, críticos e alinhados diretamente à sustentabilidade, escalabilidade e valor estratégico da companhia, e não apenas atender a interesses técnicos pontuais.

BossaBox — Qual o maior trade-off que você já teve que aceitar para manter um sistema legado em pé enquanto o novo era desenvolvido?

Julio Henrique — O maior trade-off foi a decisão consciente de sacrificar temporariamente velocidade e flexibilidade técnica, aceitando custos operacionais mais altos e complexidade adicional na manutenção do legado. Fiz isso em troca de preservar a estabilidade do negócio e garantir a continuidade da operação enquanto o novo sistema era desenvolvido com qualidade, sem comprometer o atendimento às demandas de clientes e stakeholders.

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BossaBox — Quais os aspectos mais críticos que você considera antes de abandonar a melhoria contínua e partir para a reconstrução?

Julio Henrique — Alguns pontos se impõem, na minha opinião:

• A curva de entrega desacelerando mesmo com times maduros.
• A arquitetura limitando mudanças estruturais, não por falta de criatividade, mas por impossibilidade técnica mesmo.
• O custo de oportunidade, ou seja, quando manter o atual significa perder o timing de mercado, o rebuild deixa de ser escolha e vira sobrevivência.
• Quando a manutenção do legado se torna financeiramente inviável, consumindo tempo e recursos que deveriam estar investidos em inovação, por exemplo.
• Quando o investimento em melhorias contínuas já não gera resultados satisfatórios e fica evidente que a reconstrução tende a oferecer retornos superiores no longo prazo.

BossaBox — Quais os indícios técnicos e estratégicos que mostram que otimizar já não é mais suficiente?

Julio Henrique — Quando cada sprint vira um exercício de contenção. Quando refatorar um módulo consome mais energia da turma do que escrever um novo do zero. E principalmente, quando o time começa a esconder a complexidade porque ninguém mais consegue explicar o sistema sem usar analogias esotéricas rs.

Olhando agora do ponto de vista estratégico, o alerta vem quando o software vira gargalo no roadmap, quando não dá mais pra inovar porque inovar exige tempo que o código não permite comprar. Sem falar do risco operacional crescente, ou seja, instabilidade frequente, downtime elevado ou problemas recorrentes que comprometem confiança e credibilidade da companhia perante clientes e parceiros.

BossaBox — Como alinhar expectativas entre tech e negócio durante um processo tão técnico quanto o rebuild?

Julio Henrique — Traduzindo impacto técnico em valor de negócio, o tempo todo, quase que como uma religião, precisa estar enraizado. Não se trata de vender sonho, mas de mostrar o custo de não agir, de não fazer nada. Um bom rebuild começa com clareza, o que será entregue, quando, por quê, e o que deixará de ser feito no processo.

Sem essa transparência, o negócio interpreta como lentidão ou desperdício. Com ela, entende que reconstruir é, muitas vezes, o único caminho para escalar com saúde.

BossaBox — Em sua visão, o que diferencia um rebuild bem-sucedido de um que fracassa?

Julio Henrique — Foco, simples assim. Ganha quem sabe o que precisa ser mantido, o que pode ser descartado e, principalmente, o que não deve ser reconstruído. Muita gente erra ao tentar reescrever tudo com o mesmo escopo, os mesmos problemas e nenhuma simplificação. Um rebuild de sucesso entrega valor progressivo, não uma “big bang” que nunca chega. E ele é liderado por quem entende tanto de negócio quanto de código, porque no fim, reconstruir é um ato técnico, mas também profundamente estratégico.

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Convidamos Andrea Mattei, Diretor de Produto na Nomad, para compartilhar sua visão sobre os desafios que moldam a gestão de produto hoje. Nesta conversa, ele fala sobre como medir o sucesso de parcerias estratégicas, equilibrar prioridades sem cair em armadilhas comuns e estruturar times de produto para inovação contínua. Um bate-papo direto e sem clichês, focado em trazer novas formas de pensar e soluções para o dia a dia.

BossaBox — A Nomad busca fortalecer parcerias com grandes players do mercado. Qual a sua abordagem para medir o real impacto de uma parceria estratégica no desenvolvimento de novos produtos? Existem métricas ou frameworks que você utiliza para avaliar esse sucesso?

Andrea Mattei — Acredito que o sucesso de uma parceria estratégica deve ser medido de forma holística, alinhando objetivos de negócio com a performance do produto. 

Antes de formalizar uma parceria, estabelecemos OKRs claros que ligam a colaboração ao roadmap de desenvolvimento do produto. Utilizamos OKRs específicos, como taxa de adoção das novas funcionalidades da nossa base de clientes, aumento de receita, incremento de LTV, melhoria do NPS dos usuários e possível ganho em aquisição de novos clientes.

Além das métricas quantitativas, buscamos feedback direto dos clientes permitindo ajustes rápidos na estratégia e na implementação dos produtos desenvolvidos em conjunto.

Essa abordagem integrada garante que possamos mensurar o real impacto da parceria, não apenas em termos de números, mas também considerando a experiência do usuário.

BossaBox — Quais são as armadilhas mais comuns em processos de priorização de produto, e como evitar cair na armadilha de priorizar features ao invés de resolver problemas reais?

Andrea Mattei — Uma das armadilhas mais comuns na priorização de produto é o foco em desenvolver features “cool” mas que não solucionam os problemas reais dos nossos usuários, desenvolvendo funcionalidades com base em ideias internas sem uma compreensão profunda do problema do usuário.

Para evitar esses tipos de problemas utilizamos frameworks de priorização como RICE que combina dados de alcance, impacto, confiança e esforço e definindo OKRs que estejam diretamente relacionados à resolução dos problemas identificados.

Outro tipo de armadilha é optar por soluções rápidas e de curto prazo que podem gerar resultados superficiais, mas não impactam de forma sustentável a experiência do usuário.

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Evitamos esse tipo de problema equilibrando iniciativas de “quick wins” com projetos de maior impacto e valor estratégico, sempre validando as hipóteses com experimentos e MVPs antes de escalar.

BossaBox — Com toda a sua experiência, quais são os principais desafios ao gerir produto em empresas que já possuem um core digital em comparação com empresas consolidadas, mas que ainda estão passando por uma transformação digital? Quais adaptações são essenciais para cada cenário?

Andrea Mattei — Em empresas com core digital um dos desafios é manter o ritmo de inovação sem sacrificar a estabilidade dos sistemas já consolidados. Outro ponto é gerenciar grandes volumes de dados de forma que insights acionáveis possam ser extraídos rapidamente.

Uma adaptação para enfrentar esses desafios é implementar uma cultura de melhoria contínua, fomentando a experimentação e a interação constante, integrando feedback dos usuários e dados operacionais nas decisões de produto.

Outro ponto é implementar uma infraestrutura escalável, modernizando os sistemas e adotar arquiteturas modernas para facilitar a implementação de novas funcionalidades.

Ao contrário, em empresas em transformação digital o grande desafio é superar a resistência interna à mudança e promover uma mentalidade digital em todos os níveis da organização. Acredito que a melhor solução nesse caso seja introduzir metodologias ágeis como Scrum ou Kanban para tornar os processos mais dinâmicos e responsivos e um grande investimento em tecnologia, adotando novas ferramentas digitais que facilitem a integração dos diversos sistemas e a colaboração entre as áreas.

BossaBox — Quais você considera as três principais complexidades que Diretores de Produto enfrentam no mercado atual, e como você tem abordado essas questões ao longo da sua experiência?

Andrea Mattei — A primeira complexidade é manter a inovação contínua em um cenário de transformação digital. A velocidade com que as tecnologias evoluem e a rápida transformação das demandas dos usuários exige uma constante adaptação e inovação. Nesse contexto, na Nomad implementamos metodologias ágeis e ciclos iterativos de desenvolvimento, garantindo que possamos testar, validar e lançar novas funcionalidades rapidamente, sempre alinhadas às necessidades reais dos nossos usuários.

A segunda complexidade é a gestão e integração de dados para decisões estratégicas.

Extrair insights acionáveis de grandes volumes de dados provenientes de diversas fontes e traduzi-los em decisões estratégicas é um processo complexo.

Na Nomad investimos em ferramentas robustas de analytics e construímos equipes multidisciplinares focadas em data-driven decision making. Isso nos permite ajustar o produto com base em métricas claras e feedback real, aumentando a eficiência das nossas iniciativas.

Última complexidade é o alinhamento e gestão de stakeholders em ambientes multidisciplinares. Conciliar as expectativas e objetivos de diversos stakeholders pode ser bastante desafiador.

Na Nomad utilizamos frameworks de alinhamento, como OKRs, para garantir que todos os envolvidos compartilham a mesma visão e objetivos. Além disso, promovemos uma comunicação transparente e regular, criando um ambiente onde o feedback é constantemente incorporado e as decisões são tomadas de forma colaborativa.

BossaBox — Muitas vezes, times de produto são pressionados a “entregar mais rápido”. Como um líder pode educar stakeholders sobre tempo necessário para inovação real sem gerar frustrações internas?

Andrea Mattei — Boa pergunta! Acredito que é fundamental estabelecer uma comunicação clara e transparente para alinhar expectativas. 

Importante explicar que inovação não é simplesmente “entregar rápido”, mas sim investir tempo em pesquisa, prototipagem, testes e validação do mercado.

Novamente, utilizar frameworks como OKRs para segmentar o desenvolvimento em etapas bem definidas, onde cada fase tem objetivos mensuráveis, pode ajudar a enfrentar esse desafio.

Outro ponto fundamental é implementar ciclos ágeis e iterações curtas, onde os resultados são mensurados e compartilhados com a equipe e stakeholders, evidenciando o aprendizado contínuo e a redução de riscos.

BossaBox — O que você gostaria de ter aprendido mais cedo sobre gestão de times de produto?

Andrea Mattei — Se pudesse voltar no tempo, certamente gostaria de ter aprendido mais cedo alguns pontos essenciais sobre a gestão de times de produto. Primeiramente, entendi que manter uma comunicação transparente e constante é fundamental. Essa abordagem não apenas alinha as expectativas, mas também cria um ambiente onde os membros da equipe se sentem seguros para compartilhar ideias e oferecer feedback, evitando mal-entendidos e garantindo que todos caminhem na mesma direção.

Outra lição valiosa foi reconhecer a importância de construir uma cultura que valorize o feedback contínuo e o aprendizado. Ver os erros como oportunidades para evoluir estimula a inovação e permite que o time se adapte rapidamente às mudanças do mercado e às demandas dos usuários. Esse mindset é decisivo para transformar desafios em experiências de crescimento coletivo.

Além disso, aprender a delegar e empoderar o time mais cedo teria sido um diferencial. Confiar nos profissionais para tomar decisões e proporcionar autonomia não só acelera o processo de desenvolvimento e inovação, como também aumenta o engajamento e a responsabilidade individual.

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Nesta entrevista, Ana Zucato, CEO da Noh, fala sem rodeios sobre liderança de produto e o que realmente faz diferença no dia a dia. Com uma trajetória que passa pelo Vale do Silício e grandes inovações no setor financeiro digital, ela compartilha aprendizados diretos do front, além de cases práticos sobre como alinhar estratégia, tecnologia e marketing para crescer sem travas.

BossaBox —  Como você enxerga a evolução do papel de lideranças de produto no mercado atual, especialmente em startups que conciliam inovação e impacto direto na vida do consumidor, como a Noh?

Ana Zucato — Eu tenho um pouco de problema com esse chapéu de liderança de produto/product manager em startups early stage. Faz sentido existir? Em estruturas gigantes e com dezenas de pessoas, sim. Eu vim de uma experiência na Intuit, empresa do Vale do Silício, onde muitas vezes o PM líder tinha 20, 30 PMs abaixo dele. Nesse caso, fica muito claro que existe todo um papel de coordenação, priorização e alinhamento para fazer.

Agora, essa não é a realidade da maioria das startups. Eu acredito que é um erro criar essas “caixinhas” desde o início, acaba engessando os processos e, muitas vezes, mata a inovação. Tem tanta, mas tanta coisa para fazer numa startup, que é um erro achar que a solução de tudo é contratar um PM.

Acredito fortemente que os founders são os primeiros PMs, cujo principal trabalho é observar os clientes e resolver as dores deles. Mas acredito também que o ponto principal é que o time inteiro de tecnologia e marketing precisa entender o que a startup precisa provar pro mundo, e construir isso juntos.

Aqui na Noh, temos duas teses: uma de produto, e uma de marketing, e ambas têm todos da equipe trabalhando juntos. As lideranças precisam entender o modelo de negócio da empresa e a disrupção que estão criando na vida do consumidor. 

Aqui na Noh ninguém fica isolado na área em que é especialista. Por causa da minha trajetória de 10 anos como PM, eu atuei bastante na criação de produto da Noh, principalmente no começo, lá em 2021/2022. Só que, com o tempo, eu entendi que o produto já estava razoavelmente maduro, com market fit, e que o time de tecnologia + design sabia muito bem endereçar as questões mais urgentes e de médio e longo prazo. Então hoje eu dedico mais tempo ao marketing, criando com o time conteúdo e estratégias para acelerar o crescimento da empresa. Acredito que essa flexibilidade é chave para qualquer startup.

BossaBox —  Com a sua experiência em produto e agora como CEO, como avalia o impacto das lideranças de produto no alinhamento entre as metas estratégicas do negócio e o trabalho diário das equipes técnicas? Existe algum ponto que elas tendem a subestimar nesse processo?

Ana Zucato — Sempre sempre sempre as equipe subestimam o trabalho. Como seres humanos, tendemos a ser otimistas com o futuro, e também temos medo de errar, e esses dois comportamentos juntos são o segredo para… errar o planejamento!

Tem um pouco a ver com o que eu respondi antes. O principal ponto para mim é que todo mundo, e isso não tem a ver com o tamanho da estrutura, tenha muito claro a visão estratégica E o modelo de negócios da startup. Em outras palavras, todo mundo precisa saber em qual linha da DRE seu trabalho impacta. 

A Noh trabalha com sprints semanais e isso traz muita agilidade e foco. Toda semana colocamos no ar uma atualização do aplicativo. É uma decisão conjunta entre time técnico, eu como CEO e time de marketing sobre o que precisa ser o foco daquela semana, e sabemos exatamente qual comportamento humano e qual linha da DRE estamos atacando. E, muitas vezes, a maioria na verdade, nunca fazemos tudo o que gostaríamos, mas entregamos o mínimo razoável para que o usuário fique satisfeito. Depois, melhoramos.

Há semanas que o app recebe apenas melhorias técnicas, para ter mais estabilidade ou corrigir algum bug, e em outras colocamos features no ar.

Um exemplo é o nosso lançamento mais recente, uma Caixinha com rendimento de 110% do CDI, que subiu no dia 6 de janeiro. A decisão sobre isso veio quase na véspera do recesso de fim de ano. E, para conseguir viabilizar, tivemos de entender e priorizar: time técnico, CEO e time de marketing. Tudo isso aconteceu em menos de 10 dias, com o Natal e o Ano Novo no meio, e só conseguimos entregar porque todo o time tinha bem clara qual era a meta e, uma vez atingida, qual seria o resultado dela pra Noh.

BossaBox —  Se você tivesse que selecionar duas habilidades que realmente diferenciam líderes de produto bem-sucedidos, quais seriam e por que elas se destacam?

Ana Zucato — A primeira é um misto de curiosidade com “assumir que ninguém sabe o que está fazendo”. Você pode ter uma experiência incrível, ter passado por companhias de sucesso e feito sucesso. Tudo isso pode não ser suficiente para um novo desafio, um novo produto.

Claro, você aprende a seguir algumas ideias e receitas, mas pode ter certeza que muita coisa vai dar errado no caminho ou não acontecer como você previa. Mas se tiver a curiosidade de entender e observar o cliente a fundo, e mais, a ousadia de questionar o cliente, a liderança, o time, seus pares, tenho certeza que já é metade do que vai te transformar num profissional resolvedor de problemas excelente.

A segunda característica mais importante é ser versátil. Líderes de produto que entendem que tudo muda e que se adaptam facilmente, ao mesmo tempo que provocam a mudança, vão longe.

Ex, eu já vendi roupa online, fiz o primeiro produto de empréstimo online do Brasil e atuei em mesas anti-fraude. Qual é a coisa em comum entre eles? Provavelmente é que eram mercados pouco ou nada digitalizados até então, mas todo o resto era diferente, com as suas particularidades. Eu sempre digo que praticamente tanto faz o produto com o qual você trabalha, se você for curiosa e versátil, já sairá na frente de muita muita gente.

BossaBox —  Quais fontes de aprendizado contínuo, como newsletters, blogs ou podcasts, você considera mais valiosas e indicaria para líderes de produto que desejam aprofundar suas habilidades e se manter atualizados?

Ana Zucato — A maior fonte de aprendizado continua sendo o trabalho contínuo. Sempre digo e sempre direi isso: não tem livro, não tem podcast, não tem guru que vá te fazer aprender tanto quanto suas próprias cicatrizes de erros e acertos. Pode ser um pouco decepcionante, mas não recomendo nenhum livro.

Gosto do podcast do Lenny, do How I Built this e do Do Zero ao Topo. Ah, e vamos lançar um podcast aqui na Noh também contanto os bastidores de como construímos a empresa – já fazendo o jabá.

BossaBox —  Se você tivesse que destacar apenas duas características indispensáveis ao escolher parceiros externos para projetos de tecnologia, quais seriam e por que acredita que elas são cruciais para garantir uma parceria bem-sucedida?

Ana Zucato — Assumindo que foi feita uma diligência e o parceiro tem as capacidades necessárias, está em compliance, tem caixa, etc etc, penso que as duas características são: estilo de trabalho similar e ‘estar comprado’ na sua tese.

Precisa ter um parceiro que pense e trabalhe como você, e que esteja com a mesma prioridade pro projeto que você. Nós temos alguns casos de muito sucesso aqui com parceiros. Um deles é o Iniciador, que escolhemos para implementar o Pix Inteligente, que basicamente são as Transferências Inteligentes do Open Finance, que permite trazer dinheiro para a Noh sem sair do app. Fizemos tudo muito rápido, seguindo sempre essa lógica de priorização e foco. Resultado: fomos os primeiros do mercado a colocar a funcionalidade no ar. Mas isso porque ambos os times estavam com o mesmo foco, tinham execução ágil e pessoas e produtos bons.

Outro caso foi com a Warren. Queríamos oferecer uma opção de investimento para casais, sem ter de entrar num processo lento e caro para obter uma licença junto ao Banco Central. E a Warren precisava testar uma solução white label para companhias do setor financeiro. Win Win, foi a união perfeita e, mais uma vez, colocamos tudo no ar com extrema rapidez e assim nasceu o primeiro fundo de investimento para duas pessoas do mercado.

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A segunda característica é, na verdade, até mais conceitual: o parceiro tem que acreditar na sua tese. Exemplo: quando conheci o CEO da Dock, ele imediatamente “comprou” a ideia da Noh, ficou extremamente empolgado. Deu pra ver na cara dele, sabe? Que ali eu teria um parceiro pra vida. Eu sempre tive uma visão de que, pelo menos nesses primeiros anos, a Noh não seria uma instituição de pagamentos e, sim, uma camada de experiência financeira para casais que precisam organizar o dinheiro a dois, passando por pagamentos, categorização, metas e investimentos.

Então, todo parceiro que procuramos é alguém que possa viabilizar um produto sem que a Noh fique inchada e nos permita testar se esse produto tem demanda. Claro, é um grande risco e, por isso, esse parceiro tem que ser praticamente seu sócio.

BossaBox — Refletindo sobre sua trajetória, qual seria o principal conselho que você daria a líderes de tecnologia e produto que estão começando a enfrentar desafios de inovação e gestão de equipes? Existe algo que, olhando para trás, você gostaria de ter aprendido mais cedo?

Ana Zucato — O principal conselho é: faça, mesmo sem saber direito o caminho. O caminho mais curto para ter alguma resposta no campo da inovação (em qualquer campo, na verdade) é fazer alguma coisa, obviamente com algumas premissas e palpites.

Sobre gestão de equipes, posso falar também sobre a minha experiência de CEO. Pessoas são pessoas. No fim do dia, é sobre isso: pessoas. Quanto mais humano e autêntico você for no trabalho, na conversa com as pessoas, na gestão, na execução, mais as pessoas vão conseguir se abrir com você, serem sinceras e isso cria um relacionamento natural e humano. Gerir pessoas é sobre acreditar que elas são adultas, responsáveis, do bem e estão fazendo o seu melhor.

Por outro lado, eu aprendi, e ainda estou aprendendo, que, em caso que não deu fit, não tem como esperar “o tempo passar” e ver se as coisas se ajeitam. Se já há sinais de que algo está errado ou não está funcionando como deveria, eu já coloco o assunto na mesa. É menos indolor corrigir a rota desse jeito do que deixar as coisas tomarem uma proporção muito grande. Então aqui, talvez o mesmo conselho anterior se aplique: faça, fale, mesmo sem saber direito o caminho.

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Nesta entrevista, Tiago compartilha como enfrenta os desafios mais complexos do dia a dia, como liderar equipes diversas, alinhar tecnologia aos objetivos do negócio e garantir que decisões estratégicas sejam embasadas em dados que fazem sentido para todos.

BossaBox — Quais desafios você considera mais complexos no papel de Gerente de TI atualmente? 

Tiago Souza — Atualmente, como Gerente de TI, enfrento diversos desafios complexos. Um dos maiores é a necessidade de equilibrar a inovação tecnológica com a segurança cibernética. A velocidade com que as tecnologias evoluem exige uma adaptação constante, ao mesmo tempo em que a proteção contra ameaças cibernéticas se torna cada vez mais crítica.

Além disso, a gestão de equipes multidisciplinares, com perfis técnicos variados, e a necessidade de manter a comunicação eficiente dentro da organização são questões desafiadoras. A integração de novas tecnologias, como inteligência artificial e automação, também traz desafios em termos de treinamento contínuo da equipe e adaptação dos processos.

Outro ponto crucial é a gestão de custos, já que muitas vezes há a pressão para entregar resultados rápidos, sem comprometer a qualidade e a segurança dos serviços de TI.

BossaBox —  O que você acredita ser essencial ao estruturar times de engenharia e produto para evitar silos e promover uma colaboração eficaz? Algum modelo de integração funciona particularmente bem na BOLD SNACKS?

Tiago Souza — Para evitar silos e promover uma colaboração eficaz ao estruturar times de engenharia e produto, acredito que a chave está em criar uma cultura de comunicação aberta e objetivos compartilhados. É essencial estabelecer canais de comunicação claros e processos ágeis, onde todos os membros da equipe compreendam o impacto de suas ações nas diferentes áreas.

Uma prática importante é a criação de squads multifuncionais, onde engenheiros, designers, PMs e outros stakeholders trabalham de forma colaborativa desde o início do ciclo de desenvolvimento do produto, alinhando expectativas e prioridades.

Na BOLD SNACKS, um modelo que tem funcionado muito bem é o uso de cerimônias ágeis, como as reuniões diárias de stand-up, retrospectivas e sprints planejados em conjunto. Isso ajuda a garantir que todos estejam na mesma página e permite ajustes rápidos ao longo do processo.

Também incentivamos uma forte troca de feedback entre as equipes de engenharia e produto, permitindo que todos contribuam com suas perspectivas para o sucesso do projeto. Esse modelo tem facilitado a colaboração e evitando a fragmentação entre as equipes.

BossaBox — O que você não considera eficiente em estruturas de times tradicionais de TI? 

Tiago Souza — Em estruturas tradicionais de TI, muitas vezes a eficiência é comprometida pela rigidez hierárquica e pela separação excessiva de funções. A falta de comunicação fluida entre as diferentes áreas pode gerar silos de informação, onde cada time trabalha de forma isolada, sem um alinhamento claro com as necessidades de negócios ou com as demais equipes. Isso pode resultar em atrasos, falta de flexibilidade e soluções que não atendem completamente às demandas de outras áreas ou aos objetivos estratégicos da empresa.

Além disso, em modelos tradicionais, os processos são frequentemente burocráticos e lentos, dificultando a agilidade na entrega de soluções e a adaptação às mudanças rápidas do mercado. O foco excessivo em cumprir etapas específicas do ciclo de vida do projeto, sem uma visão holística do produto ou serviço, pode levar a entregas desconectadas da visão global da organização. Em vez disso, acredito que estruturas mais ágeis, com maior colaboração entre equipes e uma abordagem mais integrada e interativa, tendem a ser mais eficazes no ambiente atual de TI.

BossaBox — Ao considerar parceiros externos de tecnologia, quais critérios você apontaria como essenciais para identificar soluções realmente promissoras e evitar aquelas que possam se tornar dependências problemáticas?

Tiago Souza — Quando consideramos parceiros externos de tecnologia, é essencial avaliar não apenas a qualidade técnica das soluções oferecidas, mas também sua capacidade de agregar valor a longo prazo, sem criar dependências problemáticas. Alguns critérios que considero fundamentais incluem:

Valores, alinhamento estratégico, escalabilidade e flexibilidade, suporte e relacionamento contínuo, reputação e estabilidade do fornecedor, serviços de alta disponibilidade e custo total dos serviços (Não só manutenção, o que se tem por trás, consultorias, implementações, etc…)

BossaBox — O que você não considera útil ao reportar métricas de produto para lideranças não técnicas? Como transformar dados técnicos em narrativas estratégicas?

Tiago Souza — Quando reporto métricas de produto para lideranças não técnicas, é crucial evitar a apresentação de dados excessivamente técnicos ou de baixo nível, como métricas puramente operacionais (ex: tempo de resposta de servidores, quantidade de linhas de código ou falhas técnicas) que podem ser difíceis de interpretar e, muitas vezes, não têm relevância direta para as decisões estratégicas. Também é importante evitar informações não entendidas ou termos técnicos que possam criar distâncias entre as equipes de produto e as lideranças.

Para transformar dados técnicos em estratégicos, é necessário traduzir essas métricas em indicadores que tenham impacto direto no negócio, conectando-os com os objetivos estratégicos da empresa. Por exemplo, em vez de apresentar métricas como “taxa de erro de sistema” ou “tempo médio de resposta”, podemos focar em dados como “impacto na experiência do usuário”, mostrando como as melhorias ou problemas técnicos afetam a satisfação do cliente ou o resultado do negócio. 

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Uma abordagem eficaz é contextualizar os dados: como um aumento na performance do sistema pode resultar em uma melhor experiência para o usuário e, por consequência, aumentar a conversão ou reduzir o churn. Além disso, o uso de visualizações claras e comparação com benchmarks do mercado também pode ajudar a facilitar a compreensão e a tomada de decisão por parte de líderes não técnicos. Ao construir essas narrativas, é importante sempre conectar os dados ao impacto financeiro ou estratégico que eles representam para o negócio.

BossaBox — Na sua visão, quais dois temas ou áreas de discussão você considera mais relevantes para apoiar lideranças de tecnologia e produto a enfrentar os desafios atuais?

Tiago Souza — Transformação digital e inovação Contínua e Cultura ágil e colaborativa. 

Esses dois temas são cruciais, pois enfrentam diretamente os desafios relacionados à velocidade da inovação tecnológica e à necessidade de adaptação organizacional frente a um ambiente dinâmico e altamente competitivo.

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Nesta conversa, Mirella compartilha suas estratégias para lidar com desafios diários, explica como identificar sinais de que uma equipe precisa mudar e reflete sobre o equilíbrio entre métricas técnicas e impacto real no negócio. Um olhar único sobre o que significa liderar Sustentação com eficiência e propósito.

BossaBox — Quais são os principais desafios que você vê coordenadores de TI enfrentando atualmente? Como você tem navegado por esses obstáculos em sua jornada?

Mirella Garcia — Coordenadores de TI enfrentam desafios como:

• Rápida evolução tecnológica, exigindo constante atualização de ferramentas e metodologias.
• Pressão por alta disponibilidade e performance, especialmente em ambientes críticos de sustentação.
• Gestão e engajamento do time
• Gestão de incidentes críticos distribuídos, que envolvem múltiplos países e recursos limitados.

A navegação por esses desafios exige:

• Adoção de metodologias ágeis para priorização e resolução eficiente de problemas.
• Monitoramento proativo, que antecipa falhas antes de impactar o negócio.
• Treinamento constante das equipes, para lidar com novas tecnologias e cenários de crise.
• Priorização de incidentes pelo impacto (ex.: SEV 0/SEV 1), com uma abordagem colaborativa e resolutiva.

BossaBox — Quais são os sinais claros de que uma estrutura de um time de tech deixou de ser eficiente e precisa ser revisada? Como você identifica o momento certo para redesenhar o time?

Mirella Garcia — Sinais claros incluem:

• Atrasos constantes na entrega de soluções ou projetos críticos.
• Aumento de incidentes sem resolução ágil, indicando sobrecarga, baixa qualidade de desenvolvimento ou falta de preparo.
• Desalinhamento entre equipes e stakeholders, evidenciado por falhas de comunicação e feedbacks negativos.
• Backlog crescente, mostrando ineficiência na priorização e resolução de demandas.

Para identificar o momento certo:

• Acompanhe métricas de desempenho, como SLA, MTTR (Tempo Médio de Resolução) e volume de tickets abertos.
• Realize retrospectivas regulares com a equipe, identificando gargalos e promovendo ajustes.
• Avalie a capacidade do time em atender novas demandas sem comprometer a operação atual.

BossaBox — Quais métricas você considera mais importantes para medir a eficiência e o impacto da área de sustentação? E quais métricas, na sua visão, podem ser enganosas ou irrelevantes?

Mirella Garcia — Métricas essenciais:

• MTTR (Tempo Médio de Resolução) e tempo de resposta inicial.
• Cumprimento de SLAs, garantindo confiabilidade e previsibilidade.
• Disponibilidade de sistemas e impacto em usuários finais: número de transações ou consultas impactadas.
• Volume de correções definitivas versus tickets abertos, indicando o foco em causas-raiz.

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Métricas enganosas:

• Taxa de atendimento rápido, que pode mascarar diagnósticos superficiais.
• Número total de tickets fechados, sem considerar qualidade na resolução ou recorrência de problemas.

BossaBox — Quando o ROI de uma iniciativa não é claro, como você equilibra decisões baseadas em dados com a intuição e experiência de liderança?

Mirella Garcia — Quando o ROI não é mensurável de forma imediata, a estratégia é equilibrar dados operacionais com a experiência acumulada:

• Priorize iniciativas que garantam continuidade operacional e estabilidade, mesmo sem retorno financeiro claro.
• Utilize dados qualitativos (ex.: feedbacks de usuários e impacto na experiência).
• Confie na intuição baseada em cenários similares, alinhando decisões a objetivos estratégicos de longo prazo.

Para decisões mais arriscadas, envolva stakeholders e promova projeções baseadas em cenários.

BossaBox — Na área de sustentação, como você demonstra o valor das melhorias operacionais para o negócio? Quais estratégias funcionam para comunicar o impacto de iniciativas não diretamente ligadas a receita?

Mirella Garcia —

• Relacione melhorias operacionais com redução de custos indiretos (ex.: menos incidentes, maior eficiência de processos).
• Mostre evolução de indicadores-chave (ex.: MTTR, disponibilidade, satisfação de usuários).
• Elabore relatórios visuais destacando ganhos como aumento de estabilidade e redução de problemas.
• Realce o impacto na experiência do cliente e confiança do negócio.

Estratégias:

• Use exemplos concretos: “Após a implementação X, reduzimos o tempo de indisponibilidade em Y%”.
• Realize reuniões regulares para alinhamento com áreas de negócios, traduzindo ganhos técnicos em resultados práticos.

BossaBox — Se você fosse organizar uma mesa redonda entre lideranças de tech e produto, que temas quentes não poderiam faltar? Existe algum assunto que está sendo subestimado, mas deveria receber mais atenção?

Mirella Garcia — Temas essenciais:

• Integração contínua entre tech e produto, com foco em agilidade no desenvolvimento e sustentação.
• Gestão de incidentes globais, promovendo harmonização entre diferentes países, operações e tecnologias
• Evolução tecnológica versus sustentabilidade: como inovar reduzindo impacto ambiental e custos operacionais.

Assunto subestimado:

• Sustentabilidade tecnológica (Green IT): práticas para maior eficiência energética e uso consciente de recursos.
• Importância de uma cultura de prevenção e resiliência, ao invés de apenas reação a crises.

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Nesta entrevista, Rodrigo compartilha suas experiências em alinhar expectativas entre stakeholders e times técnicos, promovendo entregas consistentes sem perder de vista a inovação e a sustentabilidade do negócio.

BossaBox — Quais são os maiores desafios ao alinhar as necessidades de negócio com as capacidades técnicas e de desenvolvimento das equipes?

Rodrigo Araujo — É natural que os times de negócio não compreendam as complexidades técnicas dos softwares que os servem, tanto por uma diferença de especialidades como também porque é difícil precisar o esforço necessário para um determinada entrega mesmo para quem é do meio, pois são tantas variáveis que fazem com que, na prática, cada caso tenha uma resposta em termos de esforço extremamente específica. Com isso, convencer os times de negócio sobre prazos e recursos, ou de que nem sempre adianta apenas incluir mais desenvolvedores no projeto para que o tempo de entrega reduza linearmente, são as maiores dificuldades.

Apesar de ser difícil, existem estratégias para que isso seja suavizado e para manter um relacionamento saudável entre negócios e tecnologia. Sempre incentivo os times a terem entregas funcionais pequenas, mas constantes, que sejam facilmente percebidas pelo negócio, pois isso gera uma confiança maior na equipe e torna as negociações por prazos mais equilibradas.

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BossaBox — Na sua experiência, quais são as competências ou habilidades mais importantes que um time de produto e tecnologia deve ter para atender aos objetivos de negócios?

Rodrigo Araujo — Empatia: esse deve ser o pontapé inicial de qualquer iniciativa de tecnologia, e dela se desdobram todas as outras. Quem está sendo beneficiado pelo meu desenvolvimento? Qual vai ser o impacto dele na rotina do usuário? Sem os exercícios de empatia para identificar os reais problemas a serem solucionados pela tecnologia, corremos um sério risco de baixa adesão e passamos a jogar totalmente na sorte. Empatia deve vir antes de tudo.

Comunicação clara: a clareza e a transparência na comunicação entre todos os papéis dos times de produtos e tecnologia são extremamente necessárias para a condução do time, tanto oral quanto escrita. Código limpo e com comentários precisos, documentações objetivas e bem descritivas, histórias de usuário claras e detalhadas, reuniões com discurso alinhado e em uma linguagem acessível a todos os presentes… tudo isso é fundamental para um produto assertivo.

Visão de processos: essa habilidade é pouco falados nos círculos de produto, mas a considero de extrema importância para as equipes. Quando não se tem uma visão clara do processo operacional ao qual o sistema deve atender o risco de desencontro das expectativas se torna muito alto. Essa habilidade também não pode estar somente concentrada nas mãos do Product Manager, mas deve ser sempre verificada pelos desenvolvedores, para que eles também possam garantir que seu desenvolvimento cobre todos os pontos necessários, evitando retrabalho.

Nesse aspecto, é importante frisar que processos não são somente jornadas de usuário, mas também interações entre sistemas que garantem o pleno funcionamento do ecossistema.

Capacidade de simplificação: uma das maiores armadilhas nas quais um time de tecnologia pode cair é o preciosismo técnico, pois isso resulta em maiores prazos e maior custo a cada entrega. Simplicidade é eficiência. O exercício de buscar sanar uma dor do cliente sempre pelo caminho mais curto possível deveria ser uma rotina fundamental de Product Managers, Tech Leads e Designers, sempre garantindo que não se está abrindo mão de nenhum requisito para isso.

Atenção aos indicadores: o valor que seu produto entrega deve ser mensurável, e para isso, é necessário que a equipe tenha uma visão clara de quais métricas estão sendo impactadas por suas entregas e quais delas têm potencial de melhora em entregas futuras, garantindo uma priorização com critérios concretos e menos subjetividade possível.

BossaBox — Como você enxerga o impacto da colaboração com parceiros externos na cultura da equipe interna? 

Rodrigo Araujo — Uma complementaridade saudável. Existe um desafio muito grande em aliar a cultura da empresa com a do parceiro externo, mas a recompensa do desafio são os times internos e externos realizando entregas e garantindo que as necessidades do cliente sejam sanadas sem desvio de foco. 

O excesso de demandas de naturezas muito diferentes torna o controle de qualidade dessas entregas muito difícil de gerenciar. Dividir os vários focos com parceiros externos pode suavizar isso e manter cada um com atenção e gestão completa nas suas respectivas áreas de especialidade, que se somam para que os objetivos globais da empresa sejam atingidos.

BossaBox — Como lidar com situações em que uma decisão de produto potencialmente afeta negativamente algum aspecto do negócio? Quais dicas você daria para equilibrar os prós e contras?

Rodrigo Araujo — É importante que esse tipo de decisão seja bem embasada, com uma justificativa concreta e apoiada em métricas que esclareçam totalmente o racional da escolha. Na minha experiência, isso costuma ocorrer em momentos de mudança arquitetural ou refactoring que trazem uma aparente paralisação de entregas, mas que são necessárias para a performance e escalabilidade do produto.

Esses momentos são inevitáveis, e para que o time tenha mais tranquilidade nessas horas, minha dica é sempre manter a confiança do seu stakeholder com entregas funcionais que gerem valor claro ao negócio de forma frequente. Quando um time de tecnologia tem a confiança do negócio, as decisões difíceis se tornam menos incômodas, desde que bem justificadas, e a qualidade do relacionamento se mantém sempre saudável. Assim como citei na pergunta acima, entregas pequenas, frequentes e eficazes geram confiança, e a confiança facilita as tomadas de decisões.

BossaBox — Quais são as principais expectativas que você acredita que os stakeholders têm em relação ao papel do Business Owner, e como você lida com essas expectativas?

Rodrigo Araujo — Na Grafeno, os Business Owners cuidam de unidades de negócio que tem produtos com um mesmo contexto. Nossa responsabilidade é garantir a inovação constante e o crescimento dos produtos, cuidando de todos os processos de seu ciclo de vida e sendo seu representante para as diferentes disciplinas dentro da empresa. É um papel de responsabilidade muito grande, onde nos vemos frente a desafios muito diferentes dia após dia, mas também muito gratificante à medida que vemos o crescimento de cada produto e da companhia como um todo. 

No nosso dia a dia, somos provocados a sermos criativos, inovadores, e isso é algo que me motiva muito. Quando temos equipes com alto grau de autonomia junto conosco, nosso trabalho flui de maneira incrível e os resultados acontecem.

BossaBox — Se pudesse voltar no tempo, qual conselho específico você daria a si mesmo no início da carreira? Existe algo que mudaria em sua abordagem?

Rodrigo Araujo — Eu diria para que minha versão mais jovem focar em aprimorar as 5 habilidades que citei como as que hoje considero as mais importantes para um time de produtos e tecnologia. Além disso, que ousasse trazer soluções não só para os problemas aos quais era demandado, mas observar necessidades ainda inexploradas e ali ser proativo em solucioná-las. Atualmente, vejo que o profissional de produto não pode ser alguém que trabalhe simplesmente sob demanda, mas sim que tenha uma visão analítica das necessidades do seu usuário e proponha soluções alinhadas com a estratégia da empresa, mesmo sem ser requisitado explicitamente para aquilo. Seja um explorador, produteiro!

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Nelson Robson, Gerente de Tecnologia da Lojas Edmil, compartilha suas experiências e aprendizados à frente de grandes projetos. Com uma visão prática e estratégica, ele mostra como a comunicação, a priorização e a gestão de métricas podem moldar equipes mais alinhadas e produtos mais relevantes.

BossaBox — Quais aprendizados você levaria da Lojas Edmil para outros projetos e equipes de tech e produto do setor de varejo?

Nelson Robson —  Em projetos de tecnologia no setor de varejo, um dos grandes aprendizados é a importância de alinhar as expectativas das áreas de negócio com as prioridades da equipe de tech. Isso vai além de apenas comunicar as entregas; significa criar uma rotina de conexão entre o que o negócio precisa e o que a tecnologia pode entregar. Um exemplo disso é a necessidade, em alguns momentos, de priorizar débitos técnicos ou refatorações — tarefas que, à primeira vista, não aumentam diretamente as vendas, mas que são vitais para a sustentabilidade do produto. É aqui que entra uma habilidade essencial: a comunicação como hardskill.

Muitas vezes, a equipe técnica precisa explicar para outras áreas por que uma atualização de infraestrutura, por exemplo, é mais importante do que uma nova funcionalidade de vendas. A clareza nessa comunicação gera confiança e entendimento, facilitando a tomada de decisões estratégicas e a aprovação de iniciativas de longo prazo.

Outro grande aprendizado é sobre a gestão de prioridades, algo que se aplica a qualquer empresa no varejo. Nenhum planejamento sobrevive ileso a diversas mudanças, por isso as prioridades precisam estar alinhadas com o conselho e a alta direção. Quando as decisões estratégicas são discutidas no nível certo, as equipes táticas conseguem traçar as soluções, e a equipe operacional executa as entregas com direção clara. Esse fluxo evita retrabalhos e garante que as iniciativas de tech estejam sempre alinhadas com o core do negócio.

O varejo é um setor em constante transformação, e os aprendizados de um projeto podem ser a base para o sucesso de outro. Priorização e comunicação são fatores essenciais para tornar essa transformação sustentável e conectada com os objetivos de toda a organização.

BossaBox — Como você avalia o impacto das métricas DORA na eficiência das equipes e nas entregas de alto nível?

Nelson Robson — Estamos em um processo evolutivo na adoção de DORA Metrics, uma jornada que trouxe insights valiosos para nosso trabalho com produtos digitais e projetos de modernização. DORA Metrics nos ajudam a identificar gargalos e ajustar a produtividade das equipes, mas não abordam diretamente questões de comunicação ou cultura, que também impactam a inovação.

Para trazer valor real ao time, primeiro tivemos que investir na construção de uma infraestrutura que permitisse medir as entregas de forma consistente. Observamos que, para produtos digitais – sejam novos ou já maduros – as DORA Metrics fazem bastante sentido. Elas oferecem uma visão clara do fluxo de desenvolvimento, ajudando a detectar rapidamente onde podemos acelerar.

No entanto, quando lidamos com projetos que exigem uma abordagem mais tradicional, como a modernização de uma aplicação com mais de 20 anos, adaptar nossa gestão para focar em entregas menores, em vez de métricas como deployment frequency, foi essencial. Assim, conseguimos controlar melhor o escopo e mensurar o progresso com outras métricas, como lead time, cycle time e o planejado versus realizado.

Esses aprendizados nos mostraram que compreender a natureza do projeto e a maturidade do produto é fundamental para decidir entre DORA Metrics e outras métricas mais tradicionais. Essa escolha faz toda a diferença na forma como lidamos com o planejamento e execução, e ajuda a adaptar a medição para gerar o maior valor possível em cada contexto.

Outro grande aprendizado foi a importância de conectar métricas com o negócio. Por exemplo, ao correlacionar as DORA Metrics com a disponibilidade de um novo serviço lançado e os resultados em vendas, conseguimos demonstrar de forma tangível o impacto do trabalho do time no crescimento da empresa. Este tipo de abordagem aumenta a transparência e reforça a relevância das métricas para todos os envolvidos – da equipe de tech à alta gestão.

Em resumo, adotar DORA Metrics e outras métricas de forma estratégica, alinhadas ao contexto de cada projeto e produto, transforma não só a forma como mensuramos as entregas, mas também como conectamos tecnologia com os objetivos de negócio.

BossaBox — Quais habilidades você acredita serem fundamentais para um líder de tecnologia que atua em empresas onde o core não é digital?

Nelson Robson — Em empresas não-Tech, a área de tecnologia precisa ser vista como uma parceira estratégica, que impulsiona diretamente o Core Business. Abaixo, compartilho três habilidades essenciais para líderes de tecnologia que buscam gerar valor e impacto:

1. Capacidade de Comunicar e Influenciar
   Em uma empresa não-Tech, é vital demonstrar que a área de tecnologia não é apenas um suporte, mas uma peça-chave para a criação de valor. A capacidade de comunicação e influência é essencial para gerenciar expectativas e construir agendas em conjunto com as áreas de negócio. Essa habilidade permite alinhar prioridades, destacando como cada iniciativa tecnológica pode apoiar e acelerar os objetivos estratégicos da empresa. Em outras palavras, comunicar bem é fazer com que tecnologia e negócio avancem lado a lado, sempre buscando o maior valor para o negócio.
2. Liderança Coaching para Desenvolver Equipes de Alta Performance
   Formar uma equipe de alta performance exige mais do que delegar tarefas; é preciso diagnosticar continuamente as habilidades e necessidades da equipe e identificar os papéis críticos para cada projeto. A liderança coaching se foca no desenvolvimento individual e coletivo, cultivando uma cultura de aprendizado e colaboração. Como líder, você se torna um facilitador do crescimento dos profissionais, o que, no longo prazo, eleva a capacidade da equipe de enfrentar desafios e inovar.
3. Foco na Experiência do Cliente e Cultura de Excelência Técnica
   A busca contínua pela evolução na experiência do cliente deve ser o norte de toda estratégia de tecnologia. Promover uma cultura de excelência técnica e engenharia de software sólida não só aumenta a qualidade dos produtos e serviços, mas também alinha a equipe de tecnologia com a estratégia de longo prazo da empresa. Quando a tecnologia é construída como uma fundação sólida para o negócio, ela possibilita uma atuação mais ágil e eficiente, sustentando o crescimento e a inovação.

Essas três habilidades — comunicação estratégica, liderança coaching e cultura de excelência técnica — se complementam e, juntas, criam uma base sólida para que a área de tecnologia se posicione como um verdadeiro pilar de valor em empresas não-Tech. Em um mercado onde a experiência do cliente é cada vez mais central, são essas habilidades que definem a capacidade da equipe de tech de contribuir efetivamente para o sucesso do negócio.

BossaBox — Na sua experiência, quais são os quatro maiores desafios que um gerente de tecnologia enfrenta hoje? E como você costuma lidar com cada um deles?

Nelson Robson — Em um cenário de rápidas transformações e alta competitividade, os gerentes de tecnologia enfrentam desafios cada vez mais complexos. Para liderar com eficiência e gerar impacto, eles precisam dominar uma combinação de visão estratégica, cultura de dados, inovação em engenharia e capacitação contínua. Aqui estão os quatro maiores desafios que um gerente de tecnologia enfrenta:

– Construir e Gerenciar uma Visão Estratégica de Tecnologia
No mercado dinâmico do varejo, onde a transformação digital é imperativa, manter uma visão estratégica em tecnologia é crucial. A concorrência cresce a cada dia, e as expectativas dos clientes evoluem rapidamente. Para acompanhar esse ritmo, é essencial digitalizar a estratégia e criar experiências omnichannel de alta qualidade. Uma arquitetura de TI que permita mudanças rápidas e flexíveis se torna um diferencial competitivo, viabilizando a adaptação constante e a inovação.

– Desenvolver uma Estratégia de Dados e uma Cultura Data-Driven
Para que as áreas de negócio tomem decisões informadas, é necessário construir uma plataforma de dados robusta, como uma data lake house, que sirva de base para decisões estratégicas. Além disso, posicionar a área de dados como um Centro de Excelência (COE) e treinar “champions” em dados — colaboradores avançados em análise — capacita a organização para alcançar maturidade analítica. Investir em trilhas de desenvolvimento para aumentar a familiaridade e o uso de dados fortalece essa cultura, permitindo decisões cada vez mais baseadas em dados.

– Construir uma Cultura Forte de Engenharia
Uma cultura de engenharia sólida é o alicerce para o crescimento sustentável e a inovação contínua. Para alcançar essa meta, é essencial focar em alguns pilares:

• Pensamento Lean: Eliminar desperdícios e valorizar o aprendizado constante.
• Entrega Contínua: Manter a capacidade de implementar mudanças de todos os tipos de forma ágil.
• Arquitetura Evolutiva: Construir uma arquitetura pouco acoplada que permita autonomia e evolução constante das equipes.
• Teste e Qualidade: Implementar automação e distribuir a responsabilidade pela qualidade do produto.
• Segurança da Informação: Desenvolver uma cultura de segurança, criando referências dentro das equipes.
• Monitoramento e Observabilidade: Permitir que a equipe detecte rapidamente problemas e tome medidas corretivas de imediato.

– Atualização Constante em Tecnologias e Evolução na Gestão de Pessoas
O papel do gerente de tecnologia exige um equilíbrio entre inovação técnica e desenvolvimento humano. Estar atualizado quanto às novas tecnologias e práticas é essencial para guiar a equipe de forma estratégica. Além disso, a gestão de pessoas é cada vez mais importante para inspirar, reter e desenvolver talentos, construindo times que se adaptam e evoluem com as exigências do mercado.

Esses quatro desafios demandam um conjunto de habilidades e estratégias multifacetadas. Cada um deles contribui para o fortalecimento de uma área de tecnologia que seja não apenas um suporte, mas um verdadeiro motor para a inovação e o crescimento do negócio.

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BossaBox — Quais benefícios você enxerga em contar com parceiros especializados para acelerar projetos de tecnologia e trazer novas perspectivas ao time?

Nelson Robson — Conseguir especialistas de alto nível para atuar em projetos de tecnologia em um mercado tão aquecido é um dos maiores desafios que enfrentamos hoje. Foi nesse cenário que encontrei na BossaBox o parceiro ideal para contratar estrategicamente, especialmente quando preciso de profissionais seniores para projetos críticos e não consigo atender a demanda internamente.

A flexibilidade e a qualidade dos profissionais da BossaBox têm feito a diferença: com eles, posso escalar rapidamente as equipes e garantir o nível de experiência necessário para entregar projetos complexos com excelência. Essa parceria me permite não só suprir a falta de mão de obra qualificada, mas também manter o ritmo de inovação que nossos projetos exigem.

Para quem busca profissionais experientes em um mercado competitivo, ter a BossaBox como parceira estratégica é, sem dúvida, uma vantagem que agrega agilidade e expertise aos times.

BossaBox — Quais livros, blogs, newsletters ou podcasts você indicaria para gerentes de tecnologia que querem aprofundar suas habilidades e se manter atualizados?

Nelson Robson —  Livro: Os primeiros 90 dias de Michael Watkins

Podcast: Hyspter.tech / IA sob controle / Love the problem / Gestão do amanhã 

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BossaBox —  Quais são os principais desafios que você vê os Heads de Tech enfrentando atualmente, e como você tem navegado por esses obstáculos em sua jornada?

Kauê Carvalho —  Muito se fala em transformação digital, inteligência artificial, etc. São temas do momento e merecem sim atenção, mas ainda temos necessidades primárias que precisam de atenção na estratégia tech. A meu ver, os principais desafios ainda esbarram no alinhamento entre tecnologia e negócio. As organizações tendem a ver a tecnologia como centro de custos e não como o centro de resultados que poderia ser. Muito se dá pela “old school” das lideranças de tecnologia que acabam se limitando ao básico, como suporte, infraestrutura e desenvolvimento.

O segredo aqui é compreender e dissipar os objetivos organizacionais no uso de tecnologia, somente assim trazendo o tão importante alinhamento com o negócio, olhando não só para a produtividade dos usuários, mas também para oportunidades de novos negócios e produtos, usando o chapéu da inovação.

BossaBox — Como você garante que o time de tecnologia e a estratégia de negócios estejam sempre alinhados na Dr.Monitora, impulsionando resultados e inovação ao mesmo tempo?

Kauê Carvalho — Toda a estrutura organizacional, o que inclui todas as camadas tech, precisa compreender os objetivos reais das atividades que estão realizando. Tudo tem um propósito e difundir esse propósito é o que traz o sentimento de pertencimento e o senso de propriedade nas ações. É fundamental ter um bom planejamento estratégico, que seja robusto e com garantias de uma execução fiel, para isso, envolvendo todo o time. A melhor forma de acompanhar e mensurar um planejamento estratégico é ter as ações em calendário, com status de conclusão, tendo em mente que temas não planejados surgirão.

BossaBox — Se você fosse montar uma “caixa de ferramentas” para um Head de Tech de sucesso, quais habilidades indispensáveis estariam lá, tanto para você quanto para seu time?

Kauê Carvalho — Quando falamos de hard skills e soft skills, temos elementos que são mandatórios para uma gestão e times de sucesso em tecnologia. Há uma tendência de especialização no mercado, onde se torna cada vez mais escassa uma gestão realmente generalista, que possa transitar em todas as principais vertentes tech, dentre elas: suporte, infraestrutura, segurança, desenvolvimento, inovação, treinamentos e gestão de custos/fornecedores. Gestores estão cada vez menos generalistas, o que os tornam reféns de seus times. Para isso, quando se trata de hard-skills: amplo conhecimento generalista e capacidade de montar times com especialistas.

Já quando o assunto é soft skills não abro mão de: comprometimento, pertencimento e proatividade. Profissionais com essas características podem cometer erros, mas sempre por ação, não por omissão. Times de alta performance aprendem rápido com os erros e a liderança tem o papel dessa condução.

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BossaBox — Que passos práticos você sugeriria para transformar o time de tecnologia em um verdadeiro pilar estratégico dentro do negócio, recebendo o reconhecimento que merece?

Kauê Carvalho — A resposta é pragmática: liderar pelo exemplo e disseminar propósito. Ainda vemos gestores que tentam agir como maestros sem saber tocar os instrumentos, utilizando-se apenas da autoridade. Não é necessário ter conhecimentos profundos, mas a noção de execução é mandatória para ter maior controle na gestão. Além disso, a comunicação constante dos objetivos estratégicos e a integração entre áreas são fundamentais para essa transformação.

BossaBox — Quais são seus segredos de aprendizado contínuo? Tem alguma fonte de conhecimento (newsletter, blog ou podcast) que você considere imperdível para líderes de tecnologia que estão sempre buscando evoluir?

Kauê Carvalho — A internet está inundada com informações, das mais inúteis até as mais relevantes. Os algoritmos das redes sociais te colocam em uma bolha de conteúdo e costumo usar isso para selecionar conteúdos de tecnologia que podem agregar conhecimento e desenvolvimento. Além disso, o networking é ponto estratégico no desenvolvimento contínuo. Quando você atua com benchmarking constante com seus pares do setor, percebe que conhecimento nunca é suficiente. A melhor forma de exercitar é participar de eventos do segmento.

BossaBox — Se você fosse organizar uma mesa redonda entre Heads de Tech e Produto, que assuntos quentes não poderiam faltar na discussão? E tem algum tema que você acha que ainda está passando despercebido, mas que deveria ter mais foco?

Kauê Carvalho — O desenvolvimento de sistemas ainda segue velhos hábitos, apesar das constantes mudanças de frameworks. É incrível como ainda temos lideranças que esperam soluções sistêmicas sem ao menos testar os próprios processos. Heads de Tech e de Produtos precisam liderar essa conscientização, fomentando pilotos dos processos e gerindo as demandas.

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BossaBox — Quais temas emergentes você vê ganhando força e acredita que as lideranças devem prestar mais atenção para garantir uma gestão mais eficiente de times?

Diego Abdala – Uma das grandes tendências que vejo é o foco no bem-estar e saúde mental das equipes. Com o aumento do trabalho remoto, esse tema ganhou força, e não é apenas um “nice to have”, mas fundamental para a produtividade e engajamento. Outro tema relevante é a adaptação ágil às mudanças, seja de mercado, tecnologia ou até de expectativas dos clientes. As equipes precisam estar preparadas para se adaptar rapidamente, e as lideranças têm que ser facilitadoras disso, criando ambientes flexíveis, mas com foco.

BossaBox — Quais áreas de expertise, temas ou habilidades você acredita que os Heads de Produto devem explorar para permanecerem competitivos no futuro?

Diego Abdala – A área de dados continua sendo essencial. A capacidade de usar analytics para guiar decisões e ajustar a estratégia com base em dados reais é crucial para garantir que o produto esteja sempre evoluindo e gerando valor. Além disso, inteligência artificial e machine learning estão se tornando cada vez mais importantes, não só para melhorar a experiência do usuário, mas também para otimizar operações e prever tendências de mercado. E, acima de tudo, é vital que os Heads de Produto mantenham o foco em garantir que os produtos estejam sempre alinhados à estratégia do negócio, para que cada nova feature ou decisão traga impacto direto na geração de valor para os clientes e para a empresa.

BossaBox — Quais são as principais habilidades que você procura ao formar um time de produto de alto desempenho?

Diego Abdala – Quando formo uma equipe de produto, busco pessoas que sejam curiosas e que gostem de resolver problemas. Flexibilidade e resiliência são fundamentais, porque nem tudo sai como o planejado. Além disso, a habilidade de trabalhar bem em equipe e se comunicar de forma clara é essencial, especialmente em ambientes multifuncionais. E, claro, é importante que tenham um pensamento orientado a dados, mas sem perder a sensibilidade para entender o lado humano do produto e do usuário – ainda acredito que “feeling” é importante.

BossaBox — Quais são, na sua opinião, os três maiores desafios que um Head de Produto precisa superar hoje em dia e como você tem enfrentado essas questões na sua experiência?

Diego Abdala – Um dos maiores desafios é equilibrar inovação com entregas de curto prazo. Sempre tem a pressão para lançar novas features ou atender uma demanda imediata, mas também é necessário reservar espaço para inovação. Outro desafio é alinhar as expectativas dos stakeholders. Muitas vezes, times de vendas, engenharia e liderança têm prioridades diferentes, e o Head de Produto precisa encontrar o equilíbrio. Por fim, garantir que o time esteja conectado à visão do produto, especialmente em times remotos, é essencial. Eu enfrento isso mantendo uma comunicação constante e transparente, além de criar processos de priorização claros.

BossaBox — Para garantir que o time de produto esteja impactando diretamente os resultados da empresa, quais métricas de negócio você prioriza e monitora regularmente?

Diego Abdala – Além de métricas como crescimento de receita, retenção de clientes e churn, uma métrica que tenho dado cada vez mais importância é o Time-To-Value (TTV). Reduzir o TTV é fundamental para garantir que os clientes percebam o valor do produto o mais rápido possível, o que impacta diretamente na satisfação e retenção. Monitoro também métricas como NPS (Net Promoter Score), CAC (Customer Acquisition Cost) e LTV (Lifetime Value), sempre alinhando essas métricas aos objetivos estratégicos da empresa para garantir que o time de produto esteja gerando valor contínuo.

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BossaBox — Quais são suas principais referências de aprendizado contínuo, como livros, newsletters ou podcasts, que você indicaria para outras lideranças que desejam aprimorar suas competências?

Diego Abdala – Eu gosto muito dos livros “Inspired e Empowered” do Marty Cagan, que é praticamente uma bíblia para quem trabalha com produto. Outra leitura bacana é o livro “Hábitos Atômicos”, de James Clear, que oferece uma abordagem prática sobre como pequenas mudanças diárias podem gerar grandes resultados a longo prazo.Também acompanho o podcast “Masters of Scale” do Reid Hoffman, que traz insights interessantes sobre crescimento de negócios. Em termos de newsletters, eu recomendaria o “Lenny’s Newsletter”, que é focada em produto e vem com ótimos insights e estudos de caso. E claro, estar no LinkedIn, acompanhando o que outros líderes estão compartilhando, sempre traz boas referências.

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