E quando o cenário é uma empresa que não nasceu digital, esse desafio se torna ainda mais crítico. O orçamento para inovação precisa coexistir com investimentos tradicionais, e a disputa por recursos geralmente favorece áreas com retorno mais previsível. Se todo o investimento for para otimizações incrementais, a empresa pode se tornar mais eficiente no presente, mas estagnar no futuro. Se for direcionado demais para apostas disruptivas, o risco de desperdício sem retorno claro aumenta.

Para evitar esses extremos, muitas lideranças de produto e tecnologia adotam a lógica 70/20/10. Essa abordagem não determina quanto investir, mas ajuda a responder uma pergunta essencial: como distribuir o orçamento de maneira equilibrada entre curto, médio e longo prazo?

A lógica 70/20/10 e por que ela faz sentido para inovação?

O modelo 70/20/10 foi originalmente desenvolvido para o planejamento social e desenvolvimento de talentos. No entanto, foi Eric Schmidt, ex-CEO do Google, quem popularizou essa lógica dentro do contexto de inovação. Ao introduzir esse framework na empresa, Schmidt ajudou a consolidar uma abordagem estruturada para a distribuição de investimentos em inovação.

Desde então, empresas como 3M e Unilever passaram a utilizar essa lógica para garantir que o budget de inovação fosse distribuído de maneira equilibrada entre o que já funciona, o que pode ser expandido e o que precisa ser explorado.

A premissa central é simples:

• 70% do budget → Inovação incremental (melhoria contínua de produtos e processos existentes)
• 20% do budget → Inovação adjacente (novos produtos e mercados relacionados ao core business)
• 10% do budget → Inovação disruptiva (novas tecnologias ou modelos de negócio de alto risco e alto potencial)

A abordagem 70/20/10 não é um modelo fixo, e muitas empresas encontram desafios ao tentar implementá-la sem ajustes. Nem toda organização tem o perfil ou o interesse de adotar a mesma dinâmica do Google. O essencial não é replicar os percentuais exatos, mas encontrar um equilíbrio estratégico entre inovação incremental, adjacente e disruptiva, adaptando a distribuição dos recursos de acordo com os objetivos e o contexto específico do negócio.

Criamos uma ferramenta simples para ajudar a ter uma noção clara de como distribuir o budget de inovação. Ela não substitui uma análise detalhada, mas permite comparar outras sugestões de modelos de alocação e visualizar como cada estratégia impacta cada ponto. Basta inserir o orçamento total e escolher um modelo para ver os percentuais aplicados automaticamente. Acesse a ferramenta preenchendo os campos abaixo:

Como aplicar a lógica 70/20/10 ao seu budget de inovação?

 1. Defina a estratégia de inovação antes de distribuir o orçamento

Antes de alocar recursos, é essencial entender o papel da inovação dentro da estratégia da empresa. Algumas perguntas que ajudam nesse processo:

– A empresa quer fortalecer o core business ou explorar novas frentes de receita?
– O objetivo principal é eficiência operacional, crescimento de mercado ou diferenciação?
– Há iniciativas estratégicas já em andamento que precisam de funding adicional?

2. Alocar os 70% em Inovação Incremental (baixo risco, alto impacto no curto prazo)

Essa é a parte do budget que gera retorno mais previsível e mantém a inovação conectada ao crescimento imediato do negócio.

Exemplos de onde investir:
– Automação de processos para reduzir custos e aumentar eficiência.
– Melhorias em produtos e serviços existentes para aumentar retenção de clientes.
– Uso de tecnologia para otimizar operações internas.

Dica: Esse orçamento deve estar vinculado a KPIs claros, como redução de custos operacionais ou aumento na conversão de clientes.

3. Direcionar 20% para Inovação Adjacente (expansão controlada do core business)

Essa fatia do orçamento é voltada para explorar novos produtos, serviços ou mercados relacionados ao core da empresa.

Exemplos de onde investir:
– Criação de novas features que ampliam a proposta de valor do produto atual.
– Entrada em novos segmentos de clientes sem sair do core business.
– Uso de novas tecnologias para expandir ofertas existentes.

4. Destinar 10% para Inovação Disruptiva (apostas estratégicas de alto potencial)

Aqui estão os investimentos que podem se tornar a próxima grande oportunidade da empresa. O risco é maior, mas o impacto pode ser transformacional.

Exemplos de onde investir:
– Exploração de novas tecnologias 
– Modelos de negócios completamente novos.
– Produtos que podem canibalizar os atuais, mas criam vantagem competitiva no longo prazo.

Dica: Como o risco aqui é maior, esses projetos devem ser financiados em fases, com budget liberado conforme evidências de tração aparecem.

E se o budget estiver mal distribuído?

Se a empresa já tem um orçamento de inovação, mas está alocando tudo em inovação incremental, há um problema sério de falta de visão de longo prazo.

Sinais de que o budget está mal dimensionado:
– A maior parte do investimento está em melhorias operacionais, sem novas fontes de receita.
– Não há espaço para testar novas ideias ou explorar mercados adjacentes.
– Projetos disruptivos são discutidos, mas nunca recebem funding real.

Como corrigir?

• Redistribuir o orçamento para garantir equilíbrio entre curto e longo prazo.
• Criar um fundo de inovação para explorar novas ideias sem comprometer a operação.
• Garantir que parte do budget seja usada para testar hipóteses antes de escalar projetos.

A lógica 70/20/10 não define quanto a empresa deve investir em inovação, mas resolve como distribuir esse investimento de forma inteligente.

Empresas que seguem essa abordagem garantem previsibilidade financeira, equilibram riscos em diferentes níveis de impacto e impulsionam novos crescimentos sem afetar a operação atual.

Se a sua empresa já tem um budget para inovação, mas ainda não o dimensiona de forma estratégica, aplicar essa lógica pode ser o passo que falta para transformar investimento em resultados reais. Mas se o maior desafio está em garantir que as ideias saiam do papel com velocidade e qualidade, vale avaliar se os times e processos estão estruturados para entregar com eficiência.

Algumas empresas têm adotado modelos flexíveis, combinando especialistas externos e internos para acelerar a inovação sem perder controle sobre o impacto no negócio. Quer entender como esse modelo pode se aplicar à sua realidade? Clique aqui e fale um dos nossos especialistas de Produto.

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Essas métricas, embora úteis em certos contextos, podem criar uma falsa sensação de progresso, desviando o foco do que realmente importa: o impacto gerado para o negócio e para o usuário. 

Neste artigo, vamos explorar como líderes de tech e produto podem realinhar suas estratégias de mensuração, focando em métricas orientadas a impacto no negócio, e os benefícios que essa mudança pode trazer.

O problema das métricas de vaidade

Métricas de vaidade são aquelas que parecem mostrar progresso, mas não oferecem insights reais sobre o valor entregue.
Velocity, por exemplo, mede a quantidade de trabalho completado durante um sprint, mas não considera se esse trabalho está realmente alinhado com os objetivos estratégicos da empresa. Da mesma forma, contar o número de deploys pode sugerir um ritmo acelerado de entrega, mas não garante que essas entregas estão impactando positivamente os usuários ou o negócio.

Embora indiquem com acuracidade qual o desempenho do time de desenvolvimento, essas métricas por si só não garantem que estão construindo algo de valor. Muitas vezes podemos estar sendo super eficientes em ir para o lado errado e quem dá essa direção é o time de produto.

O perigo em depender dessas métricas é que elas podem incentivar comportamentos que valorizam a quantidade sobre a qualidade. Equipes podem se sentir pressionadas a “fazer mais” em vez de “fazer melhor”, resultando em entregas que não resolvem problemas reais ou que não agregam valor significativo.

Foco em métricas orientadas a impacto

Para criar um verdadeiro valor, é essencial que as empresas adotem métricas que reflitam o impacto de suas ações. Métricas de outcomes, como a redução do churn ou o tempo de adoção de novas features, são exemplos de indicadores que realmente mostram o efeito das iniciativas de produto e engenharia no negócio.

Por exemplo, se uma nova funcionalidade é lançada, em vez de medir apenas quantos usuários a utilizam, é mais relevante analisar como essa funcionalidade está afetando a retenção de usuários ou melhorando a experiência do cliente. Outra métrica importante pode ser o Net Promoter Score (NPS), que indica a satisfação e lealdade dos clientes.

LEIA TAMBÉM: Como estruturar uma estratégia de produto focada em impacto nos resultados de negócio

Esses são apenas alguns exemplos, é claro que elas vão variar de acordo com o projeto, empresa e o mercado em que seu produto está inserido. Por isso, vamos mostrar como identificar as principais métricas com as quais você deve realmente se preocupar.

Como fazer a transição

Passar de métricas de esforço para métricas de impacto requer uma mudança de mentalidade e estratégia. Aqui estão alguns passos para ajudar nesse processo:

1. Identifique os objetivos de negócio: Comece identificando quais são os objetivos estratégicos da empresa. Isso ajudará a definir quais métricas realmente importam.
2. Defina métricas relevantes: Escolha métricas que estejam diretamente ligadas aos objetivos de negócio. Elas devem ser mensuráveis, acionáveis e centradas no usuário. Sem o usuário não existe produto e nem negócio.
3. Eduque e envolva a equipe: Explique à equipe a importância de focar em impacto. Envolva-os no processo de definição das novas métricas para garantir que todos estejam alinhados.
4. Implemente ferramentas de monitoramento: Utilize ferramentas que permitam acompanhar essas métricas de maneira eficaz e em tempo real. Assim, ajustes podem ser feitos rapidamente.
5. Reavalie e ajuste: As métricas devem ser reavaliadas periodicamente para garantir que continuam relevantes. Não tenha medo de ajustar o que não está funcionando.

Barreiras culturais e técnicas

A transição para métricas de impacto pode encontrar resistência, tanto cultural quanto técnica. Culturalmente, pode haver um apego às métricas tradicionais, já que são familiares e mais fáceis de medir. Para superar isso, é fundamental promover uma cultura de aprendizado e inovação, onde a experimentação e o foco no usuário são incentivados. 

Não é um processo simples, então comece pequeno, com apenas algumas métricas ou então apenas um projeto ou parte dele.

Tecnicamente, a implementação de novas ferramentas e processos pode exigir investimento e treinamento. No entanto, o benefício a longo prazo de ter dados mais relevantes e acionáveis justifica esse esforço inicial.

Impacto no time

Focar em métricas de impacto não apenas alinha o trabalho das equipes aos objetivos da empresa, mas também melhora a moral e a confiança do time. 

Quando os membros da equipe veem que seu trabalho está gerando resultados tangíveis, eles se sentem mais motivados e engajados. Além disso, ter uma visão clara do impacto ajuda a equipe a priorizar tarefas de forma mais eficaz, assegurando que os esforços estejam sempre direcionados para o que é mais importante.

VEJA MAIS: Pontos-chave para um roadmap de Produto alinhado com as metas de negócios

Em resumo, ao adotar métricas que realmente refletem o impacto no negócio e no usuário, líderes de tech e produto podem guiar suas equipes para entregar resultados que realmente importam. Essa mudança de foco não apenas aprimora a eficiência e a eficácia das equipes, mas também fortalece o alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa, criando um ciclo virtuoso de inovação e sucesso.

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Para entender o que os grandes aprendizados de 2024 significam para 2025, convidamos dez lideranças para fazer parte desse artigo. E sabe o que elas têm em comum? A clareza de que liderar bem é mais humano e estratégico do que nunca. Vamos explorar o que cada uma delas compartilhou e sem cortes, porque cada palavra carrega uma lição essencial.

A liderança é uma ponte

Alyf Mendonça, Head de Tecnologia na AUVP  

“Conectar pessoas e tecnologias. Esse é o diferencial em um momento tão importante para o cenário da tecnologia como o que estamos vivendo. O melhor líder de produto e tecnologia é aquele que consegue unir o time às tecnologias disponíveis e emergentes.

Para isso, é crucial estar inserido em comunidades e grupos que discutem amplamente essas tecnologias e compartilhar essas descobertas com o time e outras áreas da empresa. Quem vencerá será quem conectar ideias de mercados distintos, integrando gerações diferentes trabalhando em um mesmo propósito.

Lidar com a geração Z será determinante para se aproximar das mentes que estarão no centro do desenvolvimento de grandes processos, produtos e avanços em eficiência.”

Olhe pelo buraco da fechadura

Wilian Luis Domingues, CIO na Tempo

“Quer conseguir resultados consistentes em 2025 com IA? Reaprenda a fazer bons recortes dos problemas que você quer resolver.

É mais difícil do que parece. Olhar pelo buraco da fechadura e fazer recortes claros é bem mais desafiador do que pensar em projetos amplos, que frequentemente não saem do papel por serem arriscados demais. Surfar na onda da IA vai exigir essa precisão: entender o problema exato antes de tentar resolvê-lo.”

IA que acelera e escala

Nelson Robson, Gerente de Tecnologia da Lojas Edmil

“Em 2025, ferramentas de inteligência artificial como GitHub Copilot e DataRobot serão indispensáveis para reduzir o time to market, criar produtos digitais inovadores e aumentar a produtividade.

Já estamos vendo empresas líderes utilizando agentes de IA em mercados como o varejo, otimizando o atendimento no e-commerce com personalização e eficiência operacional no backoffice. Se você lidera tech ou produto, explore como essas soluções podem trazer inovação para o mercado com agilidade. A IA já não é uma tendência; é uma prática fundamental.”

Clareza, constância e o ‘porquê’

Julio Quintella, Head de Produto na Vittude

“A maturidade do time é proporcional à clareza e constância da comunicação sobre o ‘porquê’ e o ‘para onde’. São esses elementos que alinham objetivos, garantem foco nas prioridades e criam um ambiente onde a autonomia pode prosperar de forma responsável.

Quer um time sólido? Comece explicando com clareza para onde estão indo e por que esse caminho importa. O resto flui a partir daí.”

O equilíbrio é vital

Glaucia Sayuri, CPO da Memed

“Para liderar em 2025, você precisa dominar a ambidestria: equilibrar o foco no curto prazo, entregando resultados tangíveis, com a construção de uma visão de longo prazo que sustente a inovação e o crescimento. Ignorar um desses lados será fatal, especialmente em mercados altamente competitivos.

A IA não será apenas uma ferramenta; será um motor de mudanças comportamentais. Entender como ela redefine as expectativas de consumidores e profissionais será essencial para criar produtos e soluções realmente relevantes. Não basta acompanhar tendências tecnológicas. Será necessário decifrar como elas transformam comportamentos e negócios.

E, em tempos de incerteza, simplificar é mais importante do que nunca. Isso não significa fazer menos, mas priorizar o que realmente importa. Simplifique roadmaps, estratégias e expectativas para que sua equipe avance com clareza, confiança e propósito.”

Integração estratégica e coragem para errar

Kauê Carvalho, Head de TI e Inovação Digital na Dr.monitora

“Em 2025, as lideranças tech devem focar na integração estratégica entre tecnologia e negócios, garantindo que ambos caminhem lado a lado.

A inovação contínua precisa ser guiada pela mentalidade de tentativa e erro. Não tenha medo de falhar, mas tenha humildade para reconhecer os erros e agilidade para corrigi-los. O equilíbrio entre visão técnica e de negócios será essencial para manter o alinhamento estratégico.

Adotar novas tecnologias por si só não basta. É crucial que elas agreguem valor real à organização e aos clientes. Teste essas tecnologias por meio de MVPs, reduzindo custos e garantindo que só soluções relevantes avancem.

Por fim, coloque as pessoas no centro — sejam colaboradores, usuários ou clientes. Só assim a tecnologia terá um propósito claro e significativo, gerando impacto sustentável.”

Entenda o impacto de cada ação

Patricia Duarte, Gerente de Produtos e Projetos Gerente de Produtos e Projetos sim;paul investimentos

“Liderar em produtos exige abrir mão do controle absoluto sobre a entrega e focar nos resultados. Aprendi a concentrar as energias em alinhar a visão e confiar na capacidade coletiva do time para transformar estratégias em resultados concretos.”

Confie no time e foque no resultado

Erika Oliveira, Gestora de Produtos, CRM, Marketing de Produtos e Liderança no Mulheres de Produtos

“Aprenda que não tem almoço grátis! Entenda como a empresa faz dinheiro, ensine ao time e alinhe decisões a resultados. Todo mundo precisa saber o impacto de suas ações pra priorizar o que gera valor, move o ponteiro e traz retorno pro negócio.”

Vá além das métricas de Produto 

Giseli Anversa, Head de Produto na RD Station 

“2025 segue o cenário desafiador deste ano, e para termos mais resultados, Lideranças devem entender o impacto do produto no negócio: ele impede novos mercados? Por que clientes cancelam? Qual a correlação entre LTV e churn? Ir além nas métricas de produto será crucial para a relevância.”

Foque em parceiros estratégicos

João Zanocelo, Head de Produto e Marketing na BossaBox

“Se eu pudesse resumir o aprendizado essencial de 2024, seria a importância de alinhar tecnologia e produto como verdadeiros parceiros estratégicos dos negócios. Não se trata apenas de entregar soluções ou acompanhar tendências, mas de estar profundamente conectado aos objetivos da organização, antecipando mudanças e criando valor sustentável.”

E agora, o que você vai fazer?

Liderar em 2025 não é sobre seguir fórmulas prontas, mas aplicar essas lições de forma estratégica e alinhada à realidade do seu time e da sua empresa. Conecte pessoas. Seja claro. Simplifique. E acima de tudo, coloque propósito em tudo o que você faz.

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Então, se você é um líder que busca aprimorar sua gestão, aqui estão alguns dos principais pontos que observamos e que surgiram como fundamentais para uma liderança eficaz em tecnologia e produto.

1. Visão estratégica e alinhamento com o negócio

Uma das habilidades que mais ouvimos dos líderes foi a capacidade de manter uma visão estratégica alinhada aos objetivos do negócio. Ter essa clareza é o que permite que as equipes entendam a importância do que estão construindo e, mais ainda, como isso impacta diretamente o sucesso da empresa.

“Profissionais de Produto — seja qual for a definição que você fornece à área — precisam entender sobre negócio por diversas razões fundamentais que impactam diretamente o desenvolvimento e sucesso de produtos.” afirmou Rafael Sbarai, Head de Produto no Cartola Express. Essa visão estratégica vai além do roadmap de produto. É sobre entender o papel de cada decisão no contexto da empresa, ajudando o time a focar em metas de longo prazo e a construir de forma sustentável.

2. Priorizar o que realmente importa

Algo que ficou muito evidente nas conversas foi a importância de saber priorizar com precisão. Em ambientes dinâmicos e acelerados, onde tudo parece urgente, ter essa habilidade se torna indispensável para evitar a confusão e o desalinhamento — que, como vimos, podem prejudicar tanto o time quanto a relação com os stakeholders.

Julio Quintella, Head de Produto na Vittude, compartilhou um ótimo ponto: “É necessário garantir que a priorização seja guiada por dados e pelo impacto no negócio, além de estar alinhada com a estratégia da empresa.” Ou seja, uma priorização bem feita evita o desperdício de tempo e mantém o time focado no que realmente gera impacto.

3. Autonomia e confiança no time

Outra habilidade que surgiu forte nas conversas foi a importância de promover autonomia e confiança dentro do time. A autonomia permite que as equipes tomem decisões rápidas e se sintam realmente parte do sucesso das entregas. Mas, para que a autonomia funcione de verdade, é essencial que haja um ambiente de confiança mútua.

Giovanni Abate Neto, CTO na Sami, trouxe uma reflexão valiosa: “A tecnologia não resolve problemas, ela empodera pessoas a resolve-los. Então, para termos uma equipe de alto desempenho, precisamos das melhores pessoas técnicas e de negócios conectados, atuando na melhor sinergia e com a maior confiança possível.” Vimos que essa confiança reduz o microgerenciamento e aumenta a inovação, trazendo mais agilidade e motivação para o time.

Outras habilidades valiosas para líderes de produto e tecnologia

Além dessas três habilidades principais, identificamos outras competências que, segundo os líderes, também fazem uma diferença enorme na gestão de produtos e tecnologia:

• Empatia com o cliente: Entender as dores e necessidades dos usuários é essencial para desenvolver soluções que realmente agreguem valor. Isso é especialmente relevante para líderes que trabalham diretamente com produtos voltados ao cliente.
• Desenvolvimento contínuo do time: Capacitar e desenvolver o time não apenas previne a perda de talentos, mas também eleva a produtividade e o engajamento. Líderes que investem no crescimento do time colhem resultados com equipes mais motivadas.
• Comunicação aberta e transparente: Um aspecto fundamental, a comunicação transparente com o time e stakeholders alinha expectativas e facilita a colaboração.

Essas habilidades não apenas fortalecem a equipe, mas também são fundamentais para uma liderança focada em lidar com as demandas diárias e construir uma gestão que realmente entrega resultados.

Habilidades essenciais em times de alta performance

Para que um time atinja a alta performance, percebemos que algumas habilidades também são importantes entre os próprios membros da equipe. Aqui estão algumas das competências mais citadas pelos líderes:

• Visão sistêmica: Equipes que compreendem o impacto do próprio trabalho no negócio atuam com mais propósito e alinhamento.  Isso ajuda a manter o time conectado à missão da empresa.
• Autogestão e responsabilidade: Contar com um time que sabe gerenciar suas responsabilidades de forma autônoma é sinal de maturidade. Essa autogestão é fundamental para otimizar tempo e recursos, garantindo que as metas sejam cumpridas sem supervisão constante.
• Cultura de aprendizado contínuo: Em um ambiente onde a experimentação é constante, o aprendizado contínuo é altamente valorizado. Adaptar-se rapidamente às mudanças é essencial para um time de alta performance.

LEIA TAMBÉM: Como estruturar uma estratégia de produto focada em impacto nos resultados de negócio

Não existe nenhum manual definitivo para liderar times de produto e tecnologia com eficiência. Alguns desses pontos, isoladamente, podem até parecer óbvios. No entanto, o que vimos é que, quando combinados, eles formam uma base sólida para enfrentar os desafios diários e construir uma gestão que gere resultados tangíveis.

O futuro da liderança em tech e produto passa por essas habilidades: visão estratégica, priorização eficaz e um ambiente de confiança e autonomia. São elas que, em última análise, vão ajudar os líderes a navegar pelas demandas complexas do setor, mantendo suas equipes alinhadas e prontas para entregar soluções que realmente importam. É com essa base que os desafios futuros se tornam menos obstáculos e mais oportunidades para crescer.

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Lideranças de produto, independentemente de estarem em empresas que são nativas digitais ou tradicionais, enfrentam o desafio de conectar o crescimento de seus produtos aos resultados do negócio. Para reverter esse quadro, é preciso fazer algo que parece simples, mas muitas vezes é negligenciado: traduzir o impacto das funcionalidades de produto diretamente para os resultados empresariais.

Mas como fazer isso na prática?

Entendendo métricas de negócio e seus impactos em Produto

Uma estratégia de negócios sólida geralmente envolve aumentar a receita, melhorar a margem, reduzir custos ou aumentar a retenção de clientes. Até aí, nada de novo. Mas como essas metas estratégicas se traduzem em ações práticas para um time de produto?

Pense no crescimento da receita. Muitas vezes, os líderes de produto colocam a pressão em novas funcionalidades, apostando que elas trarão novos usuários ou aumentarão o valor médio por cliente. Mas qual é a garantia de que essas novas features realmente estão contribuindo para a estratégia?

Por exemplo, ao lançar uma nova funcionalidade para um SaaS, medir apenas o número de usuários que testaram a funcionalidade não fornece uma visão completa. É preciso avaliar como essa adoção impacta a retenção de clientes e a receita recorrente mensal (MRR). Métricas de engajamento são importantes, mas devem ser vinculadas aos objetivos financeiros.

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Existem inúmeras métricas de negócios que são relevantes para líderes de produto. As mais óbvias incluem receita, margem bruta, LTV (Lifetime Value) e churn. No entanto, separamos 4 métricas que fogem desse clichê. Essas métricas vão muito além dos KPIs tradicionais e ajudam os líderes de produto a tomar decisões estratégicas que impactam diretamente a saúde financeira da empresa:

1. Cashflow Runway

• O que é: Mede quanto tempo a empresa consegue operar com o caixa disponível antes que fique sem dinheiro.
• Por que importa: Especialmente importante para startups ou produtos em crescimento, o runway define o tempo que sua equipe tem para alcançar resultados antes de precisar de novos recursos financeiros.

Impacto no Produto: Se o runway está curto, você precisa priorizar funcionalidades que gerem impacto financeiro imediato. Isso pode incluir features que aumentem a conversão de usuários, reduzam churn ou otimizem custos.

Exemplo: Uma startup de SaaS com uma runway de 12 meses pode precisar focar em acelerar a migração de usuários gratuitos para planos pagos para aumentar o fluxo de caixa.

2. Tempo de Recuperação do Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento (R&D Payback Period)

• O que é: Mede o tempo necessário para que os investimentos em P&D sejam recuperados com as receitas geradas pelas inovações desenvolvidas.
• Por que importa: Ele força a priorização de iniciativas com alto potencial de retorno. Se o payback for muito longo, pode ser necessário reconsiderar a estratégia de desenvolvimento.

Impacto no Produto: Ajuda a equilibrar a inovação com a necessidade de resultados rápidos. Iniciativas de longo prazo precisam estar bem justificadas, enquanto projetos de curto prazo com alto impacto financeiro imediato podem ser priorizados.

Exemplo: Um time de produto que desenvolve uma nova funcionalidade de inteligência artificial deve calcular o tempo necessário para que o investimento se pague e gerar retorno antes de investir em expansões adicionais.

3. Gross Revenue Retention (GRR)

• O que é: Mede a retenção de receita sem contar upsell ou cross-sell. Mostra quanto da receita original foi retida sem considerar expansões.
• Por que importa: Oferece uma visão mais precisa da saúde da base de clientes sem interferência do crescimento.

Impacto no Produto: Se a GRR estiver baixa, pode significar que a experiência do cliente não está sendo satisfatória no longo prazo, ou que há lacunas no suporte. Isso pode sinalizar a necessidade de melhorar funcionalidades críticas para retenção.

Exemplo: Uma GRR de 85% sugere que 15% da receita foi perdida devido ao churn. O time de produto pode precisar melhorar o onboarding ou o suporte contínuo para evitar mais perdas.

4. Burn Multiple

• O que é: Quanto capital é “queimado” para gerar cada unidade de nova receita. Basicamente, quanto a empresa gasta para crescer.
• Por que importa: É uma métrica de eficiência de crescimento, especialmente importante para startups e produtos em expansão acelerada.

Impacto no Produto: Se o Burn Multiple estiver alto, o time de produto pode precisar revisar onde os recursos estão sendo alocados e focar em crescimento mais eficiente, como funcionalidades que melhorem a retenção ou aumentem a conversão.

Exemplo: Um produto que está “queimando” muito dinheiro para adquirir novos clientes pode precisar ajustar suas funcionalidades de ativação para melhorar a retenção logo no início.

As métricas de negócios são importantes porque permitem que a empresa avalie seu desempenho em termos de crescimento, lucratividade e sustentabilidade. Para as lideranças de produto, isso significa que suas decisões devem impactar positivamente áreas como:

• Receita: O produto deve gerar retorno financeiro, seja diretamente ou indiretamente;
• Margem Bruta: Produtos eficientes em termos de custos geram maior lucratividade;.
• Lifetime Value (LTV): O valor gerado por cada cliente ao longo do tempo é um dos melhores indicadores de sustentabilidade de um negócio.

Métricas de Produto que falam a linguagem do negócio

Métricas de produto só são úteis quando estão conectadas aos resultados que importam para o negócio. Isso não significa descartar métricas de engajamento ou NPS, mas sim garantir que elas sejam vistas no contexto de seu impacto financeiro. Muitos erros podem ocorrer nesse processo:

• Foco em métricas de vaidade: Muitas vezes, equipes de produto se concentram em métricas como downloads, pageviews ou visitas diárias, que podem não estar conectadas ao resultado financeiro.
• Métricas desconectadas do negócio: Métricas como o número de funcionalidades lançadas ou o tempo de desenvolvimento, embora importantes para a equipe técnica, podem não ter impacto direto nos objetivos estratégicos.
• Falta de uma métrica central unificadora: Produtos que não possuem uma “métrica norte” (North Star Metric) clara tendem a fragmentar suas prioridades, prejudicando a performance no longo prazo.

Aqui, o AAARRR Framework pode ser um excelente guia. Esse framework (Awareness, Aquisição, Ativação, Retenção, Receita e Referência) ajuda a manter o foco nas métricas que realmente importam:

O framework AAARRR ajuda líderes de produto a monitorar o desempenho em cada fase do funil, assegurando que as decisões de produto impulsionem as métricas de negócios. Ele permite que você entenda exatamente onde o produto está agregando valor e onde há oportunidades para melhorar tanto a experiência do cliente quanto os resultados financeiros.

As métricas de negócios estão geralmente ligadas a output metrics, que medem resultados finais importantes para a empresa, como:

• Retenção de clientes
• Crescimento de receita
• Redução de churn

No entanto, times de produto muitas vezes não têm controle direto sobre essas output metrics, o que pode dificultar o alinhamento entre o desenvolvimento de produto e os resultados estratégicos da empresa. Para superar esse desafio, uma ferramenta eficaz é a KPI Tree, que conecta:

• Métricas de negócios (business metrics)
• Output metrics (resultados finais)
• Input metrics (indicadores de performance que o time de produto pode influenciar diretamente)

Exemplo Prático:

Imagine um cenário de burn multiple (relação entre receita e despesas). Aqui está como podemos conectar as métricas:

1. [Business Metric]: Burn Multiple – Eficiência financeira da empresa.
2. [Output Metric]: Custo Operacional da Área de Atendimento – Afeta diretamente o burn multiple.
3. [Input Metric]: Tempo Médio de Atendimento – Controlado pelo time de produto e impacta o custo operacional.
4. [Output Metric]: Porcentagem de usuários usando a aplicação – Métrica de ativação (parte do framework AAARRR).

Trazendo para a realidade, conversamos com nosso GPM Pedro Amancio, que ressaltou: “Não basta apenas saber as métricas em cada camada, mas também é importante saber conectá-las para relacionar o impacto no produto com o impacto no negócio”.

Agora, a grande questão é: como tangibilizar essa conexão de forma que ela seja clara para todos, desde o time de produto até os stakeholders de negócios?

Uma abordagem prática é criar um ritual de alinhamento semanal ou mensal entre as equipes de produto e as áreas de negócio. Durante esses encontros, os KPIs de produto são revisados em conjunto com as métricas de negócio, buscando sempre identificar correlações e oportunidades de melhoria. Outro ponto crucial é garantir que todos os envolvidos tenham acesso a um dashboard de métricas compartilhado, onde os indicadores de negócio e produto possam ser visualizados lado a lado.

Exemplo: Um time de produto em uma empresa de marketplace adotou uma abordagem de OKRs (Objectives and Key Results) interdepartamentais. O objetivo era aumentar a receita, e os Key Results do time de produto incluíam a melhoria da taxa de conversão e o número de compras recorrentes. Ao focar nesses KR’s, eles conseguiram demonstrar, de forma clara, o impacto direto do trabalho do produto nos resultados de negócio.

A conexão entre métricas de produto e métricas de negócio não precisa ser uma caixa preta. Com uma abordagem prática, focada em indicadores que realmente movem o ponteiro, é possível tangibilizar claramente o impacto do produto no sucesso da empresa. A chave está em escolher as métricas certas, construir uma ponte sólida entre elas e a estratégia do negócio, e garantir que todos os envolvidos entendam essa conexão de forma prática e clara.

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LEIA TAMBÉM: Guia de avaliação – Alinhamento da equipe de Produto com a estratégia do negócio

Antes de mais nada, a desconexão entre a visão do produto e as metas da empresa é extremamente comum. Isso não ocorre necessariamente por falta de qualidade na estratégia, mas sim porque o exercício de criação de uma visão de produto também é um exercício de “previsão do futuro”. Acertar essa previsão não é fácil. Fatores externos à sua visão influenciam fortemente o caminho que ela toma durante sua materialização. Esses caminhos muitas vezes são orientados pelos próprios usuários, concorrentes diretos ou mesmo pelos stakeholders, alterando organicamente a visão do seu produto e, consequentemente, a estratégia da empresa. É possível mitigar os riscos dessa desconexão com algumas ferramentas:

1. Crie a visão de um produto em conjunto

Como dito anteriormente, a visão também é um exercício de previsão do futuro, e criá-la sem ajuda só aumenta os riscos de erro. Por isso, ao iniciar o processo de criação da visão e do entendimento do produto, acolha as ambições de todos os interessados. Entenda como os stakeholders imaginam, o que os usuários pensam, o que o time de operações vislumbra, o que o time de tecnologia entende e não se esqueça de entender também com a camada de alta liderança o que se espera do produto. Chame a pessoa mais próxima do CEO que tem disponibilidade (ou ele mesmo) para que você possa entender como o produto que está sob sua responsabilidade colabora para o que ele imagina para a empresa nos próximos anos.

A partir do momento em que você fez o download da visão de todos, condense em algumas palavras e valide com todos que conversou para entender se todos se sentem contemplados com o rumo que o produto tomará.

2. Embase sua visão em dados

Sustentar sua visão com base em “achismos” aumenta a possibilidade de erros futuros, principalmente porque uma visão tem características generalistas e, na hora de materializá-la, diversas interpretações podem ocorrer, desviando seu produto do caminho necessário para atingir as metas da empresa. Por isso, baseie os comportamentos e as percepções adquiridas nas conversas com os interessados em dados concretos.

Quando os usuários deixam claro que querem algo que seja rápido, por exemplo, tenha os dados atuais de carregamento de tela como métricas de acompanhamento. Já quando o CEO diz que esse produto é estratégico para a empresa escalar, entenda uma maneira de medir eficiência operacional da área que usará o produto (mais um exemplo).

Com os números entendidos e correlacionados, discussões futuras se tornam menos passivas a feeling e mais orientadas às necessidades reais descritas, o que nos leva ao terceiro ponto.

3. Correlacione sua visão com a camada “acima” e com a camada “abaixo”

A visão sozinha não significa nada. Use algum framework que ajude a correlacionar a estratégia da empresa (descritas como suas metas) com a sua visão. Responda a pergunta “quais dessas metas a minha visão ajuda a alcançar?”. As respostas “todas” e “nenhuma” não são aceitáveis. Tenha claramente a relação de causa e efeito (próximo tópico) entre sua visão e as metas para que consiga responder claramente qual meta aquela visão colaborará.

Recomendo aqui o uso da House of Strategy. Template que auxilia na conexão da meta da empresa com a visão de produto, OKRs do time e iniciativas. Também é possível utilizar a Opportunity Tree para o mesmo fim.

Lembrando que a conexão com a camada “acima” é super importante, mas com a camada “abaixo” também. Se lembre de conectar sua visão com OKRs de Squads e cada Key Result com iniciativas que serão realizadas. Mas isso é assunto para outro artigo.

4. Fique atento a relações de causa e efeito

Uma armadilha clássica desse momento é encontrar relações entre a meta da companhia e a visão do seu produto que verdadeiramente não existem. Isso acontece com frequência quando existe um desejo interno do time de ir para um caminho e tentam encontrar uma “desculpa” para caminhar no sentido que gostariam. Porém, executar o plano desejado nem sempre é o que fará a empresa alcançar suas metas.

Para evitar problemas como este, crie sempre a visão “de baixo para cima”. Não comece pela iniciativa. Se ela realmente se adequar com o momento da empresa, naturalmente ela surgirá após o exercício de criação da visão. Ou seja, comece pelo “porquê” não pelo “como”.

No entanto, mesmo seguindo o fluxo Top Down ainda é possível cair na armadilha de causa e efeito. Por isso, siga a dica 2 com muito cuidado e, caso necessário, se baseie em artifícios estatísticos que medem relação entre duas métricas, como a Correlação de Pearson (lembrando sempre que correlação não é causalidade).

5. Tangibilize sua Visão

Recentemente aprendi essa estratégia, que mudou muito o nível das conversas que meus times conseguem discutir e remar em prol da visão. 

Durante a criação da visão do produto, tenha apoio de uma pessoa de design de produto. Quando todas as conversas, métricas e correlações terminarem, em conjunto, encontrem uma maneira de transformar as palavras da visão em algo palpável. Um protótipo, um wireframe, uma jornada, uma blueprint ou qualquer outro artefato que mostre para todos onde o produto estará quando ele alcançar a visão. 

De maneira análoga a frase que escrevemos para a visão, esse artefato será usado de maneira inspiracional. Provavelmente não será ele que será criado, mas com ele todas as conversas se tornam mais orientadas e até mesmo as mudanças que aconteceram durante o processo de materialização da visão são visualmente fáceis de entender, já levando a consideração o trade off de “como esperávamos que seria” versus “como está se tornando”.

 Este artefato também auxiliará em um conceito chamado “Design como Requisito”, auxiliando no processo de criação das histórias. 

6. Crie Milestones e os acompanhe

Agora que entendeu para onde vão, é importante que marcos sejam criados para acompanhamento e para que a visão seja revista. 

Atrele os marcos com lançamentos de versão ou rollouts para usuários. É muito comum que após esses momentos o que era esperado da visão e o que era desejado pela empresa comecem a se afastar, por isso, use os marcos para que, junto com a equipe, possam repassar sobre a visão e entender se ela ainda colabora para as metas da empresa.

7. Comunique

Como boa e velha dica, a comunicação é sempre uma arma poderosa. Não deixe que o bate papo com os interessados pelo produto aconteça só na hora de criar a visão. Mantenha frequência de reports sobre os acontecimentos do produto, bem como conversas estratégicas para entender as metas da empresa podem mudar durante aquele ano. 

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Agora, pense em outro cenário: seu novo produto é um sucesso no mercado, e a demanda cresce a cada dia. No entanto, sua equipe está sobrecarregada e precisa desenvolver novas funcionalidades rapidamente para manter a competitividade. O prazo para a próxima versão do produto se aproxima, mas você não tem tempo ou recursos para expandir a equipe no ritmo necessário.

Esses desafios são frequentes para líderes de produto e tecnologia. A necessidade de entregar resultados de alta qualidade sem comprometer a motivação e eficiência do time é uma constante. É aqui que o Squads as a Service surge como uma estratégia que vai além da simples terceirização de tarefas. Trata-se de potencializar as capacidades internas do seu time, otimizando recursos e acelerando entregas.

LEIA TAMBÉM: Modelos de Terceirização de Projetos de Tecnologia

Como Squads as a Service impulsiona o desenvolvimento e a inovação?

Um dos maiores desafios das lideranças de produto e tech é encontrar o equilíbrio entre velocidade e qualidade no desenvolvimento de soluções. Com Squads sob demanda, sua empresa ganha a capacidade de mobilizar rapidamente times especializados, sem a necessidade de passar por longos processos de recrutamento ou treinamento. Isso oferece agilidade para atender às demandas emergentes, sem comprometer a qualidade das entregas.

Além disso, squads externos trazem uma perspectiva nova e valiosa. A experiência e expertise de profissionais com diferentes bagagens podem gerar soluções criativas e inovadoras, agregando ao que sua equipe interna já faz. Com essa abordagem, a empresa não só acelera o desenvolvimento, mas também ganha insights diferenciados para resolver problemas de maneira mais eficiente.

Outra vantagem importante é que sua equipe interna pode se concentrar no core business, focando em áreas onde são mais eficazes, enquanto os squads externos lidam com projetos específicos ou demandas urgentes. Isso reduz o desgaste do time e melhora a produtividade como um todo.

Acelerando o desenvolvimento sem perder a qualidade

Com o modelo Squads as a Service, a flexibilidade é uma vantagem clara. Você pode ajustar o tamanho e a composição do time conforme as necessidades de cada projeto, garantindo que a empresa se adapte rapidamente às exigências do mercado. Isso mantém a qualidade das entregas, ao mesmo tempo em que evita a sobrecarga de sua equipe interna.

Conclusão

Adotar o modelo de Squads Sob Demanda não é uma solução temporária. É uma estratégia que ajuda a enriquecer a capacidade da empresa de inovar e responder rapidamente às mudanças do mercado. Para líderes que buscam manter a empresa à frente da curva, esse modelo traz agilidade e eficiência, permitindo que sua equipe interna se concentre no que realmente importa, sem perder o ritmo da inovação.

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Existem muitos fatores que influenciam na decisão de como estruturar sua equipe: aqui podemos considerar o tamanho da sua empresa, alocação de investimento, perfil de mercado, momento da economia, um milhão de variáveis. Entre tantas, existe um fator que é inerente aos outros, que não importa as demais respostas, vai ser um fator de grande influência: a visão de produto e a estratégia do seu negócio. 

Traduzindo esse fator em algumas perguntas:

1. Por que sua empresa existe, seu propósito ? 
2. Como ela realiza esse propósito? 
3. O que ela entrega para o seu cliente? 
4. Quem é seu cliente e quais são suas necessidades?
5. Como seu produto contribui para essa estratégia? 

Para ilustrar melhor e trazer um pouco para prática, vou utilizar como exemplo uma plataforma de pagamento, uma empresa americana de médio porte do setor B2B, que nasceu com o propósito de ajudar pequenos e médios e-commerces a aumentar sua conversão de vendas, por meio de uma infraestrutura de vendas otimizada. A empresa oferece para seus usuários, donos dos e-commerces, uma plataforma completa de acompanhamento de vendas, onde podem encontrar dash de vendas, diversos modelos de relatórios financeiros, histórico de pagamentos recusados, entre outros. Além disso, os usuários podem contar também com recursos para impulsionar suas vendas, como checkout customizável, links de pagamento e serviços de recuperação de venda. 

Como isso ajuda na estruturação do time de produto: 

Estamos falando de pagamentos online: claro, segurança é importante em qualquer mercado, mas sabemos que lidar com dinheiro, principalmente dos nossos clientes, é super delicado. Aqui está sua primeira dica: sua empresa vai precisar de um time de produto focado em segurança. Dentro desse escopo temos inúmeros assuntos, que podem ser divididos por Squads, dependendo do tamanho da sua empresa. Nesse escopo vão entrar todas as questões de LGPD, tanto relacionadas aos seus usuários (que são os donos do ecom) tanto dos clientes deles (os compradores finais), como as infinitas regras e validações de antifraude, bloqueios contra ataques, entre outros. 

“A segurança é a base fundamental de qualquer fintech. Sem segurança, não há confiança, e sem confiança, não há clientes.” (David Vélez, CEO e cofundador do Nubank, 2023)

Como você está lidando com vendas e, consequentemente com dinheiro, sua empresa vai precisar de um time de produto focado em finanças. Essa Squad vai ser responsável pelos pagamentos de recebíveis, estornos, liberação de saque, taxas de pagamentos, entre outros. 

LEIA TAMBÉM: Por que Squads as a Service pode ser a estratégia ideal para acelerar inovação em Fintechs?

“Os profissionais de produto em fintechs precisam ser capazes de falar a linguagem das finanças. Eles precisam entender os diferentes produtos e serviços financeiros, bem como os riscos e regulamentações do setor.” (Christina Sass, ex-COO do PayPal,2022)

E se sua empresa tiver uma cultura mínima de produto, é óbvio que vai precisar de um time de produto focado na experiência do usuário (eu mesma acho que deveria ser obrigatório em qualquer área de produto rs). Como no exemplo temos dois tipos de experiência, a dos donos do e-commerce e a dos clientes dos e-commerce, o ideal seria ter uma Squad focada na necessidade de cada um (mas claro, dependendo do tamanho da sua empresa, fica tudo dentro de um mesmo escopo, e está tudo bem!). Aqui o importante é entender quais são as necessidades de ambos os lados, qual tipo de checkout eles gostariam de ter, com esse checkout deve ser para garantir a melhor experiência para quem está pagando, quais são outras formas de pagamento do mercado atual (link de pagamento, pix, whatsapp!), como que podemos deixar claro para esses usuários como andam suas vendas e a saúde do seu negócio! Ainda pode entrar toda a parte de pós-venda, com acompanhamento de pedido, NPS, ações de CRM. Enfim, aqui as possibilidades são infinitas! 

“A experiência do usuário não é apenas um diferencial, é uma necessidade. As fintechs que ignoram a experiência do usuário estão fadadas ao fracasso.” (Ron Shevlin, diretor de pesquisa do Cornerstone Advisors, 2019)

Outro time que é comum em empresas com forte cultura de produto e tecnologia, é um time de produto focado em arquitetura. Ter um time focado em arquitetura é algo que traz alta alavancagem, agilidade e performance para o produto e, consequentemente, para o negócio. Quando temos um time de arquitetura direcionando o desenvolvimento da tecnologia base da empresa, as demais squads conseguem focar seus esforços em seus escopo e ganham velocidade e segurança para propor inovações. Isso é importante para qualquer empresa de tecnologia, mas ainda mais para fintech, um mercado com  concorrência está cada vez mais forte, é necessário inovar e evoluir com velocidade, mas sem deixar de garantir a segurança do negócio.

“Geralmente, é fácil ver quando uma empresa não prestou atenção na arquitetura quando montou seus times. Primeiro, os times sentem como se estivessem constantemente lutando contra a arquitetura. Segundo, interdependências entre os times parecem desproporcionais. Terceiro, e na realidade por causa das duas primeiras, as coisas se movem lentamente e os times não se sentem empoderados” (Marty Cagan, Silicon Valley Product Group, 2018)

Dito isso, a estrutura ideal do time de produto ficaria assim (montei um esquema visual, acredito que sempre fica mais claro):

Como disse, essa é uma divisão ideal de uma equipe de produto, mas ela pode variar muito dependendo do tamanho da empresa, o tamanho do time e o quanto é investido na área de produto e tecnologia. Em muitas realidades, o escopo dessas tribos se misturam e acabam dando mais foco para o assunto mais cross da empresa. 

SAIBA MAIS: Estruturação de Times de Tecnologia

OBS: aqui estou utilizando o termo “tribo”, pois dentro de empresas grandes, cada um desses macro assuntos podemos ter mais de uma squad. Por exemplo, dentro da Tribo de Experiência, podemos ter uma squad focada na experiência do usuário (dono do e-commerce) e outra focada no cliente (comprador). Porém, em muitas empresas a realidade é que cada uma das tribos citadas acima se configuram em squads.

Quando falamos do tamanho de Squad, o mínimo que se espera encontrar é 1 product manager, para 2 engenheiros (desenvolvedores) e um product design. De novo, isso pode variar de acordo com o porte da empresa e algumas squads podem contar inclusive um engenheiro de dados e um engenheiro de testes (também conhecido como QA). Caso queira saber mais sobre estrutura de produtos no geral e o papel de cada membro da squad, um livro clássico (e eficaz) que pode te ajudar nisso é o Inspired, ou Inspirado, na versão em português. 

Uma boa prática extremamente relevante é fazer uma revisão dessa estrutura de forma periódica, buscando entender os seguintes pontos:

1. O meu produto está contribuindo com o sucesso do meu negócio? 
2. As tribos estão alinhadas com os KPIs e métricas priorizadas pela empresa?
3. Meu cliente está tendo, além de suas necessidades básicas, uma experiência incrível?
4. O time está conseguindo inovar e gerar vantagem competitiva para o nosso negócio? 

As respostas dessas perguntas vão te ajudar a entender se a área de produto está atendendo e se adequando ao crescimento e objetivos da empresa. 

“Perceba que a estrutura ideal da área de produtos é um alvo móvel. As necessidades da área devem e mudarão ao longo do tempo”  (Marty Cagan, Silicon Valley Product Group, 2018)

Conclusão: A estrutura ideal da equipe de produto dependerá do tamanho da empresa, da natureza dos seus produtos e da sua cultura organizacional. No entanto, os princípios de agilidade, foco no cliente, expertise em tecnologia e finanças são universais e devem ser considerados por todas as fintechs que desejam ter sucesso.

E aí, faz sentido para você? Qualquer coisa me chama lá no linkedin e vamos trocar uma ideia!

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Antes de adentrarmos mais especificamente nos modelos e ferramentas, é primordial compreendermos as ambições do negócio. Uma desconexão entre a estratégia de negócios e as táticas de produto pode acarretar em perdas de oportunidades de mercado, redução da competitividade, desperdício de recursos, insatisfação do cliente, dificuldades na execução, ruptura na cadeia de valor e impacto negativo na reputação da marca. Portanto, o alinhamento é essencial para mitigar tais consequências.

Para avaliar o alinhamento entre as táticas de produto e a estratégia de negócios, é fundamental examinar se os objetivos do produto contribuem diretamente para os objetivos estratégicos da empresa. Deve-se analisar a clareza na comunicação e o entendimento entre as equipes acerca de como as táticas de produto suportam a estratégia global.

Além disso, é necessário avaliar se as alocações de recursos estão alinhadas com as prioridades estratégicas e observar a consistência entre a proposta de valor do produto e os diferenciais estratégicos principais. Adicionalmente, a análise dos resultados e métricas de desempenho do produto em relação aos indicadores-chave de sucesso do negócio é essencial.

A escolha do framework depende da estratégia específica da empresa e das metas que deseja alcançar. Adaptar e combinar diferentes frameworks pode ser necessário para atender às necessidades únicas de cada organização. Ao escolher um framework de produto que se alinhe à estratégia da empresa, considere os seguintes pontos:

1. Metas e Objetivos: Verifique se o framework ajuda a alcançar as metas e objetivos específicos da empresa, como crescimento, diferenciação ou eficiência operacional.
2. Cultura Organizacional: Escolha um framework que se adapte à cultura e aos valores da empresa, garantindo a aceitação e adoção pela equipe.
3. Necessidades do Mercado: Avalie se o framework permite atender às necessidades e demandas do mercado-alvo da empresa de forma eficaz e diferenciada.
4. Flexibilidade e Escalabilidade: Certifique-se de que o framework seja flexível o suficiente para se adaptar às mudanças no ambiente de negócios e escalável para lidar com o crescimento da empresa.
5. Experiência da Equipe: Considere a experiência e habilidades da equipe em relação ao framework escolhido, garantindo que eles possam implementá-lo com sucesso.
6. Histórico de Sucesso: Pesquise casos de sucesso e exemplos de empresas que utilizaram o framework com êxito em contextos semelhantes ao da sua empresa.

LEIA TAMBÉM: Como Produto está sendo visto pelas empresas

Como profissional de produto, é crucial obter informações e alinhamento sobre a estratégia e metas do negócio por meio de comunicação aberta, participação em reuniões estratégicas, colaboração com stakeholders, análise de documentação estratégica, feedback dos clientes, métricas e KPIs, adoção de frameworks estratégicos e feedback regular da liderança.

Aqui estão algumas dicas sobre como selecionar um framework de produto adequado para testar, conforme cada tipo de estratégia empresarial mais popular:

– Estratégia de Crescimento

Objetivo: Visa aumentar a participação de mercado, expandir geograficamente ou diversificar produtos.

Frameworks sugeridos:

Lean Startup -> Baseado nos princípios de construir, medir e aprender rapidamente, o Lean Startup enfatiza a experimentação rápida e a interação contínua para desenvolver produtos de forma eficiente. Utiliza ciclos de feedback curtos para validar hipóteses e pivotar rapidamente, se necessário, reduzindo o desperdício de recursos.

OKRs -> OKRs são uma abordagem para definir objetivos claros e mensuráveis, juntamente com resultados-chave que indicam o progresso em direção a esses objetivos. São frequentemente usados para alinhar equipes e indivíduos em torno de metas comuns e manter o foco nas prioridades estratégicas.

– Liderança de Custos

Objetivo: Oferecer produtos ou serviços com os custos mais baixos do mercado.

Frameworks sugeridos:

Lean Manufacturing -> Este framework foca na eliminação de desperdícios em processos de produção, visando reduzir custos. Utiliza técnicas como mapeamento de fluxo de valor, kanban e produção just-in-time para maximizar a eficiência e minimizar o tempo e os recursos desperdiçados.

Total Quality Management (TQM) -> O TQM é um sistema de gestão que visa melhorar continuamente a qualidade de produtos e processos. Ao enfatizar a melhoria da qualidade em todas as áreas da empresa, o TQM pode ajudar a reduzir os custos associados a retrabalho, defeitos e falhas de qualidade.

– Diferenciação

Objetivo: Criar produtos ou serviços únicos e valorizados pelos clientes.

Frameworks sugeridos:

Design Thinking -> Esta abordagem centrada no usuário ajuda a entender profundamente as necessidades e desejos dos clientes, permitindo a criação de produtos inovadores e altamente diferenciados.

Jobs-to-be-Done -> Ao identificar os “trabalhos” que os clientes estão tentando realizar, as empresas podem desenvolver soluções que atendam a esses objetivos de maneira única e eficaz, permitindo uma diferenciação significativa no mercado.

Blue Ocean Strategy -> Este framework enfoca a criação de novos espaços de mercado, onde a concorrência é irrelevante. Ao identificar e explorar oportunidades de mercado inexploradas, as empresas podem criar produtos altamente diferenciados que não têm concorrência direta.

Value Chain Analysis -> Ao analisar todas as atividades de uma empresa, desde a produção até a entrega do produto final, as empresas podem identificar oportunidades de diferenciação em cada etapa da cadeia de valor.

Ansoff Matrix -> Esta matriz ajuda as empresas a explorar diferentes estratégias de crescimento, incluindo a diferenciação de produtos. Ao desenvolver produtos ou serviços que sejam únicos no mercado, as empresas podem atrair clientes que valorizam essa distinção.

– Foco

Objetivo: Concentra-se em atender a um segmento específico de mercado de forma mais eficaz do que os concorrentes.

Frameworks sugeridos:

Segmentação de Mercado -> Identificar claramente o segmento de mercado alvo com base em características demográficas, psicográficas e comportamentais dos clientes.

Persona Development -> Criar personas detalhadas que representam os clientes ideais dentro do segmento de mercado, ajudando a entender suas necessidades, desejos e dores.

Mapeamento da Jornada do Cliente -> Compreender a jornada completa do cliente desde o conhecimento até a compra e a fidelização, identificando pontos de contato e oportunidades de diferenciação.

Teste A/B e Experimentação -> Realizar testes A/B e experimentos para validar estratégias e soluções que ressoem com o segmento de mercado, permitindo ajustes com base em dados e feedbacks dos clientes.

Desenvolvimento Iterativo -> Utilizar abordagens ágeis de desenvolvimento de produtos, como Scrum ou Kanban, para iterar rapidamente e adaptar-se às necessidades específicas do segmento de mercado de forma contínua.

– Eficiência Operacional

Objetivo: Definir metas para otimizar processos internos, reduzir custos operacionais e aumentar a produtividade, visando melhorar a rentabilidade e a competitividade da empresa.

Frameworks sugeridos:

Business Process Reengineering (BPR) ->  Abordagem focada em redesenhar radicalmente processos de negócios para alcançar melhorias significativas em custo, qualidade, velocidade e atendimento ao cliente. Ao reavaliar e redesenhar processos internos, as empresas podem obter ganhos substanciais de eficiência e redução de custos.

Six Sigma –> Metodologia para melhorar a qualidade dos processos, reduzindo a variabilidade e minimizando defeitos e falhas. Ao identificar e corrigir problemas nos processos internos, as empresas podem aumentar a eficiência e reduzir os custos operacionais.

– Expansão Internacional

Objetivo: Definir metas para entrar em novos mercados internacionais ou expandir a presença em mercados existentes fora do país de origem, visando aumentar a base de clientes e diversificar as receitas.

Frameworks sugeridos:

Market Research and Analysis -> Realizar uma pesquisa de mercado abrangente para entender as preferências, necessidades e comportamentos dos clientes nos novos mercados-alvo. Ferramentas como análise SWOT e PESTLE podem ajudar a avaliar o ambiente competitivo e as condições do mercado.

Agile Internationalization -> Utilizar abordagens ágeis para adaptação rápida e eficiente aos novos mercados, permitindo ajustes com base no feedback do mercado e nas condições em constante mudança.

– Transformação Digital

Objetivo: Estabelecer metas para adotar tecnologias digitais e transformar processos de negócios tradicionais, visando melhorar a eficiência, inovação e competitividade da empresa.

Frameworks sugeridos:

Customer-Centric Approach -> Colocar o cliente no centro da estratégia de transformação digital, entendendo suas necessidades, preferências e comportamentos para desenvolver soluções digitais que agreguem valor.

Data-Driven Decision Making -> Basear as decisões de produto em dados e insights, utilizando análises de dados e métricas chave para entender o comportamento do usuário, avaliar o desempenho das soluções digitais e orientar melhorias contínuas.

Platform Thinking -> Adotar uma abordagem de plataforma para desenvolver ecossistemas digitais que conectem clientes, fornecedores e parceiros de negócios, criando valor adicional e oportunidades de negócio.

Um framework de produto adequado é fundamental para o sucesso empresarial, fornecendo uma estrutura para desenvolver produtos alinhados aos objetivos estratégicos. Compreender profundamente os elementos do negócio, como metas, cultura organizacional e mercado, é essencial para escolher e adaptar o framework de forma eficaz. Isso permite uma implementação mais suave e integração com os processos existentes, maximizando o impacto e garantindo resultados consistentes a longo prazo.

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